Yetkinlikler, beceriler ve görevler arasındaki etkileşim...

Oysa gerçekten bundan biraz daha farklıdır. Kişisel arası anlayış sadece satış ya da İK değil, iş dünyasının her alanında kritik öneme sahiptir. Aslında bu, pek çok kişinin düşündüğünden daha çok yetenek çeşidini içerir. Geçtiğimiz günlerde, iş dünyasının kişisel yönü (ki biz buna ilişkisel faktör adını veriyoruz) ile ilgili kapsamlı bir araştırma gerçekleştirdik. İş dünyasındaki profesyonellerin içinin derinlerinde yatan ilgilerinin kariyer rollerini nasıl geliştirdiğini 18 yıldan uzun süredir araştırdığımız için, bireylerin en iyi performansı, bu iş içlerindeki ilgiyle örtüştüğünde ortaya koyduğunu biliyoruz. Böylece müdürler işe alım, görev dağılımı ve kariyer gelişimi gibi konularda çalışanların ilgi ve becerilerini rehber alırsa verimliliği de artırabilir.

7 binden fazla profesyonelin psikolojik testlerini analiz ettiğimizde, bulgularımızın “insan” çalışanların gerçekten kim olduğu ile ilgili geleneksel inanışları zorladığını gördük. İstatistiki bir analiz yöntemi olan faktör analizini kullanarak ilişkisel işteki dört farklı boyutu belirledik: Etki, kişiler arası rahatlatma, ilişkisel yaratıcılık ve ekip liderliği. Bu makalede, her bir boyutu açıklayacak ve bu dördü ile ilgili bilgilerin; müdürlerin doğru elemanı seçerken, en iyi görev dağılımlarını yaparken, performansı ödüllendirirken ve (hem kendilerinin hem de başkalarının) kariyer patikalarını oluştururken nasıl işe yarayacağını göstereceğiz. Makalenin sonunda bir değerlendirme aracı sunarak, hem genel olarak ilişkisel çalışmaya kendinizin ne kadar yaklaştığını gösterecek hem de bu dört boyutun her birinde ne kadar ilgi seviyesine sahip olduğunuzu anlamanızı sağlayacağız.

Dört boyut

Organizasyonunuzun kişiler arası yeterliliğini maksimize etmek için, ilişkisel çalışmanın dört alanını da anlamanız gerekir. Çünkü çalışanların ilgi ve becerileri ile sorumluluklarını örtüştürdüğünüzde herkes kazançlı çıkar.

Etki: Bu boyutta yüksek puanlar alan profesyoneller, kişiler arası etki alanlarının gelişmesinden zevk alırlar. İkna etme, müzakere, değerli bilgi ve fikir edinmekten keyif duyarlar. İlişkisel çalışmanın bu boyutu, diğer kişilerin bakış açısını ve davranışlarını değiştirmekle ilgilidir. İster bir müşteri, ister meslektaşları ile konuşuyor olsunlar – ve ister bir ürün, hizmet ya da fikirden söz etsinler – bu kişiler satış yapmayı sever. Firmanızda, projeleri için diğer herkesten daha fazla kaynak bulabilen müdürü düşünün. Ya da, ne kadar yorgun olursa olsunlar çalışanları bir sonraki iş için harekete geçirebilen eski patronunuzu gözlerinizin önüne getirin.

Etki konusunda yüksek puan alanlar herhangi bir fonksiyon ya da endüstride bulunabileceği gibi, özellikle finansal hizmetler ve satış alanında çalışan bireylerin bu boyutta daha çok ön plana çıktığını görüyoruz. Örneğin çok başarılı bir risk sermayesi firmasının ortaklarından biri olan Jeffrey Manning, 31 yaşında kendi fonunu yönetiyordu. (Bu makaledeki isimlerin tümünün takma ad olduğunu belirtelim.) İleri teknoloji yatırımlarına 1990’ların ortasında başladığı için kimileri, onun başarısının iyi zamanlamadan kaynaklandığını iddia ediyordu. Oysa onunla iş yapanlar tamamen farklı bir izlenime sahipti: Jeff, doğuştan anlaşmalar konusunda yetenekli bir finans adamıydı. Bağlantı ve ilişki kurmak doğasında vardı. İster golf kursunda, ister seçkin bir hayır kuruluşunun organizasyonunda olsun insanlarla tanışma ve onları etkileme becerisi göz ardı edilemezdi. Jeff ne bir satış temsilcisi ne de ekip odaklı bir yöneticiydi. O bir müzakereci ve ittifak kurucuydu.

Ekip çalışması, etki yaratma, kişileri rahatlatabilme ve yaratıcı iletişim... Bunların tümü ilişkisel becerilerdir. Burada önemli olan beceriler ile görevleri bağdaştırabilmektir.

Kişiler arası rahatlatma: Bu, pek çok kişinin “insan insanlar”ı düşündüğü anda ilk aklına gelen boyuttur. Bu bölümde en yüksek puanları alan bireyler, bir çalışma durumunun kişiler arası özelliklerine gayretle uyum sağlar. Başkalarının deneyimlerine sezgisel olarak odaklanır ve projelerin raydan çıkmaması için meslektaşlarının kararlı kalmasını sağlamak amacıyla sessiz bir şekilde sahne çalışırlar. Kendilerine doğal olarak şuna benzer soruları sorarlar: “Bu işi yapmak için en iyi hangi grup birarada çalışabilir?”, “Joe neden toplantılarda fazla eleştiri yapıyor ve genel olarak düşük performans gösteriyor?” ve “Miriam, gelişmek ve daha yetkin hissetmek için ne tür görevlere ihtiyaç duyuyor?” Bu tür konular raporlara nadir olarak yansımasına karşın, her deneyimli yöneticinin bildiği gibi bunları etkili olarak ele almak organizasyonun başarısı için çok önemlidir.

Boston bölgesindeki bir şirketin iç ilaç biriminin müdürü Alicia DiGiavonni’yi ele alalım. MBA derecesine sahip olan Alicia, görev odaklı bir operasyon müdürüdür. Ancak onun asıl başarısı organizasyonun gayri resmi psikoloğu olmasından kaynaklanır. Alicia zihinsel sağlık biriminde çalışan terapistlerden daha çok danışmanlık, çatışma çözümü, koçluk ve gayri resmi kişilik değerlendirmesi yapmıştır. Çalışanlar sık sık kariyer önerisi almak ya da kişisel sorunları ile başa çıkmak için ona başvurur. Alicia, toplantılardaki gizli gündemleri ve çalışanların tepe yöneticileri ile paylaşmaktan çekindiği sorunları tespit etmekte uzmandır. O, bir proje ekibinde hangi çalışan kombinasyonlarının enerjik, hangilerinin yıkıcı olacağını bilir. Alicia sayısız kez, sahne arkasından müdahalede bulunarak projelerin devamını sağlamıştır.

İlişkisel yaratıcılık: Bu boyut temelde, görsel ve sözel imajlar aracılığıyla kişiler arasındaki ilişkileri geliştirmekle ilgilidir. Bir reklam ekibi yeni bir kampanya yaratırken, pazarlama marka müdürü belli bir müşteri segmentine ulaşmak için bir strateji geliştirirken ve metin yazarı başkanın yeni konuşmasını tasarlarken yapılan ilişkisel iş, budur.

İş dünyasında ilişkisel yaratıcılık her ne kadar genellikle müşterileri satın almaya, yatırımcıları ile yatırım yapmaya ikna etmek şeklinde anlaşılsa da bu, etki boyutundan daha farklıdır. Etki konusunda yetenekli olan profesyoneller diğerlerini kişisel bazda ikna ederken, ilişkisel yaratıcılık konusunda yetenekli olan duyguları harekete geçirmek ve gruplarla ilişki kurmak için imaj ve kelimelerden yararlanır. Bu boyut, genel olarak yaratıcılığın ölçülmesi değildir, sadece kişiler arası alan dikkate alınır. Analitik bir alanda (yeni yatırım enstrümanları tasarlamak gibi…) yaratıcı olan bir kişi ilişkisel yaratıcılıkta düşük performans gösterebilirken, benzer bir şekilde bir sanatçı da (bir ressam gibi…) diğer alanda düşük beceriye sahiptir.

Çoğumuz bu boyutta ön plana çıkan kişilerle etkileşime girme şansı elde edemeyebiliriz. Oysa bu yönü güçlü kişileri günlük işler arasında fark etmemek olasıdır. İlişkisel yaratıcılık becerisi çok yüksek olan bir kişiye örnek olarak, büyük bir derginin editörlerinden Diane Weiss’i ele alabiliriz. Sorun ister hangi illüstrasyonun kullanılacağı, ister bir datayı grafik olarak ifade etmek, ister bir makaleye verilecek başlık olsun yanıt hep Diane’dadır: Onda, okurları çeken yanılmaz bir his vardır. Ancak o, kolay yönetim stili ya da insanları “okuyabilme” becerisi ile tanınmaz. Aslında, en büyük hayranları bile onunla çalışmanın aşırı zor olduğunda hemfikirdir.

Ekip liderliği: Bu boyutta en fazla puan alan kişiler, tatmin olmak için sık sık diğer kişileri görmeli ve onlarla etkileşim kurmalıdır. Tersi şekilde, bilgisayar ekranı önünde ne kadar uzun zaman geçirirlerse o kadar kötü performans gösterir ve hissederler. Ekip liderliği konusunda yüksek ilgi seviyesine sahip olan kişiler yoğun hizmet ortamlarında yüksek enerjili ekipleri yönetmeyi sever, hem ekip hem de müşteri ile çalışmaktan keyif alır. İdeal işleri yoğun bir perakende mağazasını denetlemek olabilir.

Ekip liderliğinde yüksek puanlar alan bireyler ile etki boyutunda yüksek puan alanlar arasındaki fark insanları yönetmek konusundaki ilgileridir. Ekip liderliğinde yüksek puanlar alan kişiler her zaman bir grup içinde çalışmak ister. Onlar, oyuncu – koç rolünün vücuda gelmiş somut örnekleridir. Etki konusunda yüksek puan alanlar etkileşimin sonucu ile ilgilenirken, ekip liderliği konusunda başarılı olanlar kişiler arası ve yönetimsel süreçlere daha çok odaklanır. Bir yatırım bankasında birleşmelerden sorumlu genel müdür (etkide üstündür) ile büyük bir otomobil şirketindeki satış müdürünü karşılaştırın. (ekip liderliği konusunda güçlüdür.)

Ancak, tüm liderler – hatta etkili olanlar bile – bu boyutta yüksek puanlar alamaz. Üretim, araştırma ve geliştirme ve bilgi teknolojisi gibi alanlardaki ekip liderlerinin bu ilişkisel beceriye çok az ilgi göstermesi son derece normaldir. Ancak, güçlü müşteri odağına sahip olan ekip liderlerinin bu alanda yüksek puanlar aldığını sık sık görürüz.

Başarılı bir spor ürünleri şirketinin Batı Sahili bölgesi satışlarını yöneten Andy Keller’ı ele alalım. Andy, ünlü bir yönetim okulunda MBA alan bir grup öğrenci içinde, satış alanında kariyer yapmaya karar veren tek kişiydi. Sınıf arkadaşları satışı düşük prestijli bir seçenek olarak görse de, Andy ne istediğini biliyordu. Neredeyse hemen üstün performans gösteren bir satış temsilcisi haline gelmişti. Dükkandan dükkana koşmaktan, hem mağaza müdürleri hem de golf kursundan gelen oyuncularla konuşmaktan keyif alıyordu. Satıştan hoşlanıyordu, ama Kuzey Kaliforniya’da bir satış ekibini yönetmek üzere terfi ettiğinde bunu çok sevdi. Ki bu, satış temsilcileri yönetime geçtiğinde sık rastlanan bir durum değildir. Andy, ne stratejist ne de müzakereci olmadığını söyleyecek tek kişidir. O hem insanlarla konuşmaya ve ekibi yönetmeye ilgi duyuyordu, hem de her ay ekibinin ve kendisinin performansı konusunda somut geri bildirim almaktan hoşlanıyordu.

Bu dört boyutun, kesin tipler olmadığını belirtmekte yarar var. Bir kişi bu alanların bir ikisinde ilgi ve becerisi sahibi olabileceği gibi, hiçbirine de ilgi duymayabilir. Ve birden fazla boyutta iyi puan almak her zaman iyi değildir. Bunların kimi gereksiz, hatta belli işler için zararlıdır. Yukarıda, bir boyutta yıldız olan kişilerden örnekler verdik. Ancak bu kişilerin bazıları diğer alanlarda da yüksek puanlar elde edebiliyor. Örneğin Andy Keller ekip liderliği özelliğine sahip olmasına karşın aynı zamanda etki konusunda da büyük ilgi gösteriyor. Ve kişiler arası rahatlatma konusunda aşırı yetenekli olan Alicia DiGiavonni aynı zamanda ekip liderliği konusunda güçlü ilgiye sahip. Etki konusunda hiçbir ilgisi olmadığı için onu anlaşma yapma rolüne yerleştirmeyi asla istemezsiniz.

Açık bir şekilde, “insan” insanlar değiş tokuş edilemez. Diane’nin yerine Alicia’yı koyarsanız, sonuç bir felaket olur. Jeff, Andy’nin işinde başarısız olur. Tersi de öyle… Çalışanların ilişkisel yetenetlerini iş sorumlulukları ile bağdaştırmak bu nedenle önemlidir. Yeni çalışanları işe alırken, görev dağılımı yaparken, çalışanları ödüllendirirken ve kendiniz dahil organizasyondaki kişileri geliştirirken dört boyutu aklınızda tutun.

Akıllıca işe alım

Bir kişiyi işe almayı düşünürken teknik becerileri değerlendirmek göreceli olarak daha kolaydır. Finansal analiz, pazarlama, operasyon yönetimi, bilgi teknolojisi, satış ve diğer fonksiyonlardaki beceriler kolayca tespit ve tedavi edilebilir. Bir kişinin ilişkisel yeteneklerini değerlendirmek ise biraz daha zordur. Bir adayın dört boyuttaki becerilerini bulup çıkarmak için aşağıdaki teknikleri deneyebilirsiniz:

Etki becerileri: Eğer kendinizi, becerileri ne olursa olsun bir adayı işe almak isterken bulursanız büyük olasılıkla bu kişi etki boyutunda yetenekli demektir. Bakmanız gereken diğer işaretler arasında; daha önce liderlik pozisyonlarına seçilip seçilmediği ve profesyonel ağının derinliği ve genişliği yer alır. Etki konusunda yüksek puan alan kişiler genellikle ilgili profesyonel ve sosyal organizasyonların kurullarında hizmet verir. Mülakat sırasında doğru bir yanıtı olmayan (fikirlerini alabileceğiniz) sorular sorun ve adayın kendisini ne kadar güvenle ifade ettiğini değerlendirin.

Kişiler arası rahatlatma becerileri: Bir adayın, kişiler arası rahatlatma becerilerini değerlendirmek istiyorsanız bu kişiden, iki kişinin çatışma halinde olduğu bir durumu tanımlamasını isteyin. Bu boyutta yetenekli olan bir kişi, anlaşmazlığın özünde ne olabileceğine ilişkin derin bir açıklama yapacaktır. Ya da bu kişiye kendi iş deneyiminizden bir vaka sunun (elbette isim ve bilgi vermeden) ve böylesi bir durumda ne kadar yardımcı olabileceğini, sorduğu sorulara özellikle dikkat ederek anlamaya çalışın. Ardından, profesyonel ve kişisel network’ü konusunda bazı kanıtlar isteyin. Son olarak, (yeterlilik eksikliği değil kişisel nedenlerle) istemeyeceği bir işi tanımlamasını isteyin.

İlişkisel yaratıcılık becerileri: Bir kişinin ilişkisel yaratıcı olup olmadığını anlamak için ondan en beğendiği reklam kampanyasını, sloganı ya da imajı tarif etmesini isteyerek işe başlayın. Ardından, neden beğendiğini ve bu kadar etkili bulduğunu açıklamasını isteyin. Buna ek olarak, “Sizce insanları hayatta en çok ne motive eder ve şirketler bu motivasyona nasıl hizmet edebilir?” diye sorun. (Burada önemli olan, sorunun ikinci bölümüdür.) Bunu, şu sorular takip edebilir: “Eğer şirketimiz X pazara girmek isteseydi, ürünümüzü nasıl konumlandırırdınız?” ve “Karar vericilere hangi mesajla ulaşırdınız?” Adaydan, işine çok daldığı için zamanın farkına varmadığı bir durumu tarif etmesini isteyin ve yüksek seviyede ilişkisel yaratıcılık gerektiren bir görev tanımlayıp tanımlamadığına bakın. Son olarak, başka hangi kariyerleri düşündüğünü sorun. Bu boyutta yüksek puan alan kişiler genellikle yaratıcı ve çizgi dışı yanıtlar verir.

Ekip liderliği becerileri: Bu alanda yetenekli olan kişilerin, spor ekipleri ya da sosyal kulüpler gibi grup katılımıyla ilgili uzun bir geçmişi vardır. Bu nedenle adaya iş dışında aktivitiler konusunda sorular yöneltin ve bunlardan herhangi birinde lider rolü oynayıp oynamadığını tespit edin. Adaydan ideal işini tanımlamasını da isteyin. Kaç kişiyle, nasıl etkileşim kurması gerektiğinin de ayrıntılarını isteyin. Örneğin kendisini, ona bağlı dört birimin CEO’su olarak mı hayal ediyor, yoksa birlikte çalışan bir yönetim ekibine liderlik etmeyi tercih mi ediyor? Ardından, adayın ister müşteri ister işveren olarak o güne kadar aldığı en iyi müşteri hizmetini tanımlamasını isteyin. Bunu anlatırken ne kadar heyecan duyduğuna dikkat edin. Aslında sohbetiniz sırasında bu kişinin ne kadar enerji ve şevk sahibi olduğuna özellikle özen gösterin.

Doğru görev dağılımlarını yapmak

İdeal olarak, çoğu çalışma grubunun kişiler arası çalışma konusundaki tüm dört boyuta ilgi duyan kişileri içermesi gerekir. Bir yönetici olarak bunu yapmak sizin sorumluluğunuzdur. İlk olarak denge durumuna bakın: Eğer kişilerin hepsi etki konusunda (ve sadece etki konusunda) güçlüyse, tıkır tıkır çalışan bir anlaşma yapma makinesine sahip olursunuz. Ancak anlaşma sona erer ermez, insanlar da birbirinden ayrılır. Tüm ekip üyeleri aynı oryantasyonu paylaştığında aynı kumaştan biçilmiş kişileri işe alma eğilimi gösterir. Bu şekilde orantısız olan gruplar, aralardaki boşlukları genişletir ve kişiler arası farkları takdir etmeme eğilimi gösterir.

Eğer ekibiniz bu dört boyuttan herhangi birini içermiyorsa, büyük olasılıkla ilişkisel çalışmanın kritik alanlarını dikkate almıyordur. Bu boşlukları doldurmak için, var olan kişiler arası yetenek havuzu içerisinde resmi olmayan bir denetim yapın. Size doğrudan bağlı olanlarla başlayın, ardından ekipte eksik olan ilişkisel yeteneklere sahip kişileri bulmak için organizasyonun tümünü inceleyin. Beklenmeyen yerlerde gizli yetenekleri gözden kaçırmamaya dikkat edin. Örneğin, görev tanımı gerektirmese de ilişkisel yaratıcılık becerisi konusunda ışıl ışıl parlayan bir bilgi teknolojisi başkanı tanıyoruz.

Organizasyondaki en güçlü kişiler arası rahatlatıcıların kim olduğunu bilmeniz imkansız olduğu için yönetici arkadaşlarınızın yardımını istemelisiniz. Yöneticiler sizinle bu tür bilgileri paylaşmaktan mutlu olacaktır. Gerçekten etkili organizasyonlar, beceriler ile sorumlulukların örtüştürülmesi için iç transferlere gerek duyulduğunda göreceli olarak geçirgen sınırlara sahiptir.

İlişkisel yeteneklerin izini sürmeyi bitirdikten sonra, işleri en etkin şekilde yapabilmek için gereken ilişkisel becerilere sahip bir ekip kurmanın zamanı gelir. Ekipleri yeniden şekillendirebilir, birleştirebilir, büyük ekipleri küçük iş birimlerine bölebilir ya da elbette ilişkisel boşlukları doldurmak için yeni üyeler yerleştirebilirsiniz. Örneğin birlikte çalıştığımız bir eğlence şirketinde, iki kişinin ekip liderliği konusunda güçlü olduğu bir grup vardı. Bu yoğunluk grup için sorun yaratmıyordu. Ancak şirketteki başka bir ekibe bu boyuta umutsuzca ihtiyacı vardı. Böylece şirket ilk gruptan bir kişiyi alarak, diğerine yerleştirdi. İlk grup işlevini sorunsuz olarak sürdürürken, ekip liderliğinden hemen etkilenen ikinci grup adımlarını dramatik bir hızla artırdı.

Elbette şirketteki yetenek havuzunu denetlemeniz organizasyonun dışına bakmanız gerektiğini de ortaya çıkarabilir. Eğer durum buysa, her bir adayın ilişkisel ilgilerini ve becerilerini mülakatlar sırasında ortaya çıkarabilecek sorular sorduğunuzdan emin olun.

İster içeriden, ister dışarıdan yeni birini getirmeniz gerekirse; orantısız bir grubu dengelemek için sadece ekibin ihtiyaç duyduğu boyuttaki beceri ve ilgiye (kişiler arası rahatlatma diyelim) sahip kişilere değil grupta hali hazırda var olanlara (örneğin etki) da sahip olan kişilere gereksinim duyarsınız. Bu, yeni kişinin daha kolay kabul görmesini sağlayacaktır.

Bundan yıllarca önce bir yönetim danışmanlığı şirketinin birimlerinden biri ile çalışıyorduk. Birimin İnsan Kaynakları Müdürü kişiler arası rahatlatma özelliğine sahip olmasına karşın grup ekip lideri ve etkiye ihtiyaç duyuyordu. Bu nedenle çalışanlar yönetim ve kültürdeki değişimleri kabullenemiyor, İK temsilcisi ile ne zaman konuşsalar alt üst oluyorlardı. Bundan birkaç ay sonra çok daha sert kişilik özelliklerine sahip bir İK müdürü göreve getirildi.

Kaynaşmamış bir ekipten söz etmiyor olsak bile, yine de insanların kişiler arası ilgi ve becerilerinin işleri ile örtüştüğünü garanti altına almanız gerekir. Çünkü aksi durumda çalışanlar başka bir şirkete, özellikle rakibinize gider. Bunun kolay olacağını söylemiyoruz. Ama unutmayın, organizasyonunuzun rekabet avantajı insanlarında yatar. Ve bir yönetici olarak sizin rekabet avantajınız onlardan ne kadar elde ettiğinize bağlıdır.

İlişkisel çalışmayı ödüllendirmek

Neyi değerli bulursak onu ödüllendiririz. Ne yazık ki, ilişkisel çalışmaların çoğu (özellikle kişisel rahatlatma) tamamen dikkatlerden kaçar. Sonuç: gözden uzak, ödül zincirinden uzak…

Örnek mi? Northeastern Üniversitesi’nden Joyce Fletcher 1998 yılında organizasyonlardaki ilişkisel rahatlatma becerisine sahip bireylerin performansını inceledi. Bir grup mühendisi günlük çalışmaları sırasında izlediğinde, ilişkisel çabalarının sıklıkla dikkatlerden kaçtığını belirledi. Bu tip işler genellikle en iyi ihtimalle gereksiz, en kötü ihtimalle ise “gerçek” işlerin dışında görülüyor. Dört ilişkisel boyut içerisinde, en çok kişiler arası rahatlatma dişi karakteristik özellikler ile tanımlanıyor. Sonuç olarak da en az değerlendirilen becerilerden biri haline geliyor. Bir süre düşünün: İnsan Kaynakları fonksiyonunda, bu boyuta biraz fazla adapte olan kişiler hakkındaki kötüleyici yorumları kim duymamıştır ki?

Ancak gerçek şu ki, ilişkisel çalışmanın dört boyutu da orta kademeye sadece verimlilik anlamında değil yetenekli kişilerin kazanılması ve şirket içinde tutulması anlamında da çok fazla etki ediyor. Verimlilik tutku ile ateşlenir; insanlar en iyi performansı günlük çalışmaları ilgileri ile örtüştüğünde gösterir. Ve çalışanlarınızın çoğu organizasyonunuza en dikkate değer katkıları bu ilişkisel alanda yapar.

Bizim değerli bulduğumuzu ödüllendirmemiz gibi, çalışanlarımız da ne için ödüllendiriliyorsa onu yapar. Bir müdür ve lider olarak sizin işiniz, ilişkisel performansları karşılığında sadece kendi astlarınızı ödüllendirmek değil, bunun aynısını kendi üstleri için de yapmalarını sağlamaktır. Her çalışan değerlendirmesinin bir parçasına bu dört alanı da yerleştirin. Herkese doğrudan geri bildirim verin ve zamlar ile ikramiyelerin bir bölümünün bu katkılar ile bağlantılı olacağını açıkça ifade edin. Elbette bu arada, tüm pozisyonların da bu dört alanda beceri göstermesi gerekmediğini aklınızda tutun.

Çalışanlarınıza verdiğiniz finansal olmayan ödülleri de yeniden tasarlayabilirsiniz. Örneğin etki konusuna güçlü bir ilgi duyan bir kişi, bu ilgisini doğrudan ifade edebilme ödülüne büyük değer verecektir. Resmi iş fonksiyonu ne olursa olsun, bu kişinin işini etkileyici olmasına izin verecek bir şekilde yeniden tasarlamaya çalışın. Aynı şekilde, işinin yüzde 95’i bir bilgisayar ekranı önünde geçse bile ekip lideriniz için ekip odaklı görevler bulun. Bu kolay olmasa da, ilişkisel yaratıcılığa ilgi duyan çalışanınıza vermek için yaratıcı işler arayın. Burada elbette çalışanlarınızdan diğer işleri almanızı önermiyoruz. Onlardan daha fazlasını istediğiniz için yeni sorumluluklar nedeniyle daha enerjik olacaklar ve bunu bir ödül olarak göreceklerdir. Bu da hem size, hem organizasyona, hem de çalışanlarınıza kazanç sağlar.

İlişkisel becerileri geliştirmek
Bir müdür olarak işiniz, tam potansiyellerine ulaşmalarını sağlamak için çalışanlarınızı biraz daha zorlamaktır. Ancak bu arada kendi profesyonel gelişiminize de odaklanmanız gerekir. Kendinizin ve diğerlerinin ilişkisel becerilerini artırmak için önerilerimizi ileride bulacaksınız. Ancak bu bölümü size ve becerilerinize ayırdık.

Herşeyden önce: Kişiler arası çalışmanın dört boyutunun hepsine ilgi duymanız ya da becerikli olmanız gerekmez. Çoğu kişi de böyle değildir. Ancak yine de her biri için nasıl bir noktada durduğunuzu bilmeniz gerekir. Böylece zayıf olduğunuz yönleri güçlendirebilir ve ihtiyaç duyduğunuzda organizasyonda size yakın olan kişilerden yardım isteyebilirsiniz.

Araştırmamız ışığında oluşturduğumuz kişisel değerlendirme analizini bir değerlendirme aracı olarak kullanabilirsiniz. Yanıtlarınız hemen ve güvenli olarak değerlendirilecek ve bütünsel ilişkisel ilgileriniz, dört boyuttaki güçlü yönleriniz konusundaki ölçütleriniz verilecektir.

İlişkisel profiliniz konusunda fikir edindikten sonra, son iki yıl içindeki pozisyon ya da görevlerinizi analiz etmek için biraz zaman ayırın. Bu durumların her birinde hangi ilişkisel profil optimal performansa ulaşmanızı sağlardı? Bu profil, kendinizinkiyle ne kadar örtüşüyor? Bu dört boyutun herhangi birindeki ilgi ya da beceri eksikliği başarınıza engel oldu mu? Bunu bir şekilde telafi edebildiniz mi? Nasıl?

Şimdi, hali hazırdaki pozisyonunuzu ele alın. Rolünüzün gerekleri ile profiliniz arasında hangi farklar var? İşinizin gereklerinden daha fazla ilişkisel ilgiye sahip olabileceğiniz alanlar düşünün. Sonuçta, güçlü bir ilginizi ifade etme fırsatından yoksun kalmak ciddi bir tatminsizlik nedeni olabilir.

Son olarak, bir sonraki hatta ondan sonraki pozisyonunuzun ne olabileceği konusunda dikkatlice düşünün. İlişkisel talepler ne olabilir? Nerede doğal olarak gelişebilir, nerede sorunlarla karşılaşabilirsiniz? İlişkisel güçlü yönlerinizle en çok bağdaşan gelecekteki pozisyonlarınızı nasıl şekillendirebileceğinizi düşünün. Çok fazla ilgi duymadığınız bir boyuta daha fazla eğilmeniz gerektiğini fark ediyorsanız kendinizi geliştirmek için ilgili beceriler konusundaki aşağıdaki önerilerimizi dikkate alın:

Etki:
• Hem hükümet, hem de kurumsal bazdaki başarılı politik manevraları okuyun. Hangi tür kişilerle neyin işe yaradığına özellikle dikkat edin.
• Bir “güç ve etki” şeması yapın. İş ortamınızdaki kişilerin listesini çıkarıp, ilişkilerini göstermek için çizgiler çizin. Etki yönleri için oklar, zayıf ilişkiler için noktalı çizgiler ve çatışmalar için dalgalı çizgiler çizin.
• Bu boyutta güçlü olan kişileri tespit edin ve nasıl hareket ettiklerini araştırın. Onlarda işe yarayan sizde işe yaramak zorunda değildir ama bu, düşünme tarzınızı canlandırmaya yardımcı olur.
• Düşük riskli durumlarda etki becerilerinizi deneyin. Ofisteki davranışlarınızı değiştirmeden önce sosyal toplantılarda yeni yollar denemek konusunda daha rahat hissedebilirsiniz.
• Dale Carnegie’nin “How to Win Friends and Influence People”ını okuyun.

Kişiler arası rahatlatma:
• Diğer insanların da sizinle aynı şekilde hareket ettiğini farz etmeyin. Onların zihin ve kalplerinin içine girmeye çalışın. Pek çok kişinin motive edici bulduğu bir ödül listesini görmek için www.careerleader.com/rewards adresini ziyaret edebilirsiniz.
• Bireysel çalışanlarınızın önem verdikleri, değerleri, yanlarında rahat ya da rahatsız oldukları kişiler hakkında notlar tutun. Bu ayrıntılardan neler çıkarabileceğinize bakın.
• İnsanları zaman içinde takip etmeye devam edin. Ne kadar olumlu ya da olumsuz göründüklerine, ne kadar heyecanlı olduklarına bakın.
• Etki becerileri gibi, kişiler arası rahatlatma becerilerini de sosyal ortamlar gibi düşük riskle yerlerde geliştirin.
• Çalışanlarınızla, işle ilgili olmayan konularda konuşun: Kişisel sohbetlere girmekten çekinmeyin. Daha önceleri bu konularla çok konuşmadığı bir kişiye yorum yapmak çalışanlarınızın sizin hakkınızda “araştırıcı” değil “özenli” olduğunuzu düşünmesini sağlar.
• Daniel Goleman’ın “Emotional Intelligence”ını okuyun. Ayrıca bizim kaleme aldığımız “The 12 Bad Habits That Hold Good People Back”in “Taking Others’ Perspectives” bölümüne de bakabilirsiniz.

İlişkisel yaratıcılık:
• Reklam ve ilanlara bakın, hizmet verdikleri pazarları anlamaya çalışın. Yaratıcıların zihninin içine girmeyi deneyin. Ardından, sizin neyi farklı yapabileceğinizi düşünün.
• Yaratıcı düşünmenizi genişletmek için beyin fırtınalarının denenmiş ve başarılı olmuş tekniklerini deneyin.
• Satıcıların, sizi bir hizmet ya da ürünü almaya (ilgilenseniz de ilgilenmeseniz de) nasıl ikna ettiğine dikkat edin. Hangi taktiklerin başarılı, hangilerinin başarısız olduğuna bakın.
• İş dünyasının liderleri, politik isimler ve dini liderler gibi ilişkisel yaratıcılıkları konusunda büyük değişimlerden geçmiş kişiler hakkında okuyun.
• Adweek ve Advertising Age’i takip edin.

Ekip liderliği:
• Organizasyonunuzda kimin takım lideri olduğuna bakın ve (tarzı size mükemmel gelmese de) hareketlerini izleyin. (Örneğin bu kişi, ekibine “amigoluk” yaparak liderlik ediyor olabilir. Bu tarz size tuhaf, hatta çalışılamaz gelse de gözlemlemeye devam edin. Böylece içinden seçebileceğiniz bazı stratejiler edinebilirsiniz.)
• Gözlemlediğiniz kişiden doğrudan öneri isteyin.
• Bir ekip oluştururken, farklı bakış açıları ve becerilere sahip kişileri seçin. Böylece sizin göreviniz diktatör ya da delegatörlükten trafik kontrolörlüğüne dönüşür.
• Sizden daha fazla şey bilen kişileri ekibinize seçmekten korkmayın. Birlikte çalıştığımız en iyi takım liderlerinden biri, ekip üyelerinin kendisinden daha fazla şey bildiğini mutlulukla itiraf ediyordu: “Tek yaptığım onları biraraya getirmek, birarada tutmak ve onların en iyi işi yapmasını sağlamak…”
• Jon Katzenbach ve Douglas Smith’in “The Wisdom of Teams”ini okuyun.

Yine de uyaralım: Bu becerileri geliştirmek, akıntıya karşı yüzmeye benzeyebilir. Çünkü emekleriniz, boyutların kendisindeki temel ilgilerle desteklenmeyecektir. Kabul edelim; eger bir şeyle dün ilgilenmiyorsanız bu makaleyi okumak sizde uzun süredir haraketsiz duran bir tutkuyu canlandırmaz.

Kendinize karşı dürüst olmanız da gerekir. Eğer bir pozisyon ya da uzun süreli bir kariyer patikası gerekli olan becerileri geliştirmek için yeteneklerinizi aşıyorsa iki şeyden birini yapmanız gerekir: İlişkisel eksikliklerinizi telafi etmesi için çalışanlarınız ya da asistanlarınızdan yardım isteyin. Eğer bu yaklaşım başarısız oluyorsa ya da pratik değilse o pozisyonu kabul etmeyi ya da patikaya yönelmeyi bir yana bırakın. Bir pozisyon ya da kariyerin ilişkisel talepleri ile bu talepleri karşılayacak becerileriniz arasındaki boşluk büyükse, bu durum kariyerinizde bir başarısızlığa neden olabilir.

Daha ölçülebilir ve hızlı sonuçlara odaklanan pek çok üst düzey yönetici, ilişkisel çalışma (özellikle çalışanları motive ve verimli tutan sahne arkasındaki etkinlikler) konusunda dikkatli değildir. Sizin ve çalışanlarınızın, parlayacağı ya da başarısız olacağı işleri anlaması için bu tür çalışmaları ayrıntıları ile aktardık. Bir lider olarak; işe alım kararları verirken, çalışanları proje ve ekiplere yönlendirirken, performansı ödüllendirirken ve kendinizin / başkalarının ilişkisel becerilerini geliştirirken bu dört boyutu dikkate almanız gerekir. Bu farkındalık, proje ve girişimleri rayında tutabilmek için çok önemli bir unsurdur. Unutmayın, bir işin geleceği, onu yerine getiren çalışanlar kadar parlaktır. Ve eğer etrafta bunu yapacak kimse yoksa, geleceğiniz pek de parlak görünmez.

Fonksiyonları ilgi alanları ile bağdaştırın

Belli bir iş fonksiyonu için mükemmel kişilik profili diye bir şey yoktur. Yine de bizim araştırmamız, belli işlerin belli ilişkisel güçlere sahip olan kişilere daha cazip geldiğini ortaya koydu.

Fonksiyon: Satış ve Satış Yönetimi
İlgi alanları: Bu alanda başarılı olan kişiler, tipik olarak ekip liderliğinde güçlüdür. Bu ilişkisel boyutta yüksek puanlar alanlar aşırı sosyaldir, müşterilerle çalışmaktan keyif alırlar, kişiler arası etkinliklerin yoğun olduğu ortamlarda çalışmayı severler. Örnek satış temsilcimiz bunun yanısıra etki boyutunda da iyi dereceler aldı. Etki puanı arttıkça doğrudan satışa yönelik ilgi de artıyor. Ekip liderliğindeki ilginin yüksekliği ise satış yönetimi kariyerinin başarılı olabileceğinin işaretini veriyor.

İlişkisel Boyut: Ekip Liderliği, Etki

Fonksiyon: İnsan Kaynakları
İlgi alanları: İK profesyonelleri genellikle kişiler arası rahatlatma konusunda en yüksek puanı alıyor. (Hatta bu puan, etki boyutundan bile yüksek oluyor. Elbette profiller kişiden kişiye ve organizasyondaki seviyelere göre değişse de, genellikle büyük bir şirketteki İnsan Kaynakları yöneticisinin etki boyutunda düşük puan alması normal görülüyor.

İlişkisel Boyut: Kişiler arası Rahatlatma

Fonksiyon: Doğrudan Hizmet Yönetimi
İlgi alanları: Özellikle müşteri hizmetleri sektöründe, müşterilerle birarada olan yöneticilerin liderlik boyutunda yüksek puanlar aldığını gösteriyoruz. Bu kişiler hızlı adım atmaktan, varyasyonlardan, müşterilerin günlük ihtiyaçlarını karşılamaya çalışan ekipleri yönetmekten keyif alıyor.

İlişkisel Boyut: Ekip Liderliği

Fonksiyon: Pazarlama
İlgi alanları: Pazarlama fonksiyonu hem analiz hem yaratıcılık gerektirir. Ayrıca insan davranışlarına odaklanan bir rolü vardır. Pazarlamacılar grup olarak ilişkiye çok açık görünüyor. Diğer profesyonellere oranla ilişkisel yaratıcılık boyutunda çok daha yüksek puan alıyorlar. Bu arada ekip liderliği ve etki puanları da yüksek. Nihai kullanıcıdan bir adım uzakta olsalar da, iyi pazarlamacılar müşterilerin duygu ve düşünceleri ile derinden ilgileniyor. İlişkisel yaratıcılık alanında becerikli olan bireyler; etkili pazarlama için çok önemli bir psikolojik özellik olan empati kurmak konusunda çok başarılı.

İlişkisel Boyut: İlişkisel Yaratıcılık, Ekip Liderliği, Etki

Fonksiyon: Bilim ve Teknoloji Yönetimi
İlgi alanları: Bilim ve teknoloji alanında incelediğimiz profesyoneller, geleneksel algılayışı destekler şekilde, etki alanında diğer tüm profesyonellerden çok daha düşük puan aldı. Bu grup, diğer üç boyutta da değerlendirmeye alınabilecek bir puan elde edemedi.

Fonksiyon: Müzakere ve Finansal Anlaşma Yapma
İlgi alanları: Birleşme ve satın almalar, kurumsal finans, ticaret, iş geliştirme, kurumsal gelişim ve risk sermayesi alanında çalışan finansal hizmetler profesyonellerinin çoğunun etki boyutunda yüksek puanlar aldığını görüyoruz. Bu grubun bu boyuttaki ilgileri, onları muhasebe, finansal analiz ve portföy yönetimindeki meslektaşlarından ayrı tutuyor.

İlişkisel Boyut: Etki

Fonksiyon: İletişim ve Halkla İlişkiler
İlgi alanları: Örneklem grubumuzdaki iletişim ve Halkla İlişkiler profesyonelleri, ilişkisel yaratıcılık konusunda pazarlama ekiplerinden çok daha yüksek puan alırken, ekip liderliği konusundaki puanları oldukça düşük çıktı. Bunun temel nedeni, bu fonksiyonun bir ekiple çalışmaktan çok bireysel katkılara daha fazla odaklanmasıdır.

İlişkisel Boyut: İlişkisel Yaratıcılık