Yönetici kötüyse elden ne gelir? Dar alanda kısa paslaşmalarla yönetim

Bir çalışan işten ayrıldığında, genellikle şirketten ayrılmaz; yöneticisinden ayrılır.
Benim inandığım bu gerçeği, bir araştırma da onaylıyor:
Çalışanların yüzde 46’sı işyerinden ayrılmalarının temel nedeninin bağlı olduğu yönetici olduğunu söylüyor.
İyi çalışanları bulmanın ve eğitmenin ne kadar zor ve pahalı olduğunu düşündüğünüzde bu acı veren bir istatistik! Durumu daha da kötüleştiren bir biçimde, şirketler bu konuda hiçbir şey yapmıyor.

Bana göre, yönetici olmak bir onur olduğu kadar önemli bir sorumluluktur da. “Yönetici” kelimesini kullandığımda, temel olarak bir unvana gönderme yapmıyorum; insanları yönetmek “rolünden” söz ediyorum.

Bir yöneticinin işi kolay değildir. Talepler zorludur. Pek çok yönetici iki ya da daha çok kişinin işini yapar. Çalışanların beklentisi yüksektir, kimileri ile çalışmak da kolay değildir.

Pek çok şirket, yönetici seçmek ve eğitmek konusunda zayıf performans gösterir. Öte yandan, yöneticilerini seçmek ve geliştirmek konusunda iyi performans gösterenlerin yüksek verimlilik ve düşük işgücü devir oranının tadını çıkardığını söylemeye gerek bile yok. Bununla birlikte yine de pek çok işveren, onların başarılı olması için gereken araçları, eğitimi ve desteği sunmuyor.

Bir kişinin potansiyel sergilemesi ya da belli bir eğitim düzeyine sahip olması, o kişinin diğerlerini yönetmekte başarılı olacağı anlamına gelmez. Bu kişilerin pek çoğu becerikli teknisyenler olmalarına karşın, insan yönetimi sanatı ve bilimi konusunda ne yazık ki hiçbir fikirleri yoktur.

Bazı şirketlerde, benim “dar alanda kısa paslaşmalarla yönetim” adını verdiğim uygulamaya rastlanır. Bu şirketler birkaç kişi seçer, onları yönetici olarak atar, ardından tıpkı bir futbol topu gibi atarak, hangilerinin hedefi tutturduğuna bakar. Bu, bireysel yöneticilerin değil işverenlerin hatasıdır. Eğitim ve destek olmadan, pek çok yeni yönetici başarısız olacaktır. Pek çok kişinin bugün, yönetici ve süpervizör olmaktan kaçmak için süs tabağı gibi ortalıklarda dolaşmasının nedeni de budur.

Elbette, bazı yöneticilerin zorba olduğu ve hiçbir eğitimin onları değiştiremeyeceği açıktır. Ancak başarılı şirketler en azından yaptıkları hatanın farkına vararak bu kişilere ek eğitim verir ya da hatalı yöneticiye başka bir yerde iş bulur.

Başarılı şirketler, çalışanlarının becerilerini performans yönetim sistemlerinin temel bir parçası haline getirir. Örneğin, yıllardır “En Beğenilen 100 Şirket” listesinde yer alan Synovus Financial’daki icra emri ilgi çekicidir: “Bir yöneticinin en önemli rolü, çalışanlarına hizmet vermek, onları geliştirmek ve esinlendirmektir. Bunun istisnası yoktur”.

Bu beklenti, sonuçlar üzerinde olumlu bir etki yarattı. Yalnızca işgücü devir oranı düşmekle kalmadı, dört yıl içinde şirketin piyasa değeri 2,2 milyar dolardan 8 milyar dolara ulaştı.

Geçmişimden bir alıntı

Kolejden sonra, nasıl iyi bir lider olunacağını öğrenmek için orduya katılmıştım. İlk patronum mükemmel bir mentör ve eğitmendi. Vietnam’daki Özel Kuvvetlerde büyük deneyim kazanmıştı. Başkalarının ihtiyaçlarını her zaman kendisininkilerin önünde tutan bir kişiydi.

Taburumdaki en düşük kıdeme sahip kişi olduğum için, yılın en kötü gününde; Yılbaşı akşamında nöbet tutmam gerekmişti. Tüm gün çalışıp, tüm gece uyanık kaldım. Sonunda Cumartesi sabahı geldi, eve gitmek için bekleyemiyordum. Telefon çaldı; arayan patronum Joe’ydu. Öğlen yemeği için bir plan yapıp yapmadığımı öğrenmek istiyordu. O ve eşi benim için yiyecek bir şeyler hazırlamıştı ve bana getirmek istiyordu. Bugün, getirdiği yemeğin ne olduğunu anımsamıyorum ama asla unutmayacağım bir yemek olduğunu biliyorum.

Bu küçük nezaket örneği, liderliğin neyle ilgili olduğunu zihnimde netleştirmemi sağlamıştı: Liderlik ettiklerinize önem verin… Bu davranış, duvarımda asılı duran tüm diplomalardan daha çok ders vermişti bana.

Yönetim geliştirme programlarınızı tasarlarken, aşağıdaki önerilere siz de göz atabilirsiniz:

• Yöneticilerinizin sahip olması ve sergilemesi gereken kilit yetkinlikleri belirleyin.

• Şirketteki tepe yöneticilerin, beklentilerini yöneticiler ile paylaşmasını sağlayın. 

• Tepe yönetim için 360 derece değerlendirmeyi kullanmayı düşünün. 

• Çalışanları elde tutma konusunda yöneticileri sorumlu tutun. 

• İK’nın ödüllendirme ve takdir konusunda yöneticileri eğitmesini sağlayın. 

• Yöneticilerin işlerini iyi yapmalarına yardımcı olmak için onlara destek ve gerekli araçları sunun. 

• İşgücü devir oranını ölçmeye başlayın ve bunu maliyeti sonuçlara ekleyin. 

• Çalışanın işten ayrılmasının temel nedenini öğrenmek için çıkış mülakatları yapın. 

• Her çalışan için bireysel elde tutma profili hazırlayın. 

• En az yılda bir kez çalışan tatmin anketleri yapın.