Yoksa Yeni Yönetim Tarzı Brezilya Modeli mi?

Yönetimde bugüne kadar baskın olan modeller (GE’nin etkisiyle) Amerikan ve (Toyota’nın etkisiyle ise) Japon tarzıydı. Amerikan yönetim anlayışı liderliğe ağırlık veriyor, hızlı ve sert olmanın önemine vurgu yapıyor ve rakamlara odaklanıyordu. Japonlar ise birlik, sürekli gelişim ve uzun vadeli hedeflere inanıyordu. Her ne kadar Japonya’nın finansal karışıklığı ülkenin parlak görüntüsünü biraz donuklaştırsa da firmaları dünyanın en iyileri arasında yer alıyor.

Ve şimdi Brezilya’da kurulan ve Semco tarafından temsil edilen üçüncü bir model var. Bu model demokrasiye, çalışanların aklına ve kontrolün verim üzerinde ne kadar olumsuz etki yarattığına vurgu yapıyor.

Semco’nun CEO’su Ricardo Semler şirketini, “The Seven Day Weekend” adlı son kitabında anlatıyor. Bir kahraman olan Semler’ın; çalışanların patronlarını kovmalarına ve kendi maaşlarını belirlemelerine izin veren fikirleri çılgınca görünüyor. Bundan yıllar önce ilk kitabı “Maverick”i okuduğumda onun etkileyici biri ama bir şekilde komik bir figür olduğunu düşünmüştüm. Artık fikrimi değiştirdim. Semco’ya ilginç bir gariplik olarak bakmak yerine, onu yepyeni bir yönetim uygulaması olarak görmemiz gerekiyor.

Semco’nun, başka gözlerle yeniden incelenmeye değer olmasının sebebi pek çok farklı iş alanında uzun ve başarılı bir geçmişe sahip olması… Semco, yönetim uygulamalarının Amerikan ve Japon modelleri ile rekabet edebilecek seviyede olduğunu çoktan kanıtladı. Şirket; müdürlerin işe alınıp, işten çıkarılmasında çalışanların da katkısının bulunmasının bu kararları tepe yönetimin vermesi kadar etkili olduğunu gösterdi. Çalışanların kendi ücretlerini belirlemesi de büyük sorunlara neden olmuyordu. Sonuçta bu kararları İK departmanın vermesi durumunda da kimi zaman iç adaletsizlik, pazarda rekabet edebilirlik ve karşılanabilirlik gibi sorunlar baş göstermiyor mu?

Semco’yu anlamak için yola çıkarken, fikirlerin çılgınlığını bir yana bırakarak bu uygulamaların ardında yatan inançları takdir etmek gerekiyor.

Eğer, çalışanların hem akıllı hem de sadık olduğu fikrinden yola çıkarsanız, bu sadece onları karar alma süreçlerine dahil etmenize neden olur. Bu bakış açısından bakıldığında, kararları İK departmanına veya tepe yönetime bırakmak çılgın görünebilir. Eğer demokrasiye inanıyorsanız, çalışanlara hangi saatler arasında işe gelmeleri gerektiğini söylemek size doğru gelmez.

Çalışanlar kendi çalışma saatlerini belirlediğinde, herkes plaja giderse üretim hattına neler olacağını merak etmek doğaldır. Ama Semco bu riskin gerçek olmadığını da gösterdi: Çalışanlar, işin başarısını garanti altına almayı garanti edecek kadar akıllı ve sadık… Bir çalışan plaja gidebilir; ama bunu yaparken işinin başka birileri tarafından halledildiğini mutlaka garanti altına alır.

Semco’yu birarada tutan çok temel bir fikir daha var: Büyük resme bağlı kalmak… Bir dakikalığına, organizasyonunuzda nelerin yanlış gittiğini düşünün. Kuşkusuz elinizde uzun bir liste olacaktır. Bu açıdan bakıldığında Semco da farklı değil; pek çok şey orada da doğru gitmiyor. Semler, bir keresinde bir müdürle mutlaka bağlantı kurması gerektiğini ancak tatile giden müdürün nerede olduğunu kimsenin bilmediğinden söz ediyor. (Bu en son olduğunda, müdür Zimbabwe’deydi.) Bu sorunun yeniden yaşanmasını önlemek için bir “çözüm” var: Çalışanları, tatile gitmeden önce patronlarından onay almaya zorlamak… Çoğu kişiye göre, bu doğal bir adım sayılsa da Semler sadece bir müdürle bağlantı kurma sorununu çözmek konusunda çok da endişeli değil. O, uzun vadede gelişecek bir yönetim sistemi yaratmakla ilgileniyor. Soru, “Kontrol bu sorunu çözer miydi?” değil “Bir kontrol sistemi, şirketi uzun vadede daha iyi bir yer haline getirir mi?” olmalı. Semler, yanıtın hayır olduğundan emin. GE’nin, yanlış giden bir proje ya da diğer bir hatada hemen sistemini terk etmediği gibi Semler de sistemine son derece bağlı.

Ne yazık ki, oturmuş bir şirketin Brezilyalı yönetim modelini uyarlayabilmesi neredeyse inanılmaz görünüyor. Bu kavramsal bir sıçrama olur. Yine de, yeni bir şirket yaratan girişimciler için Brezilya modeli, Amerikan ve Japon yaklaşımlarına karşı kanıtlanmış bir alternatif haline geliyor. İş dünyası ekolojisi içinde pek çok farklı yönetim modeli için yeterince yer var. Umut edelim ki, bu benzersiz organizasyon modeli ayakta kalıp, gelişebilsin…

DAVID CREELMAN

Bu makale ilk olarak HR.com sitesinde yayınlanmıştır.

David Creelman, insan sermayesi yönetimi konusuna odaklanan bağımsız bir uzmandır. HR. com sitesinde yayınlanan “Thought Leader” ve “Reality HR” köşeleriyle tanınan Creelman, Japonya’nın lider İK think – thank kuruluşu The Work Institute için de yazılar yazıyor. Danışman Barbara Annis’e, yeni kitabı “Same Words, Different Language” konusunda yardım eden Creelman, Yönetim Kurulları’nın insan sermayesinin yönetimi konusundaki sorumluluklarını daha iyi anlaması için de çalışmalar yapıyor.

Paylaş: