Yönetim Kurulu’nda…

Joanna McDonald, bir şirketin direktörler kurulunda İnsan Kaynakları yöneticisi bulunmasının ne kadar değerli olabileceğini biliyor: Kendisi, şirketi ENSCO’da 16 yıldır bu rolü sürdürüyor.

ENSCO, 2010 yılında yeni bir CEO arayışına girdiğinde, İdari İşler ve İnsan Kaynakları’ndan Sorumlu Başkan Yardımcısı McDonald, kurulun araştırma komitesinde görev aldı. McDonald, “Bir İK yöneticisi olarak bu etkinliğe belli yeteneklerinizi katıyorsunuz” diyor: “Aynı zamanda hem şirket yönetimi şapkanızı hem de paydaşlarınkini takmanız gerekiyor”. ENSCO, yaklaşık 600 çalışanı bulunan 100 milyon dolarlık bir teknoloji şirketi. McDonald kurumdaki üç iç direktörden biri; geri kalan altısı dış (bağımsız) direktörler…

16 yıl öncesinden söz ettiğimizde, McDonald bir istisnaydı. O dönemde bir kuruldaki dış direktörleri bile CEO’lar ve diğer şirketlerin başkanları oluşturuyordu. Ancak bu durum, yetenek yönetiminin stratejik öneminin giderek daha fazla farkına varılmasıyla değişmeye başladı. Çünkü bu fonksiyon, organizasyonun kurumsal hatalarla başa çıkma becerisini doğrudan etkiliyor.

İnsan ve stratejinin kesiştiği nokta…

ACCO Brands’in yönetim kurulu üyelerinden biri olan Tom Kroeger de, “İnsan Kaynakları’ndan Sorumlu yönetici, yönetim kuruluna girdiğinde insan ile stratejinin kesiştiği bir bakış açısını da oraya taşıyor ve giderek daha çok şirket bunun farkına varıyor” diyor. Şu anda danışmanlık yapan, geçmişte tümü halka açık şirketler olan Sherwin Williams, Office Depot ve Invacare’in İnsan Kaynakları yöneticisi olarak görev yapan Kroeger, şimdi ACCO Brands’in yönetim kurulunda bulunuyor. “Yönetimin, tüm liderlik ekibini kurumsal stratejiyi yürütecek şekilde geliştirdiğinden emin olmak istiyoruz” diyen Kroeger, sözlerini şöyle sürdürüyor: “İK, yönetim kurulunda temsil edildiğinde bu tür tartışmalar yönetim değişikliklerinden aylar değil, yıllar önce gündeme getiriliyor”.

Kroeger, İK yöneticilerinin yönetim kurullarında görev yapma şansının giderek artacağından ikna olmuş durumda. Ona göre, yönetim kurullarındaki İK ve ücret yönetiminden sorumlu komiteler, “yeni denetim komiteleri” haline geliyor. Aynı zamanda, CEO’lar da daha seyrek olarak dışarıdaki yönetim kurullarında görev yapıyor. “Yönetim kurulu adaylığı konusunda bir kaynak ve talep dengesizliği görmeye başlayacağız” diyor Kroeger: “Dış yönetim kurulu üyelerinde tercih edilen klasik profil, hali hazırda görevdeki CEO’lar idi. Şimdi giderek daha fazla CEO, ‘Hayır, teşekkürler’ diyor”.

“Tam bir İK yöneticisi ve iş lideri” olmak için
önemli ve mantıklı bir adım

ACCO Brands’in yönetim kuruluna, İK uzmanlığının eklenmiş olması, kurumun İK Yöneticisi David Kaput tarafından da memnuniyetle karşılanıyor. “Stratejik iş ve İK planlamanın düzeyi giderek artıyor” diyen Kaput, yönetim kurulunda ve ücret yönetimi komitesinde aktif ve doğrudan rol alıyor ve bunu mantıklı bir kariyer patikası olarak görüyor. Kaput’a göre bu, “daha tam bir İK yöneticisi ve iş lideri” haline gelmek için doğal ve önemli bir adım…

Bir kariyer patikası olarak
Yönetim Kurulu hizmeti

McDonald, yönetim kurulunda görev yapmayı bir kariyer hedefi olarak görmediğini ancak bu deneyimin ENSCO’daki İK fonksiyonunun değerini artırdığını fark ettiğini söylüyor: “Daha iyi bir İK’cı haline gelmenizi sağlıyor” diyor McDonald: “Hali hazırda bildiklerimi artırdı ve ardından bunları yeni bir seviyeye taşıyarak farklı bir biçimde uygulamamı sağladı. Gerçekten heyecan vericiydi ve bu fırsatı gerçekten takdirle karşıladım”.

McDonald yönetim kuruluna katıldığında, şirketinin ticari ve rekabetçi konumunu daha derinlemesine öğrenmek durumunda kaldığını söyleyerek, şunları aktarıyor: “Biz teknik bir şirketiz. Yönetim kurulu teknik sunumlar için tesislere gidiyordu. Şirket, yeni yönetim kurulunu teknoloji ve strateji konusunda eğitirken, gerçekten ortaya bir öğrenme eğrisi çıktı”.

Uzmanlar da, yönetim kurulunda görev yapmanın İK profesyonelleri için gerçekçi bir hedef olduğunu söylüyor: “Tepe yöneticilerin yüzde 70’i çalışan bağlılığının kritik bir konu olduğunu düşünüyor. Bu da İK profesyonelleri için iyi bir haber”. Onlara göre, Fortune 100 şirketlerinin yönetim kurullarına girmek zor olsa da, binlerce küçük şirket olduğunu unutmamak gerekiyor: “Bu şirketlerdeki tepe yöneticiler, ticaret dilinden konuşabilen ve stratejik düşünebilen İK’cı meslektaşlarını arıyor”.

Stratejik düşünme becerinizi keskinleştirin

Uzmanlara göre, organizasyonlarında stratejik ortak haline gelmek isteyen İK profesyonellerinin üzerinde durması gereken beş kritik yetkinlik var:

• Ticari kavrayış
• İnnovasyon
• Liderlik
• Ölçütlerin kullanımı ve geliştirilmesi
• İş birimine özel işgücü yönetimi bilgisi

Uzmanlar, İK yöneticilerin hali hazırda sadece yüzde 10’unun, yönetim kurulu üyeliği rolüne adım atabilmek için gereken yetenek ve becerilere sahip olduğunu; ancak yüzde 60’ının buna yakın olduğunu dile getiriyor: “Öğrenmeniz gerekenlerin çoğunu, işbaşında öğrenebilirsiniz”.

Peki, bir İK Müdürü bu beş yetkinliği geliştirmek için neler yapabilir? Uzmanlara göre, İK Müdürlerinin yetenek ve işe alım kararlarına, organizasyonun bütünsel performansı açısından bakması gerekiyor. İşte onların gözünden bir karşılaştırma: “İyi bir İK yöneticisi, ‘Çalışanlarımızın bağlı hale getirilmesi gerek; böylece şirketten ayrılma oranları azalır’ der. Bir yönetim kurulu üyesi gibi düşünebilen İK yöneticisi ise şunu söyler: ‘Bağlı çalışanların şirketten ayrılma oranı düşüktür; bu da daha iyi müşteri ilişkileri ve bu müşterilerin artırdığı gelir akışı anlamına gelir’. Bu ikinci bakış açısında, çalışan bağlılığı ticari sonuçlarla ilişkilendirilmiş olur”.

Uzmanlara göre, İK Müdürleri bilgilerini artırmak için proaktif olarak fırsatlar aramalı. The Corporate Executive Board tarafından yapılan bir araştırmaya göre, etkili gelişim stratejileri arasında şunlar yer alıyor:

• Bir ticari sorunu çözecek yeni bir program belirlemek ve geliştirmek için bir bölüm müdürü ile çalışmak.
• Hedefler arasında belli ödünler gerektiren temel bir sorun belirlemek, ardından bir çözüm geliştirip önermek.
• Kritik ticari bir sorunu çözecek yeni bir İK inisiyatifi geliştirilmesine ve uygulanmasına liderlik etmek.
• Bir birleşme, satın alma veya benzeri büyük bir girişim içinde görev alarak, bu değişimlerin gelecekteki işgücünü nasıl etkileyeceğini anlamak.

Mesleğinizin ustası, iş alanınızın öğrencisi olun

Uzmanlar, bu tür stratejileri, şimdilerde “etki deneyimi” olarak adlandırılan kavramı; yönetim kurulu için çok önemli olan derin sektör bilgisini geliştirmek için büyük bir fırsat olarak görüyor. “Mesleğinizin ustası, iş alanınızın öğrencisi olun” diyor uzmanlar: “Yetenek ve ücretlendirme konularında otoritenin sesi siz olun. Ama bunun yanı sıra, işin ve stratejinin kendisi konusunda da sesinizin çıkması gerekiyor”.

ABD’de bazı kurumlar, yönetim kurulundaki İK yöneticilerine destek vermek için onların özel kurslara ve sertifika programlarına devam etmesini; böylece kurumsal yönetimden etik konularına, finansal bildirimlerden farklı komitelerin çalışmalarına kadar pek çok farklı konuda bilgi almalarını sağlıyor.

İK’nın rolünü yüceltmek

New York’taki CTPartners adlı seçme – yerleştirme firmasının ortaklarından olan, İK uygulamasının başındaki Daniel Kaplan, ekonomik krizin İK liderliği profilinin yükselmesine yardımcı olduğunu çünkü artık fırtınalı ekonomide gemilerini yönetmek zorunda kalan organizasyonlar için yetenek yönetiminin merkezde yer aldığını belirtiyor. Nitekim CTPartners’ın direktörler arasında yaptığı ankette de, İK uzmanlığının eksikliği büyük bir noksan olarak belirtiliyor.

Kaplan, CEO’ların ve Finans yöneticilerinin genellikle yedekleme planlamasının nasıl yapılması gerektiğini anlamadığını ve yetenek sıralaması konusunda nasıl sorular sormaları gerektiğini bilmediğini de vurguluyor. Bu nedenle Kaplan’a göre, CEO’ya bağlı çalışan ve liderlik ekibi üyesi olan bir İK Direktörü bu konuda ciddi bir etki yaratabilir: “Bunun sağlanabilmesi için İK yöneticisinin yönetim kurulunda yer alması gerekiyor” diyor Kaplan: “İK en temel değeri, yetenek portföyünde yaratıyor. Bu da fonksiyonun değerini artırıyor. Üstelik yönetim kurulunun gündemine aldığı ticari konuların çoğu aslında İK’nın iyi olduğu alanlarla ilgili. Bunların arasında ücret ve ödüllendirme stratejisi, özellikle birleşmelerdeki kültür yönetimi, yetenek yönetimi, yedekleme planlaması ve iletişim yer alıyor”.

Deneyim kazanmak

Pek çok İK uygulayıcısı, kar amacı gütmeyen bir organizasyonun yönetim kurulunda görev almanın, bu konuda deneyim kazanmanın mükemmel bir yolu olduğunda hemfikir. “Kar amacı gütmeyen organizasyonların yönetim kurulları, İK Müdürleri için mükemmel bir gelişim deneyimi” diyor uzmanlar: “Bir organizasyonun nasıl yönetildiğini görebiliyorsunuz. Üstelik bunların içinde yer almak çok daha kolay”.

Ancak burada önemli olan nokta, seçici davranmak... Çünkü uzmanlara göre, sadece yönetim kurulunda yer almak tek başına yeterli olmuyor. Zor kararlar verebileceğiniz, yeni ürünler geliştirebileceğiniz ve organizasyonun yönünü değiştirebileceğiniz bir kurum seçmek çok önemli. Öte yandan, tutkulu olduğunuz ama aynı zamanda çözebileceğiniz mücadele alanlarının bulunduğu kar amacı gütmeyen organizasyonlara yönelmek de önemli. 

                                                                                                                                                                                     Alice Andors