0
Zirveye giden yollar da değişti! Adanmışlar yerine dışarıdan gelen CEO’lar...
Dışarıdan bakılınca bir riskti; fakat Timuray’ın kanıtlanmış bir yönetim başarısı söz konusuydu ve CEO’luk için sektörel deneyim veya şirket kıdeminin o kadar da gerekli değildi. Velhasıl, son yıllarda Vodafone Türkiye’nin gözle görülür yükselen başarı çıtası Timuray’ın CEO’luk için ne kadar doğru bir seçim olduğunu kanıtlıyor. Bunun dünyada bir benzeri de Edward D. Breen’in Tyco International şirketine CEO olarak gelmesi, medya ve iş dünyasında çok fazla konuşulmuştu. Bunun nedeni ise Breen’in şirkette uzun yıllar geçirmiş, elit bir akademik alt yapıdan gelen, şirketin kendi yetiştirdiği ve şirket içi basamakları atlayarak bu pozisyona ulaşmış biri olmamasıydı. 46 yaşındaki Breen, başka bir şirkette kurumsal basamakları tırmanıp Tyco’da CEO olarak duyurulduğunda, henüz bu şirkette tek bir iş bile yapmamıştı.
EDS’deki en başarılı İnsan Kaynakları yöneticilerinden biri olan Tracey M. Friend ise önceki işlerinden edindiği birikimlerin EDS’deki pozisyon için iş görüşmesine gittiğinde kendisine büyük bir avantaj sağlayacağını biliyordu. Friend’e göre yetenekler ve yetkinlikler kapıları aralamakla kalmıyor, açıyor.
Atlanta’daki Russell Corp. şirketinde İnsan Kaynakları’ndan sorumlu genel müdür yardımcısı görevine getirilen Ed W. Flowers ise, daha önce hiç çalışmadığı bir şirkete üst yönetimin bir parçası olarak girmeyi kendisinin de beklemediğini itiraf ediyor. Russell’den önce çalıştığı şirkette İnsan Kaynakları direktörü olarak görev yapan Flowers, iyi bir kariyere ulaşmanın artık tamamen performansa dayalı olmaya başladığını söylüyor.
Wharton İnsan Kaynakları Merkezi Direktörü Peter Cappelli ve Instituto de Empresa profesörlerinden Monika Hamori, 1980 ve 2001 yılları arasında Fortune 100 listesindeki yöneticileri karşılaştıran araştırmalarında; Breen, Friend ve Flowers gibi birçok yönetici ve işe alım uzmanının kaçınılmaz olarak karşılaştığı durumu şu cümleyle özetledi: “Son yirmi yılda, yönetici koltuğuna giden yol ve o koltuğa giden kişilerin özellikleri inanılmaz bir değişime uğradı.”
Araştırma sonuçlarına göre, bugünün yöneticileri yirmi sene öncekilere göre çok daha genç. Bu yöneticiler arasında kadınların oranı eskiye göre çok fazla artmış durumda. Yönetici koltuğuna giden yolda çok daha hızlı (1980’dekilerden 4 yıl daha hızlı) ve kolay ilerlemek mümkün. Üst kademeye geçmek için beklenen süre öncekilerle karşılaştırıldığında 5 yıl daha az. Aynı zamanda, farklı bir şirkette üst pozisyonlardan başlama imkanı da çok fazla. Bunların yanında, artık uzun yıllar aynı şirkette çalışmış, kurumuna bağlı ve yöneticilik basamaklarına doğru yavaş adımlarla ilerleyen “şirket adamı” kavramı da yok olmak üzere.
1980 yılında Fortune 100 listesindeki şirketlerin üst yönetimlerinde hiç kadın yokken, 2001 yılında kadın yöneticilerin oranının yüzde 11’e çıktığı görüldü ve bu oran giderek artıyor. Cappelli and Hamori'nin araştırmasında, erkek yöneticilerle karşılaştırıldıklarında kadın yöneticilerin yaşlarının daha düşük olduğu (47’ye 52) ve “şirket adamı” tanımına uyan kadınların oranının da erkeklerden daha az (%32’ye %47) olduğu ortaya çıktı.
Capelli ve Harmoni, 1950-1970 yıllarında, yöneticilerin hemen hepsinin tek bir modeli takip ettiklerini söylüyor: “O yıllarda çalışanlar kendilerini ilk işe alan şirkette emekli olana kadar kalmayı düşünen, şirketlerine bağlı kişiler olarak kariyer basamaklarında adım adım ilerliyorlardı. O zamanki anlayışa göre, kariyer sadece şirket içinde yürüyen bir kavramdı.”
Cappelli’ye göre bu yeni kurumsal yönetici modelinin 2 önemli özelliğini vurgulamak gerekiyor: Birincisi, bu modelin önemli bir süre boyunca değişmeyeceği ve hatta daha da yaygınlaşacağı... 1980’de tüm iş hayatını aynı şirkette çalışarak geçiren yöneticilerin oranı yüzde 54 iken, bu oran artık yüzde 45’lere kadar inmiş durumda. Genç (son 30 yıl içinde kurulmuş) şirketlerde ise bu oranın yüzde 17’ye kadar indiğini söyleyebiliriz.
İkincisi ise, yeni modelin farklı yetenekleri ödüllendirdiği ve bunun sonucunda oluşan yeni yönetici modelinin bu sistemden yararlanacağı… Yani, artık eskisi gibi “şirket adamı” denilen çalışanlar değil, kendini sahip olduğu farklı yeteneklerle gösterebilen kişiler yöneticilik pozisyonlarına geliyor.
Bu değişimde tepe yönetici seçen ve yerleştiren firmaların da önemli bir payı olduğunu düşünen Cappelli, beyin avcılarının son yirmi yıldaki değişimi etkileyen ve ondan etkilenen önemli elemanlar olduğunu söylüyor. Bu değişimi onların başlatıp başlatmadıklarını bilmek çok kolay olmasa da, böyle bir trendi yakaladıktan sonra onu yönlendirmek konusunda çok fazla etkilerinin olduğu bir gerçek.
Araştırmanın sonuçlarını tepe yönetici seçen ve yerleştiren firmalarla paylaşan Cappelli, bu firmaların yöneticilerinin de konu üzerine yorumlarını dinlemiş. Örneğin Philadelphia’daki bir danışmanının konuyla ilgili düşünceleri şöyle: “Bence, bir insanın sürekli aynı şirkette çalışmış olması onun bir eksisi, farklı yerlerde çalışmış olması ise bir artısı. Farklı ortamlarda gelişerek ilerlemek artık değer yaratmak açısından çok önemli bir hale geldi.”
Bazı danışmanlar, son yirmi yılda oluşan bu değişimde tepe yönetici seçen ve yerleştiren firmaların etkisi olduğu düşüncesine katılmadığını da şu cümlelerle açıklıyor: “Biz müşterilerimizin trendlerine yanıt veririz, trendler yaratmayız. Ve bizce son dönemlerdeki en büyük değişim, şirketlerin çalışanlarının etiketine değil performansına bakmasıyla yaşandı. Yani; çok iyi bir üniversiteden mezun olan bir yöneticiyle normal bir üniversiteyi bitirmiş bir yönetici arasında – performansları dışında - fark yaratacak bir kriter kalmamaya başladı. Tyco’ya CEO olarak atanan Ed Breen de bu değişimin en güzel örneklerinden. Breen Tyco’ya geçmeden önce de Motorola’da yükselen bir yıldızdı.”
Heidrick & Struggles şirketinin ortaklarından Kenneth L. Kring ise yönetici koltuğuna giden yoldaki bu değişimde executive search firmalarının ne kadar rolü olduğu konusunda kararsız olsa da; insanların daha hızlı hareket etmeye başladığına ve şirketlerin aradığı kriterlerin artık çok daha zor bulunabilir olduğuna emin olduğunu söylüyor. Çalışanların başarısız olma ihtimalinin artması, bunun nedeni olarak ise şirketlerin ölçümleri farklı kriterlere göre yapmaya başlamaları ve daha sabırsız davranıyor olmaları Kring’in vurguladığı diğer önemli noktalar.
Cappelli, CEO koltuğuna giden yolla birlikte CEO’ların sorumluluklarının da değiştiğini düşünüyor. Bugün yönetim işlerinin çoğu projeler üzerine kurulu ve şirketler yöneticileri ya da CEO’ları bu pozisyonları doldurmak için değil, belirli bir X ya da Y işini yapabilmeleri için görevlendiriyor. Bu da aradıkları kişiyi stratejilerinin bir parçası haline getiriyor.
Sonuçta, hala uzun yıllarını aynı şirkette çalışarak geçirmiş yöneticilere rastlamak mümkün olsa da, kaçınılmaz olarak karşımıza çıkan bir gerçek var, o da “Şirket Adamı” modelinin yok olması...
EDS’deki en başarılı İnsan Kaynakları yöneticilerinden biri olan Tracey M. Friend ise önceki işlerinden edindiği birikimlerin EDS’deki pozisyon için iş görüşmesine gittiğinde kendisine büyük bir avantaj sağlayacağını biliyordu. Friend’e göre yetenekler ve yetkinlikler kapıları aralamakla kalmıyor, açıyor. Atlanta’daki Russell Corp. şirketinde İnsan Kaynakları’ndan sorumlu genel müdür yardımcısı görevine getirilen Ed W. Flowers ise, daha önce hiç çalışmadığı bir şirkete üst yönetimin bir parçası olarak girmeyi kendisinin de beklemediğini itiraf ediyor. Russell’den önce çalıştığı şirkette İnsan Kaynakları direktörü olarak görev yapan Flowers, iyi bir kariyere ulaşmanın artık tamamen performansa dayalı olmaya başladığını söylüyor.
Wharton İnsan Kaynakları Merkezi Direktörü Peter Cappelli ve Instituto de Empresa profesörlerinden Monika Hamori, 1980 ve 2001 yılları arasında Fortune 100 listesindeki yöneticileri karşılaştıran araştırmalarında; Breen, Friend ve Flowers gibi birçok yönetici ve işe alım uzmanının kaçınılmaz olarak karşılaştığı durumu şu cümleyle özetledi: “Son yirmi yılda, yönetici koltuğuna giden yol ve o koltuğa giden kişilerin özellikleri inanılmaz bir değişime uğradı.”
Araştırma sonuçlarına göre, bugünün yöneticileri yirmi sene öncekilere göre çok daha genç. Bu yöneticiler arasında kadınların oranı eskiye göre çok fazla artmış durumda. Yönetici koltuğuna giden yolda çok daha hızlı (1980’dekilerden 4 yıl daha hızlı) ve kolay ilerlemek mümkün. Üst kademeye geçmek için beklenen süre öncekilerle karşılaştırıldığında 5 yıl daha az. Aynı zamanda, farklı bir şirkette üst pozisyonlardan başlama imkanı da çok fazla. Bunların yanında, artık uzun yıllar aynı şirkette çalışmış, kurumuna bağlı ve yöneticilik basamaklarına doğru yavaş adımlarla ilerleyen “şirket adamı” kavramı da yok olmak üzere.
1980 yılında Fortune 100 listesindeki şirketlerin üst yönetimlerinde hiç kadın yokken, 2001 yılında kadın yöneticilerin oranının yüzde 11’e çıktığı görüldü ve bu oran giderek artıyor. Cappelli and Hamori'nin araştırmasında, erkek yöneticilerle karşılaştırıldıklarında kadın yöneticilerin yaşlarının daha düşük olduğu (47’ye 52) ve “şirket adamı” tanımına uyan kadınların oranının da erkeklerden daha az (%32’ye %47) olduğu ortaya çıktı.
Capelli ve Harmoni, 1950-1970 yıllarında, yöneticilerin hemen hepsinin tek bir modeli takip ettiklerini söylüyor: “O yıllarda çalışanlar kendilerini ilk işe alan şirkette emekli olana kadar kalmayı düşünen, şirketlerine bağlı kişiler olarak kariyer basamaklarında adım adım ilerliyorlardı. O zamanki anlayışa göre, kariyer sadece şirket içinde yürüyen bir kavramdı.”
Cappelli’ye göre bu yeni kurumsal yönetici modelinin 2 önemli özelliğini vurgulamak gerekiyor: Birincisi, bu modelin önemli bir süre boyunca değişmeyeceği ve hatta daha da yaygınlaşacağı... 1980’de tüm iş hayatını aynı şirkette çalışarak geçiren yöneticilerin oranı yüzde 54 iken, bu oran artık yüzde 45’lere kadar inmiş durumda. Genç (son 30 yıl içinde kurulmuş) şirketlerde ise bu oranın yüzde 17’ye kadar indiğini söyleyebiliriz.
İkincisi ise, yeni modelin farklı yetenekleri ödüllendirdiği ve bunun sonucunda oluşan yeni yönetici modelinin bu sistemden yararlanacağı… Yani, artık eskisi gibi “şirket adamı” denilen çalışanlar değil, kendini sahip olduğu farklı yeteneklerle gösterebilen kişiler yöneticilik pozisyonlarına geliyor.
Bu değişimde tepe yönetici seçen ve yerleştiren firmaların da önemli bir payı olduğunu düşünen Cappelli, beyin avcılarının son yirmi yıldaki değişimi etkileyen ve ondan etkilenen önemli elemanlar olduğunu söylüyor. Bu değişimi onların başlatıp başlatmadıklarını bilmek çok kolay olmasa da, böyle bir trendi yakaladıktan sonra onu yönlendirmek konusunda çok fazla etkilerinin olduğu bir gerçek.
Araştırmanın sonuçlarını tepe yönetici seçen ve yerleştiren firmalarla paylaşan Cappelli, bu firmaların yöneticilerinin de konu üzerine yorumlarını dinlemiş. Örneğin Philadelphia’daki bir danışmanının konuyla ilgili düşünceleri şöyle: “Bence, bir insanın sürekli aynı şirkette çalışmış olması onun bir eksisi, farklı yerlerde çalışmış olması ise bir artısı. Farklı ortamlarda gelişerek ilerlemek artık değer yaratmak açısından çok önemli bir hale geldi.”
Bazı danışmanlar, son yirmi yılda oluşan bu değişimde tepe yönetici seçen ve yerleştiren firmaların etkisi olduğu düşüncesine katılmadığını da şu cümlelerle açıklıyor: “Biz müşterilerimizin trendlerine yanıt veririz, trendler yaratmayız. Ve bizce son dönemlerdeki en büyük değişim, şirketlerin çalışanlarının etiketine değil performansına bakmasıyla yaşandı. Yani; çok iyi bir üniversiteden mezun olan bir yöneticiyle normal bir üniversiteyi bitirmiş bir yönetici arasında – performansları dışında - fark yaratacak bir kriter kalmamaya başladı. Tyco’ya CEO olarak atanan Ed Breen de bu değişimin en güzel örneklerinden. Breen Tyco’ya geçmeden önce de Motorola’da yükselen bir yıldızdı.”
Heidrick & Struggles şirketinin ortaklarından Kenneth L. Kring ise yönetici koltuğuna giden yoldaki bu değişimde executive search firmalarının ne kadar rolü olduğu konusunda kararsız olsa da; insanların daha hızlı hareket etmeye başladığına ve şirketlerin aradığı kriterlerin artık çok daha zor bulunabilir olduğuna emin olduğunu söylüyor. Çalışanların başarısız olma ihtimalinin artması, bunun nedeni olarak ise şirketlerin ölçümleri farklı kriterlere göre yapmaya başlamaları ve daha sabırsız davranıyor olmaları Kring’in vurguladığı diğer önemli noktalar.
Cappelli, CEO koltuğuna giden yolla birlikte CEO’ların sorumluluklarının da değiştiğini düşünüyor. Bugün yönetim işlerinin çoğu projeler üzerine kurulu ve şirketler yöneticileri ya da CEO’ları bu pozisyonları doldurmak için değil, belirli bir X ya da Y işini yapabilmeleri için görevlendiriyor. Bu da aradıkları kişiyi stratejilerinin bir parçası haline getiriyor.
Sonuçta, hala uzun yıllarını aynı şirkette çalışarak geçirmiş yöneticilere rastlamak mümkün olsa da, kaçınılmaz olarak karşımıza çıkan bir gerçek var, o da “Şirket Adamı” modelinin yok olması...
