A’dan Z’ye “Stratejik İK Yönetimi”

Stratejik İK… Ama nasıl?

Zirve, Korn Ferry Ülke Müdürü Şerif Kaynar’ın moderatörlüğünde gerçekleşen “Stratejik İK… Ama nasıl?” başlıklı panelle açıldı.

Avea Kıdemli İK Direktörü Bahattin Aydın, BSH İnsan Kaynakları Direktörü Işık Gürol ve TEB Grubu İK ve İletişimden Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Doç. Dr. Nilsen Altıntaş’ın katılımıyla gerçekleşen panelin açılışını yapan Kaynar, son 10 yıldır Türkiye’de İK alanında çok yol kat edildiğini belirttikten sonra, aile şirketlerinde ise İK’ya verilen değerin, patronların konuya ne kadar önem verdiği ile bağlantılı olduğuna işaret etti. Konuşmasında, tepe yöneticileri bulma konusundaki pazarın, özellikle Çin ve Hindistan başta olmak üzere gelişmekte olan ülkelerde mevcut olduğuna da değinen Kaynar, bu konuda bilgileri katılımcılarla paylaştıktan sonra, 2012 yılında yeni bir ekonomik kriz korkusunun yaşandığını; krizlerde de Türkiye’de akla öncelikli olarak eleman çıkarmanın geldiğini dile getirdikten sonra, “Olası bir krizde, tüm konuşulan stratejik İK projeleri ne olacak?” sorusunu gündeme getirdi.

Farkındalık önemli…

Kaynar’ın sözü bıraktığı Bahattin Aydın ise sözlerine, “İK’yı farklı kılan noktanın, insana yakın olmak” olduğunu belirterek başladı. Şirketin içindeyken, dışarıdaymış gibi bakabilmenin önemine de vurgu yapan Aydın, sözlerini şöyle sürdürdü: “Her şey farkındalık ile başlıyor. ‘İK’yı nasıl biliyorsunuz? İK, bir ürün olsaydı kim alırdı?’ gibi soruların yanıtlarını alabilmek çok önemli. Biz şu anda Avea’da iş ortağıyız ve işin lideri gibi davranmayı hedefliyoruz” dedi.

İK’nın stratejik olabilmesi için organizasyon için değerli olanları bulmanın, desteklemenin önemine vurgu yapan Aydın, “Peki, bunu kim yapacak? Bu, bizim rolümüz olsa bile, işin sahibi olan yönetici ile birlikte hareket edebilmeliyiz. Aksi durumda, bu entegrasyonun yaratılamaması sorun yaratır”. Aydın, konuşması sırasında Avea uygulaması hakkında da ayrıntılı bilgiler verdi.

“İK’nın olmazsa olmazlarının dışına çıkın”

Aydın’ın ardından sözü alan isim, Doç. Dr. Nilsen Altıntaş oldu. Gün geçtikçe rekabetin daha da arttığını, yeni neslin beklentilerinin ve ekonomik şartların üst yönetimi baskı altına aldığını belirten Altıntaş, bunun sonucu olarak alternatif senaryolar geliştirmenin gündeme geldiğini; değişime hızla adapte olacak dinamik organizasyon yapılarına ulaşmak gerektiğini dile getirdi.

Son 10 yılda İK konusunda çok yol alındığını, ancak stratejik İK konusunda atılması gereken daha çok adım olduğunu belirten Altıntaş, İK’nın stratejik ortak olabilmesi için yönetim kurulunun buna nasıl baktığının değil, İK’nın yetkinlik ve performansının belirleyici olduğunu vurguladı. İK’nın, kurumu alıp sürükleyen bir vizyon lideri olabileceğini yönetime göstermenin yolunun, “olmazsa olmazların” dışına çıkmak olduğunu dile getiren Altıntaş, “Kurumun iş dinamiklerini, rekabetin koşullarını anlamak, değişimleri yorumlamak konusunda kendimizi geliştirmemiz gerekiyor” dedi. Altıntaş konuşması sırasında TEB uygulamaları hakkında da bilgi verdi.

Şirket stratejisi ile İK stratejisini birleştirmek için,
balanced scorecard…

Panelin son konuşmacısı olan Gürol, sözlerine “Kriz söylentileri bir yanda, bir yanda emekleme aşamasında olan aile şirketleri İK’sı var. Bunlar önümüze bir fırsat koyuyor; varsa stratejik kaslarımızı kullanabileceğimiz bir ortama giriyoruz” diyerek başladı.

Eğer şirket stratejisi ile İK stratejilerini birleştirmek istiyorsak, balanced scorecard’dan yararlanmak gerektiğini ifade eden Gürol, bu aracın eğer doğru kullanılırsa İK’yı stratejik bir noktaya taşıdığını belirtti. Gürol, konuyla ilgili olarak BSH uygulamasından örnekler de sundu.

Balanced scorecard ile birlikte “iş ve İK planlarının uyumlandırılmasının” da önemli olduğunu vurgulayan Gürol, bunların İK’ya adım attırabilecek noktalar olduğunu dile getirdi. Gürol sözlerini; “Ne kadar stratejik, ne kadar operasyonel düşündüğümüz önemli. Stratejik düşünme tarafında eksiğimiz varsa buna odaklanılmalı. Stratejiye zaman ayırmak ve operasyonel mükemmeliyet için de teknoloji şart” diyerek noktaladı.

“Kar etmeyi ne kadar desteklersek,
oyunun o kadar içindeyiz”

Panelin ardından gerçekleşen oturumun konuşmacısı, “İK, oyunun neresinde?” başlıklı konuşmasıyla Yıldız Holding İK Genel Müdürü Ege Karapınar oldu. Konuşmasına, dünden bugüne İK’nın geldiği noktayı kısaca değerlendirerek başlayan Karapınar, katılımcılarla dünyadaki bazı trendlerden örnekler de paylaştı. “Bu eğilimlere bakmak, bize neler düştüğünü anlamak açısından önemli” diyen Karapınar, globalleşmenin sonucu olarak artık her şeye ulaşabilir durumda olduğumuzu, bunun da artan yetenek mobilitesini beraberinde getirdiğini, müşteri ve tüketici tarafında sürekli bir innovasyon beklentisinin söz konusu olduğunu, aile yapılarının değiştiğini dile getirdi. “Dünyada bu trendler varken, biz de yerimizde duramayız. Şirketler kendini değiştirmek durumunda” diyen Karapınar, özellikle Y kuşağının beklentileri nedeniyle organizasyonların çalışma şekillerini değiştirmesi gerektiğini dile getirdi.

İnsan Kaynakları’nın, aslında bu değişim sürecinin tam ortasında olduğunu vurgulayan Karapınar, “Kar etmeyi ne kadar desteklersek oyunun o kadar içindeyiz. Değişim liderlerinden biri olarak, proaktif davranmak kolay değil, ama hedefimiz bu olmalı” dedi.

Karapınar, oturum sırasında “İK artık ne değil?”, “İK kendi yetkinliklerini nasıl artırmalı?” ve “Nasıl stratejik ortak olacağız?” sorularının yanıtlarını da katılımcılarla paylaştı.

Bir uygulama örneği: Bilim İlaç

Stratejik İK Yönetimi Zirvesi”nin bir başka konuşmacısı da, Avrupa’da 30 bin seçkin kuruluşun uyguladığı EFQM Mükemmellik Modeli uygulamalarını ülkemizde başarılı bir şekilde hayata geçirerek 2011 yılında Avrupa Kalite Ödülü’nü kazanan Avrupa’daki ilk ilaç şirketi olan, ayrıca 4 kategoride de Başarı Ödülü alarak yine bir ilke imza atan Bilim İlaç’ın İK Direktörü Aykut Bora oldu.

Bilim İlaç’ta 4 yıllık dönemler halinde uygulanan Stratejik Planlarda çalışan yönetimi konularının stratejik bir öncelik olarak ele alındığını, “Yetkin ve Bağlı Çalışanlar”ın da kilit başarı faktörü olarak kabul edildiğini aktaran Bora, “Bilim İlaç İK Politikası da kuruluşun misyonunu gerçekleştirerek vizyona ulaşmak için tanımlanmış olup, çalışan yönetimi ile ilgili stratejik ve taktik tüm iyileştirmeler her stratejik plan döneminde ele alınıyor ve yıllık planlarda performans göstergeleri ile çalışanların bireysel hedeflerine kadar indirgeniyor” dedi.

Aykut, oturum sırasında Bilim İlaç “Stratejik İK Yönetimi” örneği ile Stratejik Plan ve İK Stratejilerinin nasıl ilişkilendirildiğini ve hayata geçirildiğini ayrıntılı olarak katılımcılarla paylaştı.

3 boyutlu stratejik İK

Turkcell İK Genel Müdür Yardımcısı Meltem Kalender de, zirvede konuşmacı olan isimlerden biri oldu. “İK’nın stratejik olabilmesi için 3 boyut olduğuna inanıyoruz” diyen Kalender, bunları şöyle açıkladı: “Bunlardan ilki içinde bulunduğumuz ortamı anlamak ve yorumlamak... Bunun içinde dünyanın içinde bulunduğu ekonomik krizi yorumlamaktan tutun da faaliyet gösterdiğiniz sektörün dinamiklerini doğru analiz etmeye varan bir çalışma yatıyor. Ardından bir başka boyut geliyor; alanımızdaki eğilimleri fark etmek ve sürekli izlemek… Yönettiğimiz alan ile ilgili trendlerin neler söylediğine bakıyoruz. Ve son boyut olarak da yarattığımız bu etkiyi kendi özgün çözümlerimiz, uygulamalarımızla nasıl destekliyoruz sorusuna vereceğimiz yanıtlar da bizi etkiliyor”.

İK stratejilerini belirlerken organizasyon stratejilerine, kültüre ve ilişkilere baktıklarını ifade eden Kalender, konuyla ilgili çalışmalarının ve uygulamalarının ayrıntılarını katılımcılarımıza aktardı.

Kurum değerleri, kurum hedefleri…

Zirvenin konuşmacılarından biri de, Prof. Dr. Acar Baltaş oldu. “Kurum değerlerini kurum hedefleriyle bütünleştirmek” başlıklı bir konuşma yapan Baltaş, örnekler ve araştırma sonuçlarını paylaştığı bu oturumda, günümüz dünyasında rekabette ayakta kalmanın birçok kurum için yenilikçilik ve yaratıcılıkla mümkün olduğunu belirtti.

Yenilikçilik ve yaratıcılığın hayata geçmesinin, kurum içinde bilgi teknolojilerinin kullanılmasına, yetenekli çalışanlara ve hoşgörülü bir kurum iklimine ihtiyaç gösterdiğini dile getiren Baltaş, hoşgörülü bir kurum ikliminin ise buna uygun kurum değerleriyle gerçekleştiğini vurguladı. Çalışanlara işleri üzerinde kontrol imkanı sağlamayan, gayretle ödül arasında ilişki kurmayan ve sonucu sadece sayılarla ölçme eğiliminde olan bir yönetim anlayışının yenilikçilik ve yaratıcılığın yaşanmasına imkan sağlamayacağını belirten Baltaş, kurumsal yapı içerisinde değerleri hayata geçirmenin neden zor olduğuna, ancak bunun gerçekleşmesi sonucunda “ ruhunu kapıda bırakmayan” iş arkadaşları ile çalışmanın nasıl doyumlu ve eşsiz bir yaşantı olacağına açıklık kazandırdı.

“Düşleriniz, stratejilerinizin temelidir”

Finansbank İK Genel Müdür Yardımcısı Hakan Alp de, zirvede deneyim ve önerilerini katılımcılarımızla paylaşan isimlerden biri oldu. Konuşmasını örneklerle zenginleştiren Alp, anlamlı bir amacı, sağlam bir vizyonu olan ve bütüne odaklı çalışanların, enerjilerini en üst düzeyde işe aktaracaklarını belirterek, geleceğin, “geleceği bütün olarak görenler ve kalpten inananlar tarafından şekillendirildiğini” söyledi.

“Ancak iyi ve sahiplenilmiş bir vizyonla, farklı odaklara yönelen enerji ve dinamizm bir araya getirilebilir. Ve sonuçta ortaya olağanüstü, sıra dışı işler çıkar. Eğer hayaliniz ve tutku ile bağlandığınız bir vizyonunuz varsa stratejik düşünmeye yatkınsınız demektir” diyen Alp, sözlerinizi “Düşleriniz, stratejilerinizin temelidir” diyerek noktaladı.

… Ve tepe yönetimin İK’dan beklentileri

Stratejik İK Yönetimi Zirvesi, Unida Danışmanlık Kurucu Ortağı Saide Kuzeyli’nin yönettiği, TÜVTURK Genel Müdürü Kemal Ören ve Arzum Yönetim Kurulu ve İcra Kurulu Başkanı T. Murat Kolbaşı’nın konuşmacı olduğu “Tepe yönetim İK’dan ne bekliyor?” başlıklı panelle son buldu.

Kuzeyli’nin, İK’nın “zor bir zanaat” oluşunu açıklamasıyla başlayan panelde Ören ve Kolbaşı, İK’yı nasıl gördüklerini ve neler beklediklerini paylaştı. Ören, “Ben bir Genel Müdür olarak sürdürülebilirlik, yaratıcılık, farklı düşüncelere ihtiyaç duyuyorum. Bu da insan kaynağı ile mümkün ve bu nedenle çok önemli” derken, Kolbaşı da “İK’nın önemini erken keşfedip kurumun içine entegre etmemiz büyük gelişme yarattı” dedi.

Ören, Kuzeyli’nin “Bir Genel Müdür nasıl bir İK yöneticisi ister?” sorusuna, “Mükemmel ilişki yoktur, bu nedenle İK’nın da üst yönetimi yönetebiliyor olması gerek” yanıtını verirken, Kolbaşı da “Benim modelimde İK da dahil tüm direktörlüklerin bize bir şeyler katabilmesini ve işine hakim olmasını beklerim” dedi. Ören ve Kolbaşı ayrıca, İK’nın adaletli bir performans değerlendirme ve kariyer planlama sistemleri kurmasının önemine vurgu yaptı.

Konuşmacılar daha sonra katılımcılardan gelen soruları yanıtladı.