‘Hedeflerin sadece performans yönetimi süreci üzerine kurulduğu bir sistemde Yetenek Yönetimi başarılı olamaz…’

Öncelikle Miriam Ort ile çıkardığınız ve oldukça ses getiren kitabınız ‘One Page Talent Management-OPTM’ üzerine konuşmak isteriz.

One Page Talent Management kitabı, yapbozun tüm parçalarını doğru yerlere yerleştirme amacıyla kaleme alınmıştır. Tabii ki, bu yapboz organizasyonlara başarısı kanıtlanmış teknik ve uygulamalar konusunda yardımcı olacak birçok bilgiyi de barındırıyor. Uzun yıllar kurumsal organizasyonlarda yer almanın getirdiği tecrübe, yüzlerce araştırma ve dünyanın önde gelen organizasyonlarındaki danışmanlık tecrübelerimizi de kattık. Biz organizasyonların yetenek yönetimi süreçlerini kendileri için ne kadar karmaşık ve çözülemez kör bir nokta haline getirdiklerini gördük. Bu kör noktada saplanıp kalınca da başarısız seçimlerle başbaşa kalıyorlar.

Biraz da, sizi tanımak isteriz. Oldukça farklı bir geçmişiniz var.

Benim kariyer hikayem geleneksel İK profesyoneli portresinden çok uzak. Üniversitede politika eğitimi aldım ve sonrasında ABD Kongresi’nde politika danışmanı olarak görev yaptım. 1990’lı yılların başında Yale School Management’ta Organizasyonel Davranış ve Gelişim programını bitirdim. Bu eğitim sırasında beni en çok heyecanlandıran şey, şirketlerin çalışanlarını yönetme başarısının altındaki temel noktanın en olduğuydu. Bu sırada danışmanlık firmaları ve kurumsal yetenek yönetimi rollerinde görev aldım. Her iki alanda da eşsiz deneyimler ve farkındalıklar yaşadım diyebilirim.

Bugünün gereksinimlerine bakacak olursak yetenek yönetiminin temelindeki ana düşünce nedir?

Buradaki temel düşüncemiz, yetenek yönetiminin uzun dönemli yaşamsal rekabet için vazgeçilmez olması ve yeteneğin organizasyonların etkililiğini artırmadaki kilit rolüdür. Bu da şu anlama geliyor; artık tüm kurumlarda gerektiği kadar yetenek, yüksek potansiyel ve bağlılık olması gerekiyor. Yetenek yönetiminin rolü, tüm bu beklentilerin karşılanması için gereken süreci yaratmak ve yönetmektir. Bu, özellikle son yıllarda iyice kendini göstermeye başladı ve sanırım artık durdurulacak boyutta da değil.

Bugünün yetenek yönetimi, bir fonksiyon olarak, aslında bazı geleneksel İK aktivitelerinin (başarı planlaması, değerlendirme, performans yönetimi) daha sert ve disipline olarak ortak uygulanmasıdır. Tüm bu süreçlerin olduğu organizasyonlarda, ne kadar ciddi bir şekilde uygulandığına bakmak gerekiyor.

Şirketler yeteneğin şirket sonuçlarına olan olumlu sonuçlarını gördükçe bu konuya daha sıkı sarılmaya başladılar. Biz de bu kitapta olabildiğince yeteneğe odaklanarak iş süreçlerindeki akışını seyretmeye çalıştık.

Yetenek yönetimi hala çok niş bir alan ama bir o kadar da iyi tanımlanmış bir alan. 2007 yılında New Talent Management Network adlı organizasyonda çalıştığımda, kurumsal yetenek yönetim gruplarına yönelik olarak oldukça geniş çaplı bir anket düzenlemiştik. Bu ankette şunu fark ettik; evrensel yetenek yönetimi gruplarının ortak 4 ana sorumluluğu var. Bunlar; başarı planlaması, değerlendirme/geribildirim, yüksek potansiyel gelişimi ve kariyer gelişimi… Bundan dolayı, yetenek yönetimi ile ilgili bir tanım sıkıntısı yoktur ama uygulama sıkıntısı hala birçok organizasyonun başını ağrıtmaya devam ediyor.

One Page Talent Management (OPTM) iş dünyasında nereye odaklanıyor?

OPTM, organizasyonların yeteneklerini yönetirken kullandıkları araç ve süreçleri olabildiğince basite indirgemek ve böylelikle yeteneklerin hızına daha kolay erişmelerini sağlamak üzerine kurulu.

Bizim önermemiz, İK bu kadar kritik ve mükemmel işlemesi gereken bir süreçte kendi öneminin ne kadar farkında olduğu üzerine odaklı. İK bunun gerçekten adeta bir bilim dalı olması gerektiğinin ne kadar farkında? Sıra bu bilimi pratiğe dökmeye gelince akademisyenler, İK danışmanları ve uygulayıcılar hemen ‘iyi niyetli karışıklık veya zorluk’ demeye başlıyorlar. Mesele, yöneticilerin yetenek yönetimine bürokrasiyi ve zorluklar zincirini ekleme gayretidir. Bu nedenledir ki, tüm bu güçlü uygulamalar hiçbir zaman etkili bir şekilde işleyemiyor.

Biz yetenek yönetimi pratiklerinin tüm karışıklık ve zorluklardan sıyrıldıktan sonra başarılı olabileceğine inanıyoruz. Bu konudaki yaklaşımımız ise, bu güçlü bilimi basit bir yolla iş hedefine ulaştırmaktır. OPTM’nin temel yaklaşımı üç ana tavsiyeye dayalıdır:

• Yalın bir süreç yaratın: Ana iş hedefine ulaşmak için olabilecek en basit süreci ve formları dizayn edin.
• Hesap verebilirliğinizi artırın: Yöneticiler, yeteneği geliştirmek ve yönetmek içim hesap verebilir olmalıdır.
• Şeffaflığı tüm sürece yayın: Çalışanlar yetenek süreçlerinin nasıl işlediğini bilmelidir. Ayrıca kendilerini etkileyebilecek tüm yetenek kararları hakkında bilgilendirilmeliler.

OPTM kitabından sonra yönetici ve İK profesyonellerinden nasıl geribildirimler aldınız?

OPTM gerek sahada çalışan İK liderlerinden gerekse İK danışmanlarından oldukça olumlu geribildirimler alıyor. Hepsi yaptıkları işin görünen veya gösterilenden çok daha kolay olduğunun farkına vardıklarını ifade ediyorlar.

Kazanan bir kültürde ve kurumsal stratejide yetenek yönetimi nerede duruyor?

Yetenek yönetimi liderlerinin kazanan bir kültür yaratan süreçlerin yönetilmesinde birincil rol oynaması gerekiyor. Organizasyonun iş hedeflerini destekleyecek süreçleri belirlemek için yaptıkları işi ve yetenek felsefesini yeterince iyi anlamaları ve anlatmaları gerekiyor. Ayrıca, yöneticiler için kullanımı kolay bir şekilde bu süreçleri oluşturmak için süreçlerin şeffaf, denetlenebilir uygulanmasını sağlamalılar.

Şirketleri en zorlayan noktalardan biri, yeteneklerin beklentileri doğru algılayamamak ve kendi beklentisini de yeteneğe doğru iletememek… Yöneticilerin hedeflerle ilgili sorunu nedir?

Buradaki en kritik nokta, şirket hedefleri ve beklentilerini bireysel hedeflerle aynı hizaya getirmektir. Burada, organizasyon performansını spesifik ve motivasyonel hedeflerden daha etkili arttırabilecek şeyler var. İK ve yeteneğin rolü, hedefleri gerçekleştirebilmek için süreci olabildiğince basit hale getirmektir.

Birçok organizasyonda, hedefler performans yönetimi süreci üzerine kuruludur ve birçok yönetici de, bu nedenle, bu süreçten hiç hoşlanmaz!

Bazen yöneticilerden 8, 10, bazen 12 farklı hedef ve her bir hedef için detaylandırılmış sayfalarca hedef raporları yazmaları istenir. Bazen de davranış hedeflerini tanımlamaları, kariyer gelişim planları yaratmaları vs. istenir.

Ortalama yöneticiler çalışanlarının hedeflerine yazmaya bayılırlar. Buna öyle sıkı bir şekilde inanıyorlar ki, bu karmaşık süreçlerin kendilerine ve çalışanlara uzun dönemli hiçbir fayda sağlayamayacağını göremiyorlar. Kısacası, vasat yöneticilerin iş hedeflerine karşı duydukları platonik bir aşk var… İnanılmaz ve nedensiz bir ısrarları var.

OPTM performans yönetim süreçleri de iyi yöneticilerin en sevdiği araçlardan biri diyebilirim. Bir performans yönetim sürecini etkili kılan şeyin ne olduğunu anlamak için oldukça geniş bir akademik araştırma gerçekleştirdik. Araştırma sonuçlarına göre, performans değerlendirmede en temel gereksinim hedef sayısını azaltmak (biz 5’ten az tavsiye ediyoruz)… Ve bir de çalışanların bu hedefler içinde kendi bireysel hedeflerini de bulmalarını sağlamak. Bunun dışında hiçbir şey gerekmiyor. Bizim önerdiğimiz forma, yalnızca 4 hedef girilmesine izin veriliyor ve hedefin yazılacağı sadece bir kutu var. Ayrıca başarılarını nasıl ölçeceğinizi anlatan bir kutu ve sonuçları kaydedecek bir kutu var. Yani 4 hedef ve 3 kutu var.

Sizin bakış açınızla, karmaşık değerlendirme süreci olmadan yüksek potansiyeli nasıl tanımlayabiliriz?

Öncelikle sizin kurumunuz için yüksek potansiyelin ne olduğunu iyi tanımlamak gerekiyor. Bir kurum için gerekli yetenek başka bir kurum için çok da gerekli olmayabilir. Bu nedenle, kurumunuzun ihtiyacı olmayan yetenekler için büyük yatırımlara girmeyin. Ayrıca zamanlama da önemli.. Şu anki spesifik ihtiyacınız nedir? Evet, yüksek potansiyel durumsaldır, sabit değildir.

‘Yüksek potansiyelleri tahmin edebiliriz’ diyerek size çeşitli testler satmaya çalışan şirketler var ama inanın ki, bunun mümkün olduğunu kanıtlayan hiçbir bilimsel veri yoktur.

‘Liderler neden başarılı olur’ sorusu neredeyse 50 yıldan fazladır inceleniyor ve tüm bildiklerimiz şunlar:

• IQ: Ortalamada, daha zeki insanların daha başarılı olduğu bilinir. Ama bir liderin zekası başarısının sadece % 25’ini açıklayabiliyor.

• Kişilik: Hepimiz bazı insanların kişiliklerinin onların başarıya ulaşmasına yardım ettiğini, bazılarının ise başarılarına ket vurduğuna inanıyoruz. Gelin görün ki, kişiliklerimiz başarılarımızda sadece % 10’luk bir paya sahip…

• Organizasyona uyum: Eğer bir organizasyona uyum sağlarsak – onun değerlerine ve kültürüne inandığımız takdirde – bu bizim başarımızı olumlu bir şekilde etkiler. Ama şimdiye kadar yapılan araştırmaların hiçbirinde ‘organizasyon uyumu’nun başarıdaki rolü % 10’luk payı geçmiyor.

Biz tüm faktörleri biraraya getirsek bile bazı kişilerin bir organizasyonda başarılı olma nedeninin en fazla % 45’lik kısmını açıklayabiliriz.

9 Kasım’da HRdergi’nin Yetenek Yönetimi Zirvesi’nde konuşacaksınız. Sunumunuzun temel çıkış noktası ne olacak?

Açıkçası, İstanbul’da meslektaşlarımla karşılaşmayı dört gözle bekliyorum. Yapacağım sunumda, organizasyonlarında yetenek yönetimini basite indirgemeleri için yapmaları gerekenleri, bu süreçte şeffaflığı ve hesap verebilirlliiği nasıl yönetebilecekleri üzerine konuşacağım. One Page Talent Management kavramlarını kendi organizasyonlarda nasıl uygulayabileceklerine dair pratik örnekler bulacaklar. Ayrıca bir İK liderini büyük bir yetenek lideri yapan yetkinlikleri tartışacağız.