‘Kriz dönemlerinde çalışan tasarrufu, şirketteki motivasyonu ve genel psikolojiyi olumsuz etkiler’

Öncelikle sizden kariyer hikayenizi dinlemek isteriz. Otokoç Otomotiv’le tanışmanız nasıl gerçekleşti?

İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi’nden mezun olduktan sonra Boğaziçi Üniversitesi’nde MBA yaptım. Master yaptığım dönemde, Boğaziçi Üniversitesi’nde A4 kağıdına yazılı “Koç Holding Mali İşler Koordinatörlüğü Yetiştirme Elemanı-Yönetici Adayı arıyor” başlıklı bir ilan gözüme çarptı. İlana başvurdum ve kabul edildim. 22 yıl önce Koç Holding ile böyle tanışmış oldum. İşimin tanımı; iç denetim yapmak ve aynı zamanda yapılan fizibiliteleri mali olarak gözden geçirmekti. Bunun yanı sıra, mali raporlamaları da yapıyorduk. Sekiz yıl Mali İşler Koordinatörlüğü’nde çalıştıktan sonra sahaya çıktım. Fruehauf şirketinde Mali ve idari İşler Grup Müdürü olarak çalışmaya başladım. Sonrasında, 1 sene geçici olarak Koçtaş’ta Genel Müdür Yardımcılığı yaptım ve 2000 yılında Otokoç şirketinde Mali İşlerden Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı olarak göreve başladım. Koç Holding bünyesinde 2000 yılına kadar Ford ürünlerini satan birbirinden bağımsız şirketler vardı; fakat rekabetin getirdiği nedenlerden dolayı tüm bu şirketler Otokoç şemsiyesi altında birleştirildi. 2005 yılında Avis araç kiralama işi ve Birmot adı ile yapılan Fiat grubu markaların satış ve satış sonrası hizmetleri bu yapıya eklendi ve böylelikle Otokoç Otomotiv çatısı oluşturulmuş oldu. 2007 yılında Budget markasının da yapıya katılmasıyla şirket bugünkü halini aldı. Geçen senenin Haziran ayından itibaren de Otokoç Otomotiv’in Genel Müdürü olarak görev yapmaktayım.

Koç Holding’in yönetici kadrolarına baktığımızda hep kariyerinin ilk günlerinden bu yana Koç’ta çalışan profiliyle karşılaşıyoruz. Başka cazip fırsatlar varken sizleri Koç Holding’e bağlayan şey nedir?

Benim açımdan en önemli şey, Koç Holding’in çalışanına verdiği değer ve bu değeri birebir hissettirmesi... Çalışana verdikleri değerin yanı sıra, iş kültürünün yarattığı katma değer de çok önemli. Bunları gördüğünüz zaman kolay kolay kopamıyorsunuz. Ayrıca profesyonelleşmiş bir yönetim kadrosuna sahip oluşu, kariyer fırsatlarını önünüze seriyor olması da çalışan bağlılığını artırıyor. Dürüst, güvenilir, yaratıcı ve çalışkan olduğunuz sürece Koç Holding’te bütün kapılar size açıktır. Eşitlikçi kariyer planları çalışanların aidiyet duygusunu pekiştiren en önemli nedenlerden biri diye düşünüyorum.

Lise eğitimini TEV bursuyla tamamlayan biri olarak TEV’in hayatınızdaki önemine dair neler söylemek istersiniz?

TEV, Vehbi Koç’un Türkiye’ye bıraktığı en güzel miraslardan biridir. Benim için Türkiye’de değerleri zamanla anlaşılan iki insan var; biri Atatürk, diğeri ise Vehbi Koç’tur. TEV, sadece maddi kaynak sağlayan bir kurum değil aynı zamanda sosyal gelişim fırsatları sunan ve toplumsal duyarlılığı destekleyen bir kurumdur. Örneğin, burs aldığım dönemde TEV olarak toplu kan bağışında bulunmuştuk. Bunun yanında kültürel faaliyetler için ücretsiz biletler sunuluyordu; yeter ki vakit ayırın. Bu tür girişimler, insanın felsefesini ve hayata bakış açısını değiştiriyor. TEV’in başarı bursunu almak, bir yandan Koç Grubu ile aranızda bir bağ kurarken, diğer yandan bir prestij kaynağı da oluyor.

Bir tepe yönetici olarak İnsan Kaynakları konusuna bakışınızı da öğrenmek isteriz. Zira, İK’nın en büyük sorunu yaptığı projelerde tepe yönetimden yeterli desteği almaması oluyor. Otokoç Otomotiv’de İK ve tepe yönetim arasındaki ilişki nasıl yönetiliyor?

Bu tür şikayetlerde bulunan İK çalışanlarının haklı olduğu aşikar. Bununla birlikte son yıllarda rekabetin de artmasıyla İK’ya bakış ve yönetim sistemlerinde önemli aşamalar kaydedildi.

Otokoç Otomotiv olarak Türkiye genelinde 31 noktada Otokoç ve Birmot şubelerimiz, 69 noktada ise Avis ve Budget ofislerimiz var. Bu noktaların her birinin başında birer yönetici mevcut. Bazen bir şubenin başına öyle bir yönetici getiriyorsunuz ki; alınan sonuçlar fevkalade olumlu oluyor, bazen de sonuçlar olumsuz yönde değişiyor. Bu tür durumlarda insan faktörünün önemini çok daha iyi anlıyorsunuz. Dolayısıyla, insan kaynağı ve rekabet arasındaki ilişki daha net anlaşılıyor. Bence bir şirket için en önemli iki kaynak; finansman ve insandır. Hatta insan kaynağı daha da önemli. Çünkü insan faktörü, hem yönetsel hem de mesleki yetkinliği güçlü olduğunda zaten şirkete gerekli finansman kaynağını sağlıyor. Öyle şirketler var ki; çok az parayla müthiş işler başarıyor. Buna karşın bazı şirketler de büyük finansman kaynağına rağmen batıyor. Son yıllarda çoğu şirketin yönetim kurullarında İK departmanının temsil edildiğini görmeye başladık. Bundan sonra da yönetim katında İK’nın sesini daha çok duyacağımızı düşünüyorum.

İK organizasyonunuz üzerine de konuşmak isteriz.

Biraz önce söylediğim felsefeden dolayı şirketteki öncelikli işlerimden biri, insan kaynağının yetiştirilmesi ve geliştirilmesidir. Otokoç Otomotiv’de Genel Müdür’e bağlı İK ve Kalite Sistemleri Müdürlüğü bölümümüz var. Şirket olarak İK ile ilgili tüm güncel uygulamaları hayata geçiriyoruz. Örneğin, iş değerleme ve kademelendirme sürecinde Hay Sistemi’ni kullanıyoruz. Çalışanlarımızın bilgi, beceri, sorumluluk ve problem çözme yetilerine göre kademelendirme yapıyoruz. Seçme-yerleştirmede yetkinlik bazlı uygulamaları esas alıyoruz. Çalışanlarımıza kişilik testleri, yöneticilerimize ise mesleki beceriye dair testler uyguluyoruz. İK Yönetimi’nde doğru kişiyi doğru işe seçmediğiniz sürece başarılı olmanız imkansızdır. Özellikle yönetim kadrosu için yapılacak doğru seçimler, şirketi rekabette bir adım öne çıkartacaktır. Biz de yöneticilik pozisyonu için seçim yaparken, adaylarla Genel Müdür Yardımcısı, İK Yöneticisi ve benim yer aldığım bir ‘panel mülakat’ gerçekleştiriyoruz.

Bunun yanı sıra, kariyer planlama ve yedekleme sistemimiz söz konusu. Burada tüm yetkinlikleri görebilmek için 360 Derece Değerlendirme Sistemi’nden faydalanıyoruz, bu sürece bir de performans değerlendirmesi ekleniyor.

Bunlara ek olarak, etkin bir ücret ve prim yönetim sistemimiz var. Ücret konusunda nerede olduğumuzu görebilmek için her yıl rakipler ve sektör bazında araştırmalar yapıyoruz. Türkiye geneline yayılan bir organizasyonumuz olduğu için ücret konusunda bölgesel yaşam koşullarını da göz önünde bulunduruyoruz. Bunun yanı sıra, gerek mavi yakalı gerekse beyaz yakalı tüm çalışanlarımızın dahil olduğu bir prim sistemimiz var. Genellikle prim sistemleri satış ekipleri için oluşturulur; fakat bu durum şirketin bütünsel motivasyonunu etkilediği için biz bunu tüm şirkete yaydık. Hedeflere ulaşıldığında her çalışana prim veriyoruz. Hedeflerin üstüne çıkan şubelerimizle ise bu karı belli oranda paylaşıyoruz.

Ayrıca insan kaynağımızdaki aidiyeti ve bağlılığı sağlamak konusunda da iki kilit kavramımız var; eğitim ve kurum içi iletişim. Eğitime baktığımız zaman, biraz önce saydığımız yetkinlik testleri ve performans değerlendirmeleri sayesinde çalışanlarımızın gelişmeye açık yönlerini keşfediyor ve bu yönlerini geliştirmeleri için eğitim veriyoruz. Yetenekli potansiyel yönetici adaylarımızı, Koç Holding’in Yönetici Geliştirme Programı’na dahil ediyoruz. Şube Müdürlüğü, Ofis Yöneticiliği ve Satış Müdürlüğü gibi bizim için kilit pozisyonları, oluşturduğumuz özel eğitim programlarıyla içeriden yetiştirmeye çalışıyoruz.

Günümüzde İngilizce dil eğitim programı da çok önemli. Bu yüzden isteyen herkes anlaşmalı olduğumuz kurumdan İngilizce eğitimi alabiliyor. Burada şöyle bir kural uyguluyoruz; başarısız olan parasını kendisi ödüyor. Eğer kişi % 100 başarılı olduysa şirket onun eğitim ücretinin tamamını karşılıyor. Bunun nedeni ise kişileri başarmak için teşvik etmeye çalışmamızdır. Yoğun programı olan arkadaşlarımız içinse Koç Akademi’nin ‘e-learning’ fırsatını sunuyoruz.

Kurum içi iletişim konusunda neler yapıyorsunuz?

Kurum içi iletişim konusunda Çalışan Hayatını Değerlendirme Anketi yapıyoruz. Çalışma arkadaşlarımızın varsa sıkıntılarını tespit etmeye çalışıyor, ortaya çıkan eksiklikleri gidermek için aksiyon planları oluşturuyor ve hayata geçiriyoruz. Bu da çalışan memnuniyetini artırıyor.

‘Biz’ adı altında bir kurum içi dergimiz de mevcut; bu dergi sayesinde şube ve ofislerimizle ilgili bilgileri, bölümlerin tanıtımlarını, çalışanlarımızla ilgili gelişmeleri yine tüm çalışanlarımız ile paylaşıyoruz. Bunun dışında, her yıl çalışanlarımızın sosyal aktiviteleri için ayırdığımız bir bütçemiz ve bu bütçeleri yöneten Biz ekiplerimiz ve ekip liderlerimiz var.

Bir kurum için çalışanları ile rahat iletişim kurması çok önemlidir. Biz de Otokoç Otomotiv yönetimi olarak şubelerimizde Genel Müdür Yardımcılarımız ile birlikte tüm çalışanlarımızla düzenli olarak açık-kapı toplantıları gerçekleştiriyoruz. Bu toplantılarda personelimiz tüm fikirlerini, sıkıntılarını ve eleştirilerini bizlerle paylaşabiliyor. Biz de buradan çıkardığımız geribildirimlerle onların sorunlarını çözmeye çalışıyoruz.

Bunun dışında her sene yaptığımız ‘Değerler Zinciri’ toplantımız var. Burada da tüm yönetim kademesiyle genellikle İstanbul dışında bir araya geliyor, şirketin faaliyet sonuçlarını paylaşıyor, karşılıklı olarak beklentilerimizi ve mesajlarımızı iletiyoruz. Bu toplantıyı her yıl bir tema başlığı altında gerçekleştiriyoruz. Bu yılki temamız; “Mutlu Çalışan, Mutlu Müşteri” idi. “Mutlu çalışan, mutlu müşteri” sözü her ne kadar “beylik” bir söz gibi gelse de iş dünyasının en büyük gerçeğidir. Çünkü çalışanını mutlu etmeyen bir şirketin müşterisini mutlu etmesi söz konusu dahi olamaz. Özellikle bizim gibi perakende işi yapan şirketler için bu daha da önemlidir. Her yıl 600 binin üstünde müşteriyle yüzyüze görüşüyoruz. Bu durumda mutsuz bir çalışan demek onlarca mutsuz müşteri demektir.

Şirket olarak en büyük hedefimiz; sayıları yaklaşık 2 bine ulaşan çalışanlarımızın tümünü biraraya getirmekti fakat bu imkansız olduğu için bunu öncelikle bölgesel toplantılarla gerçekleştirmeye karar verdik. “Otokoç Otomotiv Grand Prix” temasıyla sekiz bölgede gerçekleştirdiğimiz bu toplantılar sayesinde hem eğleniyor hem de ilişkilerimizi kuvvetlendiriyoruz. Bölge ve merkezdeki arkadaşlarımızı da biraraya getirmiş oluyoruz. Bu toplantılara biraz da yarışma heyecanı katmak istedik. Her bölgeden seçilen birincilerle İstanbul’da bir de final yapacağız ve finalin sonunda birinci gelen ekibi Mayıs ayında gerçekleşecek Formula 1 İstanbul Grand Prix’ini izlemeye göndereceğiz. Tüm bunlar çalışanların kendilerini değerli hissetmeleri ve şirket aidiyetini artırma üzerine kurulu...

Geçen yıl çok büyük bir kriz yaşadık. Bu krizden en çok etkilenen sektörlerin başında otomotiv sektörü geliyor. Otokoç Otomotiv olarak bu krizi nasıl atlattınız?

Koç Holding, ne kadar büyük ve öngörülü bir yapı olduğunu bu krizde bir kez daha kanıtladı. Holding olarak daha 2008’in başlarında tüm tedbirlerimizi almıştık. Sayın Rahmi Koç’un çok yerinde bir tespiti vardı; “Amerika’da başlayan krizin etkisi altı ay sonra Avrupa’ya ulaşır”diye. Gerçekten de Amerika’da patlak veren kriz 6 ay sonrasında Avrupa’da görülmeye başladı. İşlerin ve buna bağlı olarak karlılığın da azalacağı belliydi. Bu aşamada yapılacak en doğru şey ise masrafları kısmaktı.

Diğer önemli bir nokta da işin finansman kısmıydı. Kredi ihtiyacınız varsa, kriz döneminde bunu sağlamanız çok zordur veya sağlasanız bile çok yüksek maliyetlere katlanırsınız. Biz de bu nedenle çok önceden uzun vadeli kredileri araştırdık ve kullandık. Bunun dışında, riskleri öngörebilmek ve stokları azaltmak gerekiyordu. Tüm gerekenleri yaptık ve Koç Holding olarak çok büyük hasar görmeden güzel bir 2009 yılı geçirdik.

Şirketlerin tasarruf paketlerinin bir çoğunun başında ‘insan’ vardı. İnsan tasarrufu şirketler için bir itibar kaybına da neden olmuyor mu?

Şu bir gerçek ki, çalışan tasarrufu her zaman motivasyonu ve şirketteki genel psikolojiyi olumsuz etkiler. Bizde ise tasarruf sadece masraflarla sınırlı kaldı. Öngörülü davranmamız ve geçen sene uygulanan ÖTV indirimi, şirketimizi oldukça rahatlattı. Bu nedenle, insan kaynağını kısmak için bir nedenimiz de olmadı.

Özellikle ‘koşulsuz müşteri memnuniyeti’ni bu kadar dağınık bir lokasyonda sağlama konusunda en büyük aracınız nedir?

Müşteri memnuniyeti konusundaki en büyük aracımız; eğitimlerimiz. Biz aynı zamanda Ford, Volvo ve Tofaş markalarının temsilcisiyiz. Zaten onların kendilerine ait standartları var. Hem teknik hem satış ekiplerimizi onların eğitimlerine gönderiyoruz. Ayrıca ekiplerimizi kendi iç eğitimlerimizden de geçiriyoruz. Telefonla iletişimden yüzyüze iletişime kadar tüm eğitimleri veriyoruz.

Özellikle bankacılıkla birlikte başlayan bir yönetici adayı yetiştirme programları bir dönem oldukça popülerdi. Bu programlara seçilen tüm adaylar yönetici olmak istiyordu fakat bu imkansızdı ve bu da mutsuz çalışanlar yarattı. Beklenti yönetimindeki başarısızlık ortaya çıkmış oldu. Siz bu sorunu nasıl aşıyorsunuz?

Biz bunu ilk mülakatlarda dile getiriyoruz. Kısıtlı bir yönetici sayısına karşın çalışan sayısı belli. Bu bir rekabet ortamı yaratıyor. Biz çalışanlara, yönetici pozisyonlarının gerektirdiği yetkinlik, bilgi, beceri ve değerlere ulaşıp rekabette öne geçtikleri takdirde önlerinde hiçbir engelin olmadığı mesajını veriyoruz. Rekabet ortamını çalışana doğru bir şekilde ifade ettiğinizde ve daha önceki örnekleri gösterdiğinizde, o da eşitlikçi fırsatın farkına varıyor.

Bana göre yöneticiler, “suyun akışını değiştiren” kişilerdir. Yoksa, suyun akışını devam ettiren ve farklılık yaratmayanlar artı bir değer kazandıramaz. Bu bizim oryantasyonla birlikte genç adaylarımıza verdiğimiz mesajın özeti diyebilirim. Gençlerin beklentilerinin bu kadar yüksek olmasının nedeni, biraz da okul yıllarına dayanıyor.

Yeni nesil yönetici adaylarına tavsiyeleriniz neler olur? Zirveye çıkan yolun rotası nedir?

Öncelikle dürüst, güvenilir olunması gerekiyor. Çalışkan olup, işlerinizi de aksatmayacaksınız. Bunlara ek olarak yenilikçi olmak, dünyada neler olup bitiyor, sıkı bir takibini yapmak çok önemli. Ve sürekli olarak kendini geliştirebilmek. Benim genç yönetici adaylarına tavsiye edebileceğim dört ana başlık bunlardır. Ayrıca, sabretmek de çok önemli. Tıpkı şirketler gibi bireyler de kısa vadeli çıkarlar için uzun vadeli imkanları bırakabiliyorlar. Örneğin, daha fazla maaş için iyi bir şirketi ve kariyeri terk eden yönetici adayları var. Bunların birçoğu kariyer hatası yaptıklarının sonradan farkına varıyor. Koç Holding’deki deneyim ve gözlemime dayanarak söylüyorum ki, zirveye giden yol sabretmekten geçiyor.

Yöneticilerin en büyük şikayeti, iş-özel hayat dengesini kuramamak. İş dünyasında çok meşgul olmak adeta bir prestijmiş gibi algılanıyor. Ama başarılı yöneticilere baktığımızda ise kendine zaman ayıran, hayata farklı pencereden bakabilen yaratıcı bir profil ile karşılaşıyoruz. Bu meşguliyetin kaynağı biraz da başarısız zaman yönetimi olabilir mi?

Kesinlikle, buna katılıyorum. İyi bir yönetici kendine zaman ayırabilen yöneticidir. Evet, yoğun rekabet içeren ve stresli ortamlarda çalışıyoruz. Ancak istenildiği takdirde yöneticiler de kendilerine zaman yaratabilirler. Bu, biraz kişinin öz disiplinine ve isteğine bağlı. Bunu başaramamak, iyi bir zaman yönetimi yapamamakla eş anlamlı. Birkaç saatte çözülebilecek bir sorun için günlerimizi harcayabiliyoruz. Aslında iş dünyasındaki tüm profesyonellerin bir zaman yönetimi eğitiminden geçmesi gerekiyor.

Hobisi olmayan bir yöneticinin yaratıcı olması biraz zormuş gibi görünüyor... Sanırım, sizin de bir fotoğrafçılık merakınız var. Biraz bunu konuşmak isteriz.

Fotoğrafçılığı hobi olarak seçmemde bana ilham kaynağı olan kişi, Koç Holding’in çok değerli üyesi Sayın Can Kıraç’tır. Mali Grup’ta çalışırken üstad olarak adlandırdığımız amirlerimiz, emekli olduktan sonra yine bir büro açıp orada çalışmaya devam ederlerdi. Çünkü vakit geçirebilecekleri veya yapabilecekleri bir hobileri yoktu. Sayın Can Kıraç ise emekli olduktan sonra fotomontaj yapmaya, boncuk dizmeye başladı. Ondan esinlenerek bu kez ben de emekli olduktan sonra ne yapabilirim diye düşünmeye başladım. O dönem fotoğrafçılık bana çok cazip geldi. Çünkü her ne kadar yetenek istese de, geliştirilebilir bir sanat dalı fotoğrafçılık. Bu hobinin bana çok şey kattığını söyleyebilirim. Örneğin, fotoğraf için muhtelif yerlere gidiyorum ve orada farklı yaşamları ve kültürleri tanıma imkanı bulabiliyorum. Gerçekten de vizörden başka bir gözle hayata bakmak beni heyecanlandırıyor.

Ayrıca fotoğraf çekebilmek için saatlerce yürüyerek aynı zamanda spor da yapmış oluyorsunuz.

Yeni nesil derken, çocuklarınızla ilişkiniz nasıl?

13 ve 3 yaşında iki tane kızım var. Hep söylenir ya, kızlar babalarına çok düşkündür diye; bizde de öyle... Onlarla vakit geçirmek, onların dünyasında yaşamak beni çok mutlu ediyor. Hatta en büyük keyfimiz, bir yandan fotoğraf çekmek diğer yandan da keşfetmek için haftasonları sabah erkenden İstanbul’un eski semtlerini gezmektir.

İş hayatından biraz sıyrılırsak, geleceğe dair en büyük hayaliniz nedir?

En büyük iki hayalim var; biri fotoğrafçılığımı ilerletmek, diğeri de emekli olduktan sonra denize sıfır bir butik pansiyon açmak. Pansiyon fikri de, 12 yıldan bu yana tatil için gittiğimiz ve vazgeçemediğimiz Marmaris’in küçük bir köyündeki pansiyondan çıktı. İnanılmaz huzurlu ve sakin bir yer. Ben de gelecekte böyle bir yere sahip olmak istiyorum.