0
Başarıdan kim sorumlu?
Önce hızlı bir sınav yapalım: Sizce aşağıdaki konulardan hangi departman sorumludur?
1) Üretim departmanında, normun %8,3 üzerinde arıza oranı görülüyor.
Üretim mi yoksa İnsan Kaynakları mı?
2) Kredi departmanında, son 2 yıldır alacak hesapları oranı 30 günden 43 güne çıktı.
Kredi mi yoksa İnsan Kaynakları mı?
3) Nakliyat ve teslimat departmanlarında, depolama alanları ortalama sürenin %64 üzerinde daha yavaş hazırlanıyor.
Nakliyat / Teslimat mı yoksa İnsan Kaynakları mı?
.jpg)
Yukarıdaki örneklerin her birinde hem üç departmanı hem de İnsan Kaynakları’nı işaretlediyseniz, haklısınız. Ama yine de sorabilirsiniz: Nasıl oluyor da İnsan Kaynakları’ndan, bir üretim arızası konusunu çözmek konusunda bilgi sahibi olması bekleniyor? Bunun yanıtı, üretim departmanına teknik yönetim sağlamak değil.
Aslında İK, önce departman için belirlenen performans kriterlerini anlayarak, ardından da görev tasarımlarına yardım ederek ve temel çıktılarını belirleyerek, üretime doğrudan yardımcı oluyor. Daha da ötesi İK, departman içindeki her bir görev için uygun performans ölçütlerini geliştirerek üretim müdürlerine destek vermiş oluyor.
Şimdi ilk örneğe bir bakalım:
Kabul edilebilir normların üzerindeki üretim arıza oranı; para, zaman ve piyasadaki itibar açısından bakıldığında, arzu edilmeyen maliyetler yaratıyor. Bununla birlikte, işi başarıyla yönetmek için gereken liderlik çalışmalarına da zarar veriyor. Örneğin:
a. Alıcılar arızalı ürünlere ödeme yapmadığı için gelir kaybı doğuyor.
b. Arızalı ürünlerin tamiri ya da değiştirilmesi nedeniyle maliyet artışı yaşanıyor.
c. Şirketin itibarı etkileniyor.
d. Süreçlerinin, kabul edilemez arıza oranları yarattığını bilen çalışanları rahatsız bir duruma sokuyor.
Peki, burada İK, denklemin neresinde yer alıyor?
Pek çok şirkette İK, tipik olarak performans değerlendirmelerini ve görev tanımı sürecini yönetir. Sadece idari bir görev olmanın çok uzağındaki bu vakada, İK üretim müdürleri ile ortak çalışarak her bir pozisyon için mantıklı, kritik ve ölçülebilir performans standartları geliştirir. Üretim işlerinin çoğu ekip çalışmasına dayanır. Bir alandaki başarısızlık da, zincirin içindeki potansiyel hataları beraberinde getirir.
Bunu hakkıyla yapabilmek için, tüm işleri ve sonuçlarını, çalışma grubu için belirlenen performans ölçütleri ile hizalayabilmek çok önemlidir. Bu sonuçlar daha sonra departmanın ve organizasyonun iş planı ile hizalandırılır. İK’nın, performans değerlendirme sürecini hakkıyla yönetebilmesi için, üretim departmanı ile ortak çalışarak, hangi çalışanın hangi arzu edilen ölçütler doğrultusunda değerlendirileceğini teyit edebilmesi gerekir. Bunu yapabilmek için, İK uygulayıcılarının üretim süreci hakkında temel ama kapsamlı bilgisi olması şarttır.
Üretim süreci içindeki hata oranlarının elbette pek çok sebebi olabilir. Aşağıdaki bazı konularda ise İK’nın yardımı için bir fırsat yaratılabilir:
1) Yetersiz eğitilmiş personel
a. İK ve üretim, eğitim ihtiyaçlarını belirler, uygun eğitim kaynaklarını tespit eder ve bu eğitimin verilmesini sağlar.
2) Yetersiz finansal destek
a. İK, finans ve üretim ile koordineli çalışarak, nasıl bir bütçenin var olduğunu belirler, bütçedeki engelleri tespit eder, mevcut bütçenin uygun şekilde dağılımını sağlar.
3) Hammadde sorunları
a. İK ve üretim, satın alma ile birlikte çalışarak hammadde sorunlarını belirler, bu sorunlara çözüm arar, tatminkar çözümlerin uygulamasını araştırır. Şirketin satın alma sorumluları, müzakere kriterleri konusunda yetkin mi? Daha etkili satın alma aktivitelerini engelleyen organizasyonel barikatlar mevcut mu?
4) Operasyonun hacmi
a. İK, departman liderleri ile birlikte çalışarak işe alım süreci konusunda herhangi bir değişikliğin gerekli olup olmadığını belirler.
Buradaki temel konu, kabul edilebilir performanstır. Performans, objektif ölçütler ile belirlenmediği sürece, mükemmel performans değerlendirmeler garanti altına alınamaz. İK’nın itibarı ve etkinliği, ancak her departmanla doğrudan çalışmasına ve ortalamanın üzerinde performansa ulaşılmasına yardımcı olmasına bağlıdır.
Ken Moore
