Zirvedeyken ayağınız kayarsa...

Ancak, belki de fazla yüksekten uçuyorlardı. Skandallar patlak verdiğinde bir zamanlar imrenilen ve göz kamaştıran bu isimler kendilerini hızlı ve büyük bir düşüş içinde buldu. Diğer beğenilen liderler de – sadece iş dünyasında değil, politika, din ve medya alanında da – kendilerini benzer bir serbest düşüş içinde buluyor. Bir dakika önce topraklarının hakimi iken, bir dakika sonra merdivenden yukarı bakarak nerede hata yaptıklarını düşünüyorlar.

İlk bakışta; Lay’ler, Kozlowkski’ler ve Ebbers’lar bu seri düşüşte akla gelebilecek son adaylar gibi görünüyor. “Yıldız” liderler parlak ve seri yükselişlerinde düzenli olarak zeka, kaynak ve hırslarını gözler önüne seriyor. Yollarına çıkan engellerin üstesinden gelmek konusunda ne kadar usta olduklarını kanıtlıyorlar. Yatırımcıları cezb etmek, çalışanlarını kendine bağlamak, karizmalarını, tantanalı vizyonlarını ve limitsiz görünen stratejik zekalarını kullanarak medyayı kendilerine aşık etmek konusunda da göz kamaştırıcı bir beceri gösteriyorlar. Ancak bunların hepsine gerçekten sahipmiş gibi görünen A kalite liderler, bir süre sonra profesyonel değerlendirmeleri ve kişisel bakış açıları konusunda karakteristik olmayan özellikler göstermeye başlıyor.

Size Marjorie Peel diye tanıtacağım bir üst düzey yöneticinin kariyer öyküsünü ele alalım. Peel’in öyküsünün ilk aşamalarına bakıldığında, onun bu kadar hızlı ve dramatik bir biçimde düşebileceğini kim tahmin edebilirdi ki? Orta sınıf bir ailenin küçük kızı olan Peel’e, ailesinde üniversiteden mezun olacak ve “Amerikan rüyasını” yaşayacak tek kişi olarak bakılıyordu. Lisede karizmatik bir öğrenci olan Peel, sınıf başkanı seçilmişti. Kendisine idol olarak Chrysler’in Başkanı Lee Iacocca, Body Shop’un Başkanı Anita Roddick ve GE’nin CEO’su Jack Welch’i seçen Peel; iş dünyasında kariyer yapmak istiyordu. Peel attığı her adımı, , idollerinin takip ettiğini sandığı yollara göre tasarlıyordu. Ivy League Lisesi’nden mezun olduğunda, görev yapmak istediği danışmanlık şirketlerinde en çok işine yarayacağına inandığı konularda uzmanlaşmıştı.

Peel, büyük bir uluslararası danışmanlık firmasında iki yıl çalıştıktan sonra MBA derecesi almak için öğrencilik yaşamına geri döndü. Neredeyse birincilikle mezun oldu, parlak bir mülakat verdi ve büyük bir global şirkette göz kamaştırıcı bir iş almayı başardı.

Tamamen işine odaklanan Peel, güçlü analitik beceriler gösteriyor; operasyonel minyatürü izlerken büyük resmin tamamını da görebiliyordu. Ona göre hiçbir hareket dikkatini çekmeyecek kadar küçük değildi ve hiçbir şey şansa bırakılamazdı. Mentorlerinden birinin söylediği gibi; “her koşulda inanılmayacak kadar sakindi. Gerçekleri yönetebilme gücü ve ayaklarının üzerinde durabilmesi kimi zaman ürkütücü olabiliyordu. Onu bir toplantıya götürmeden önce iki kez düşünmeniz gerekirdi.”

Peel, lisede arkadaşlarının beğenisini ve takdirini kazanan olağanüstü kişisel becerilerini profesyonel yaşamda da gösteriyordu. Övgüde bulunmakta hızlı, başkalarının başarılarını takdir etmekte cömertti. Söz konusu olan kendi başarıları olduğunda ise böbürlenmekten kaçınıyordu. Doğal olarak, organizasyondaki ünü hızla yayıldı. Bir dizi dikkat çekici anlaşmayı gerçekleştirdikten sonra şirketin en büyük uluslararası birimini yönetmekle görevlendirildi. Ki bu; CEO pozisyonuna atlaması için bir taş olarak görülüyordu.

Yeni görevine şevkle başlayan Peel, ilk başlarda doğal bir liderin gösterdiği olgunluk ve dengeyi sergiledi. Ancak işe başladıktan birkaç ay sonra davranışları değişmeye başladı. Yeni gücünün ve bunun beraberinde getirdiği faktörlerin tadını çıkarıyor gibi görünüyordu. Markası haline gelen tevazu özelliği yok olmaya başlamış, yerini parlak ışıklar altında olmak için ani bir arzuya bırakmıştı. Artık tüm enerjisini; medyanın dikkatini çekeceğine inandığı sözleşme ve müşterilere veriyor; geri kalanını önemsemiyordu. Astlarından daha çok şey talep ediyor, daha az mentor’lük yapıyordu. Herkesi şaşırtan bir biçimde 15 yıllık evliliğini yıkarak genç bir çalışanla flört etmeye başladı. Daha önceki tutucu zevkleri ve ılımlı alışkanlıkları uçup gitmiş gibiydi; gardırobunu yenilemek ve ofisine yeni mobilyalar almak için savurganca para harcıyordu. Şirket politikalarına aykırı olmasına rağmen, sözde iş gerekçesiyle şehrin göbeğinde bir ev tutmak ve dekore etmek için binlerce dolar harcadı.

Peel’in değişimi sonunda korkunç sonuçlara neden oldu: Peel ile birkaç kez anlaşmazlığa düşen şirketteki küskün bir muhasebeci, genç kadının kurumsal fonları kötüye kullandığını öğrendi. Peel’in finansal harcamaları ile ilgili kapsamlı bir araştırma yaptıktan sonra, bulduklarını son derece etik bir kişi olan şirket başkanı ile paylaştı. Araştırma ile ilgili haberler ağızdan ağza dolaşmaya başlayınca Peel krizi kendi yöntemleri ile aşmaya çalıştı; organizasyondaki herkese kendini savunan e – postalar gönderiyordu. Aylarca, gelişmeleri kendi lehine çevirmek için umutsuzca çabalayan Peel, sonuçta şirketten son derece aşağılayıcı bir biçimde kovulmaktan kurtulamadı. Peel meteor hızıyla yükseldikten sonra kendini bir anda sokakta bulmuştu; parçalanmış, şaşkın ve hayata küskündü. Yıllar sonra bile parçaları bir araya koymaya çalışırken şunları söylüyordu: “Ne olduğunu hala anlamıyorum. Sanki bir an için bedenime başka biri girmiş ve kişiliğimi ele geçirmişti.”

Peel’inki gibi öyküler dahilikten ahmaklığa geçiş sendromu diye tanımladığım durumu çok iyi betimliyor. Pek çok parlak ve politik zekaya sahip birey bu sendrom nedeniyle ihtiyatsız davranarak hızlı bir korkunç bir düşüşe geçer. Peki bu kadar kişinin, bir zamanlar büyük bir güce sahip olmasına karşın ahmaklığın tuzaklarına takılmasının nedeni ne olabilir? Bunu; kişisel hatalara ve etik değerlere sahip olmamaya bağlamak pek de mantıklı değildir. Sonuçta öyle olsaydı, bu noksanlar liderlerin kariyerlerinin ilk aşamasında ortaya çıkmaz mıydı?

Bir psikolog ve pek çok organizasyona danışmanlık yapan bir kişi olarak, çalışmalarımın büyük bölümünü, kariyer patikasının tepesine çıkma sürecini araştırmaya adadım. (Araştırmamın ayrıntıları için “Liderlerin Tedbirsizlik ve Ahmaklıklarını Araştırmak” kutusuna bakabilirsiniz.) Çalışmalarımın sonunda; güçte kişileri derin biçimde değiştiren bir şeylerin bulunduğunu fark ettim. Hatta bireylerin profesyonel yaşamda tepeye ulaşabilmesi için belli tavır ve davranışları bir yana bırakması gerekiyordu. Ki bu tavır ve davranışlar onların bir zamanlar tepeye çıkabilmesi için sahip olması gerekenlerdi. Örneğin ileri teknoloji patlaması sırasında, iyi liderlik özellikleri arasında risk almanın ve kuralları kırmanın bulunduğunu gördük. Sonuçta elimizde; gücün tuzaklarından kurtulabilmek için gerekli olan tedbir ve kendini tutabilme özelliklerinden yoksun olan bir lider grubu kaldı.

Kazanmak hep kazanma hırsı getirir

Çekici profesyonel toprakların hepsinde – ister Silikon Vadisi, ister Hollywood, ister Washington olsun – en tepeye ulaşmak isteyen olağanüstü akıllı ve hırslı birçok birey vardır. Böylesi bir ortamda kariyer patikasında ilerleyebilmek uzun atlama turnuvasına benzer: Bir ileri seviyeye geçtiğinizde başarılı adayların havuzu daralır, hata marjı küçülür ve rekabet yoğunlaşır. Bu süreç; sadece bir avuç kişinin başarılı olabileceği anlamına gelir. Bazı yarışmalarda – büyük bir kurumun CEO’su olmak, büyük bir film stüdyosunu yönetmek ya da ABD başkanı olmak gibi – sadece tek bir kazanan vardır.

Robert Frank ve Philip Cook adlı yarışmacılar bu tür turnuvaları; “kazanan her şeyi alır” şeklinde tanımlar. Çünkü sadece pek az, en iyi performans gösteren kişi en büyük değeri yaratabilir ve aslan payını kapar.

Dünyanın dört bir yanında; politika, iş dünyası ve eğlence dünyasının liderleri yaptığım mülakatlardan şu sonuca vardım: “Kazananın her şeyi aldığı” yoğun rekabet ortamı, “kazanan her şeyi ister” mantığına sahip oyuncular yaratıyor. Üstün performans gösterenler bu kişiler her şeyi bekliyor – ama sonuçta genellikle ellerinde hiçbir şey kalmıyor.

Bunun pek çok açıklaması var. Öncelikle; tek bir amaç için rekabet eden pek çok yetenekli, kararlı kişi olduğu için oyuncular risk almak konusunda olağanüstü agresif olmak zorunda kalıyor. Hollywood’da kadınlara yönelik cam tavanın kırılmasını sağlayan film yapımcısı Lynda Obst bu durumu; “Başarı için önemli ve gerekli olan özellik beceri değil cesaret…” diye açıklıyor. Ancak farkı yaratan sadece cesaret değil. Dürtülere güvenerek hızlı adımlar atmaya istekli olmak da çok önemli. Bir film stüdyosunun eski yöneticisi bana şunları söylemişti: “Hollywood’da çok hızlı ve dik bir yokuş var. Karşınıza çıkan her eli kavramak ve bundan anında, içgüdüsel olarak avantaj elde etmeyi öğrenmelisiniz. Eğer yukarı bakmak için iplerinize tutunur riskleri zihninizde tartarsanız, çok geç kalabilirsiniz.” Aslında, kazananın her şeyi aldığı yarışmada mücadele eden oyuncular genellikle iç gözlemi, başarıya tezat olarak görüyor. Sonuç olarak, bu bireyler ılımlılığa karşı tehlikeli bir nefret beslemeye başlıyor.

Kurallar ahmaklar içindir

Kazananlar her şeyi ister mantığına sahip olan liderlerin göze çarpan bir diğer özelliği de, oyunu nasıl oynadıkları ile ilgilidir. “Kazanan her şeyi alır” oyunundaki oyuncuların çoğu, öne çıkmanın yolunun; bazı şeyleri sıradan insanların yaptıklarından farklı olarak yapmaktan geçtiğine inanır. Başkalarının fark etmek için yeterince zeki olmadığı, başarıya açılan bir arka kapı bulmak gibi…

Efsanevi Afro – Amerikan girişimci Reginald Lewis’in öyküsünü ele alalım. Lewis, beynindeki bir tümör nedeniyle 50 yaşında öldüğünde, yaklaşık 400 milyon Dolarlık net kazancıyla Forbes’un en zengin Amerikalılar listesinde yer alıyordu. Cenazesine; ABD’nin eski Başkanı Renald Reagan, Bill Clinton, ABD Savunma Bakanı Colin Powell ve komedyen Bill Cosby’nin de aralarında bulunduğu 2 binden fazla kişi katılmıştı. Lewis, sadece döneminin en büyük girişimcilerinden biri olmakla kalmamış - Harvard Hukuk Fakültesi’ne yaptığı 3 milyon dolarlık bağış da dahil – dağıtmasını da bilmişti. Cosby, cenaze sırasında Lewis için şunları söyledi: “Yaşamımızda oynamamız için hepimize bir el dağıtılıyor. Ve bana inanın Reg Lewis bu elden harikalar yarattı.”

Oysa Lewis hayata zayıf bir elle başlamıştı. Oyuna katılabilmek için kurallar keşfedene kadar, kartlar ona pek şans tanımamıştı. Lewis’in Harvard Hukuk Fakültesi’ne gitmeye karar vermesi, ona şöhrete giden yolun ilk adımını attırabilirdi. Ancak pek de parlak olmayan background’u, Harvard’a kabul edilmesini belirsiz kılıyordu. Lewis, bu dönemde yeni Rockefeller Vakfı’nı duydu. Hukuk Fakültesi’ndeki bu fon programı özellikle azınlık öğrencilere yönelikti. Lewis, programa dahil olmak için bir strateji geliştirdi. Kendisine geliştirdiği standartları şunlar oluşturuyordu: “Öncelikle, lisenin son yılında çok parlak bir öğrenci olunacak. İkincisi; programın hedefleri öğrenilecek. Üçüncüsü; yaz boyunca tüm karışıklıklar ortadan kaldırılacak. Rekabet edebileceğin kanıtlanacak.” Lewis, bu standartlar konusunda başarılı oldu. Karşılaştığı herkesi şevki, zekası, kendine güveni, hırsı ve çalışkanlığı ile etkiliyordu.

Ancak ne yazık ki çorbaya bir sinek düşmüştü. Harvard yaz programını oluştururken, bunun Hukuk Fakültesi’ne giriş için kullanılmasını kesinlikle yasaklamıştı. Suratına bir başka kapının kapanmasından yılmayan Lewis, üşenmeden diğer kapıları çalmaya devam etti, kendisini dinleyen herkese Harvard Hukuk için ideal bir aday olduğunu anlattı. Sonuçta, emekleri işe yaradı. Okulun dekanından, kendisiyle tanışması için kişisel bir davet aldı. Ve toplantıda her ne konuşulduysa, işe yaradı. Lewis, başvuru formunu bile doldurmadan birinci sınıfın bir üyesi oldu. Harvard Hukuk’un 148 yıllık tarihinde, başvuru yapmadan okula kabul edilen ilk kişiydi.

Lewis gibi kişiler uzun atlama yarışlarında sık sık rastlanır; onlar genellikle kazanan kişilerdir. DreamWorks’ün kurucularından olan ve yaklaşık 3,8 milyar Dolar gelire sahip olan David Geffen’i ele alalım. Geffen kariyerinin başlarında günlerce diller dökerek; William Morris Ajansı’nın posta odasında orta düzey bir pozisyon elde ettiğinde, tüm çalışanların üniversiteden mezun olduğunu kanıtlaması gerekiyordu. Geffen ise yüksekokul mezunu değildi. Ancak bu gerçek nedeniyle geri adım atmaya hiç niyeti olmayan Geffen, başvuru formuna UCLA’den mezun olduğunu yazdı. İşverenin referansları rutin olarak kontrol edeceğini öğrendiğinde ise her sabah işe erken gitmeye başladı. Böylece UCLA’dan mektup geldiğinde bunu yırtarak, üniversiteden mezun olduğunu onaylayan hileli bir yazı ile yer değiştirdi.

Lewis ve Geffen kuralları ihlal etmişti; ancak patronları ve iş arkadaşları tarafından ahlaksız ya da suçlu gibi değil yetenekli ve başarılı olarak görüldü. Aslında, kazananın her şeyi aldığı bu oyunda top koşturan oyuncuların çoğu, kuralları ihlal etmenin sadece öne geçme fırsatı yarattığına değil, yaratıcılığın göstergesi olduğuna da inanır: Büyük bir otomotiv şirketinin yöneticisi bana şunları söylemişti: “Kurallar yıkılmalıdır. Kabul edilebilir ve işe yarayan şeylerin limitlerini sınamaktan kaçınırsanız… performans ya da başarının bir adım ilerisine geçemezsiniz.” Petrol sektöründen bir yönetici de benzer şeyler söylüyordu: “Faul çizgisine yaklaşmaktan korkarsanız oraya ne kadar yakın olduğunuzu asla göremezsiniz.”

Ne yazık ki, kuralları bu kadar küçümsemek risk alan liderlerin çok kaygan bir zeminde dans etmesine neden olur. Onlar kendilerini, başkalarının davranışlarını yöneten kurallardan muaf görebilirler. Daha da tehlikelisi, her şeyi isteyen ve kuralları yıkan liderler oyunu kurallarına göre oynayanlara hakaret etmiş olur. Kurallara uyan kişiler, bu tür liderler tarafından korkak ve yaratıcı olmayan kişiler olarak görülür. Reklam sektöründe görev yapan bir yöneticinin dediği gibi; “Dürüst olmak gerekirse, kuralları takip ederek ağır ağır yürüyen bireylere saygı göstermek çok zordur.” Çok başarılı bir Hollywood ajanı da yıllar önce bana şunları söylemişti: “Eğer tüm kurallara uymak istiyorsanız muhasebeci olun. Daha mutlu olur ve uzun yaşarsınız.” Bu tür bakış açıları ve davranışların; Enron, Tyco ve WorldCom gibi skandallara nasıl yol açtığını anlamak zor değil.

Şaşaanın ve etiketin peşinden koşmak

Büyük başarılar genellikle çok büyük fedakarlıkların ardından gelir. Zirveye giden yolda hayatları pahasına pazarlık yapan liderler, hedeflerine ulaşmak için yaptıkları yatırımın fazlalığının ise acımasızca farkına varır. Yaptığım mülakatlarda pek çok kişi yaptıkları fedakarlıkların acılı ayrıntılarını benimle paylaştı. Büyük bir uluslararası firmanın 56 yaşındaki başarılı tepe yöneticisi Carolyn Sears’ı ele alalım. Sears, 30’larının ortasında artık iyi gitmeyen bir evliliği sonlandırmış, bu süreçte iki yaşındaki kızını da terk etmişti. Sears bakın bu konuyla ilgili neler söylüyor: “Benim şirketimde annelik yolu ile terfi yolunu aynı anda yürüyebilmek mümkün değildi. Bu yüzden kızımın velayetini babasına verdim ve yoluma devam ettik. Bu hayatım boyunca verdiğim en acı verici karardı ama o dönemde kızımla uğraşmanın beni yavaşlatmasına ve geride kalmama neden olmasına izin veremezdim.”

Kazanan her şeyi ister bakış açısına sahip biri için, bu tür fedakarlıklar tepede kalmanın bedelidir. Ancak bu fedakarlıklar, gücün getirdiği ödüller karşısında lideri çok kırılgan ve savunmasız hale getirir. “Başarabilen” liderlerin birdenbire sınırsız banka hesapları, şirketin jetleri ile yapılan seyahatler ve diğer “güzellikler” ile baş edebilmesi gerekir. Bunların yanı sıra sayısız sosyal etkinlik de vardır. Toplumda etkisi olan vakıf ve kuruluşlar onları davetlerde görmek ister. Medya, görüşlerini merak eder. Zengin ve ünlülerin de aralarında bulunduğu diğer kişiler, aralarına yeni katılan bu lideri tanımak ister. Henry Kissinger’ın bir zamanlar söylediği gibi; “güç temel afrodizyaktır.”

Güç ve hakimiyete eşlik eden zevkler, özellikle bunları ilk kez tadan kişiler için çarpıcıdır. Eski başkan yardımcısı John Dean, son derece uygun biçimde Blind Ambition (Kör İhtiras) adını verdiği kitabında gücün ayartıcı yönünü çok iyi betimler: Dean; Başkan Nixon ile ilk kez buluşmak üzere Washington’a davet edilir. Tam uçaktan ineceği sırada uçağa bir memur gelerek, Dean inene kadar tüm birinci sınıf yolcuların çıkışını ertelemesini ister. Dean’in çantası alınır ve kapıya yönlenirler. Söz Dean’de: “Biraz da utanarak uçaktan çıktım. Bu arada uçuş ekibi bizi izlemek için toplanmıştı. Yüzlerindeki meraklı ifadeyi fark ettim ve böylesi özel bir muameleye alışkınmışım gibi davranmaya çalıştım. Beni beklediğini tahmin ettiğim limuzine güzelce binmeyi planlarken, biraz ötede pırıl pırıl parlayan kahverengi – beyaz helikopteri gördüm. Helikopterin tam girişinde, üniformalı bir onbaşı bekliyordu. Memur; biz yaklaşırken helikopterden atlayan bir teğmene çantamı verdi. Hala ifadesiz bir suratla dimdik duran onbaşı beni saygıyla selamladı. Pilot motoru çalıştırırken dönüp uçağın mürettebatına baktım. Durumu iyi idare etmiştim. Sakindim. Heyecanımı kontrol edebilmiştim.” Dean o dakikadan itibaren, “orada olmanın”, “oraya varmaya çalışmaktan” daha eğlenceli olduğunu anlamıştı.

Gücün yarattığı tuzaklar eğlenceli olduğu kadar; kişinin kendisi hakkında hali hazırda sahip olduğu sanrıları beslediği için tehlikelidir. On yıllardır yapılan psikolojik araştırmalar, çoğu kişinin yetenekleri hakkında fazlasıyla (hatta aşırı) olumlu görüşleri olduğunu ortaya koyar. Örneğin çoğu kişi ortalamadan çok daha iyi bir sürücü, sevgili ya da lider olduğuna inanır. Güçlü bir kişisel yaşam ve sağlıklı bakış açısını korumamızı sağlayacak arkadaşlarımız olmadan; şirket jetleri ve limitsiz harcama olanakları gerçek dışı inançlarımızı kesin gerçekler sanmamıza neden olabilir. Bu da ölümcül bir kendine güvene sebep olur. Web tabanlı işini kurmak için 20 milyon dolardan fazla zarar eden genç bir girişimci bu konuda bakın neler söylüyor: “Geriye dönüp baktığımda pek çok değerlendirmemin son derece berbat olduğunu anlıyorum. Ne yazık ki, o zamanlar bundan hiç kuşku duymuyordum.”

Bireyin zirve yolunda yaptığı fedakarlıklar sadece gücün beraberinde getirdiği ödüllerle başa çıkılmasını zorlaştırmakla kalmaz; kimi zaman kişinin daha açgözlü hale gelmesine neden olabilir. Aslında, daha fazlasına sahip olmak başarı için ödenen büyük bedelin “sadece karşılığı” olarak görülür. Bir rapor, Tyco’nun eski CEO’su Dennis Kozlowski’nin sanat ve ev mobilyaları için milyonlar harcadığını gösteriyor. İddialara göre seyahat tuvalet setleri şirkete 17 bin, yatak çarşafları 5,900 ve çöp tenekeleri 2,200 dolara mal oldu.

İhmalkarlığın bedelleri

Yeni liderler zirveye ulaştığında, sadece yaptıkları değil, yapmadıkları da başlarını derde sokar. Bu kişiler genellikle tacı kucaklamalarını sağlayan uygulamaları bir yana bırakırlar. Örneğin ticari ortamı izlemek için daha az zaman harcarlar. Etrafındakilerin ne düşündüğü ve yaptığına daha az dikkat edebilirler.

Elbette herkes gibi liderler de kendileri hakkındaki olumlu imajın, başkalarından yansıyarak kendilerine dönmesinden hoşlanırlar. Ancak liderlerin durumu biraz farklıdır: Onların yandaşları; varlıklarını borçlu oldukları kişiyi övmek ve savunmak eğilimi gösterir. Çoğu yönetici, bu tavrı olması gerektiği kadar sorgulamaz. Sonuçta; her ne kadar yandaşlarının övgüsünün biraz abartılı olduğunu fark etmeseler de liderler, başkalarının kendileri hakkında dile getirdiği hoş şeylerde doğruluk payı olduğuna inanmayı sever. Böylece liderler, kendilerine uzatılan tüm aynaların aynı şeyi gösterdiğini fark edebilir.

Gerçeklerin; liderlerin gösterişli sanrılarında soğuk duş etkisi yaratacağı düşünülebilir. En azından; yüksek rütbeli bir çalışanın ya da güvenilir bir danışmanın kimi zaman alarm çalması beklenebilir. Gerçekte; bu pek ender olarak yaşanır. Çünkü yakın çalışma arkadaşları liderleri savunmak konusunda çok daha gönüllüdür. Lidere yakın olan isimler; sadakatsiz ya da patavatsız olarak adlandırılmamak ve yerlerini riske atmamak için sessiz kalmayı tercih eder. Finansal hizmetler alanında faaliyet gösteren bir şirketin yöneticisi, bu konuda bakın neler söylüyor: “CEO, gerçekten salakça bir şeyler söylediğinde insanların suratlarının tamamen ifadesiz olduğu toplantılar anımsıyorum. Ama itiraf etmeliyim: Benim suratım da herkesinki kadar ifadesizdi.”

Gerçekten övgüye değer bir lider, aslında bir kez güce kavuştuğunda ihmalkarlıkları hayatından çıkarır. Benim de mülakat yaptığım zirveye çıkmış ve orada kalmayı başarmış liderlerin davranışları ve değerleri benzerdi. Farklı kişilikleri ve yönetim tarzları olsa da, bu kişiler son derece yüksek bir kişisel farkındalığa sahipti. Tepede bu kadar uzun süre kalmayı nasıl başardıklarını sorduğumda, hepsinin psikoloji ve alışkanlıklarla ilgili belli bir kombinasyon oluşturduğunu gördüm.

Hayatı o kadar zorlaştırmayın: “İnanılmaz derece sıradan kalmak işe yarıyor” demişti bana bir CEO. Hollywood’daki bir yönetici ise şöyle diyordu: “Bu sektörü seviyorum. Ama eğer kendinizi ışıltı ve şöhrete kaptırırsanız gerçeklerle bağlantınızı yitirmek çok kolaylaşır. Artık; normalde gitmem gereken yıldızların partilerine, galalara ya da brunch’lara katılmıyorum. Oskarları seviyorum, ama her yıl çocuklarımı ve bir arkadaşımı toplayıp kanepeye yayılarak televizyondan izliyorum; tıpkı herkes gibi…” Bu kadar normal davranmak tuhaf görünebilir ama liderlerin kendileri, müşterileri, çalışanları ve diğer sıradan insanlar ile bağlantıyı koparmamasını sağladığı da bir gerçektir. Aslında zirvede kalmak isteyen yüksekten uçan liderlerin, tevazu duygularını beslemesi gerekir. Bu; kişilerin meziyetlerini ve boş yere değerli sandıkları yönlerini gözlemlemesine yardımcı olur. Aynı zamanda, sorunlara sağlıklı gözlerle bakmalarını da sağlar. Tevazu duygusunu geliştirmenin en iyi yolu ise, hayatta gerçekten neyin önemli olduğunu kendimize hatırlatmaktır. Warren Buffett’i ele alalım. Buffett, kendisine bu devasa gücün ve servetin üstesinden nasıl geldiği sorulduğunda “30 yıl önce yaşadığım gibi yaşıyorum” yanıtını veriyordu.

Hatalarınızdan ders alın ve kabullenin: Pek az lider; ara sıra ortaya çıkan kusurları nedeniyle zarar görmeden zirveye ulaşarak orada kalmayı başarabilir. Hepimizin eksikleri vardır ve bunlar bir noktaya kadar kabul edilebilir. Hatalar ve eksikler konusundaki genel eğilim ise bunları inkar etmek ya da gizlemeye çalışmaktır. Oysa asıl yapmamız gereken onları daha iyi anlayabilmek için zayıflıklarımızın üzerine fener tutmaktır. Dahası, eksiklerimizin ya da hatalarımızın farkında olmak başkalarının bu yanlışlar nedeniyle bizi cezalandırmasına da engel olur. Örneğin Başkan Kennedy, Domuzlar Körfezi operasyonunun hemen ardından, felaketin tüm sorumluluğunu üstlendiğinde popülaritesi hiç olmadığı kadar artmıştı. Kennedy, hatalarının üstüne ışık tutmak için mizahı kullanmasıyla da ünlüydü. 1960’daki başkanlık seçimini kazanması için babasının kendisine kişisel fon aktardığı iddialarına Kennedy şu yanıtı veriyordu: “Cömert babamdan az önce şu telgrafı aldım: ‘Sevgili Jack, sakın gerekenden bir oy daha fazlasını satın alma. Ezici bir zafer için para harcarsam lanetlenirim.”

Mizah; eksiklerimizi kabullenmek için özellikle çok etkili bir araçtır. Çünkü bir yanda kontrolü elimizde tuttuğumuzu ifade ederken, bir yandan da savunmasızlığımızı iletişime açar.

Sürekli didikleyen bir profilden uzak durun: İncelediğim başarılı liderlerin tümü, gerçekleri sınamak konusunda çok hassastı. Onlar; kendilerine ulaşan bilgileri tekrar tekrar gözden geçirir, bilgiler hakkındaki algılarını değerlendirir ve bunu sık sık yapar. Mülakat yaptığım, kendi pazarlama firmasına sahip bir kadın yönetici; danışmanlarından gelen geri bildirimler konusunda ne zaman kuşku duysa çalışanlarının nasıl tepki vereceğini görmek için gerçekten garip bir takım fikirler ortaya attığını söylüyordu: “Gerçekleri, kriz anı yerine böyle zamanlarda öğrenmeyi kesinlikle tercih ederim.”

Yargı balonları uçurmak; yöneticilerin gerçekleri görmesine yardımcı olduğu gibi beklenmedik durumlara hazır olmasını da sağlar. Büyük bir şirketin Finans Direktörü, bakın bu konuda neler söylüyor: “Düzenli olarak radarımızla tam bir tarama yaparız. Günümüzün iş dünyasında bir lider olarak, bir şeyler için endişelenmeden işinizi nasıl yapabilirsiniz, bilmiyorum.”

Hayata değer katan küçük şeyleri unutmayın: Pek çok kendine yardım kitabı yaşamın birçok alanında küçük şeyleri dert etmemeyi önerir. Bu; kulağa çok hoş gelen bir öneridir. Ancak iş; bir film stüdyosunu, ülkeyi ya da şirketi yönetmeye geldiğinde liderlerin “küçük şeyleri” dert etmesi gereklidir. Nerede yanlışlık olacağını yorumlayabilmek için endişe duyulması önemlidir. Özelikle iş yaşamında; çok küçük bir noktayı gözden kaçırmanın bile ölümcül sonuçlara neden olabileceği düşünüldüğünde, bunun önemi daha iyi anlaşılır.

“Küçük şeyler hakkında endişelenen”lerin en iyi örneğini oluşturan Intel’in eski CEO’larından Andrew Grove, bunu şöyle açıklıyor: “Ben, paranoyanın değerine inanıyorum. Ürünlerin bozulabileceği ya da tam geliştirilmeden piyasaya sunulacağı konusunda endişeleniyorum. İyi performans göstermeyen fabrikalar konusunda endişeleniyorum, çok fazla fabrikaya sahip olmak konusunda endişeleniyorum. Doğru insanları işe almaktan, çalışanlar arasında sadakatsizlik yaşanmasından endişe duyuyorum. Ve elbette rakipler de endişelenmeme neden oluyor. Rakiplerimizin; bizim yaptıklarımızı daha ucuz ve iyi yapmanın yollarını bulmasından, müşterilerin onları bize tercih etmesinden endişeleniyorum.”

Daha çok konuşun ve paylaşın: Başarılı liderler, kendilerini ve fikirlerini ifade etmekten hoşlanır. Günümüzün iş dünyası da çekingenliği değil harekete geçmeyi ödüllendirir. Özellikle Amerikalılar; yeni yollar açan, sektörlerde dönüşüm yaratan ve cam tavanları kırabilen liderleri beğenir. Yapmaya bu kadar çok vurgu yapıldığına bakılırsa; araştırdığım devrik liderlerin hemen hepsinin kendiyle ilgili duygularını fakirleştirdiğine şaşırmamak gerekiyor. Bu kişiler; başkalarının zihnini okumak konusunda çok parlak bir yeteneğe sahip olmalarına karşın kendilerini riske sürükleyen pek çok eğilimleri konusunda ihmalkarlık gösteriyordu.

Örneğin Bill Clinton; Monica Lewinsky ile olan ilişkisi nedeniyle sorgulandığı sırada Monica’nın ancak çok yakın arkadaşları ile paylaşabileceği ayrıntıları gözler önüne sermişti. Belki de Clinton’ın, neleri anlatması gerektiği konusunda daha çok düşünmesi gerekirdi. Citibank’ın eski CEO’su John Reed de benzer bir pişmanlık duyuyor olabilir. Şirketi, dev Citigrup’u oluşturmak için 1999 yılında Travelers Group ile bir evliliğe gitmişti. Reed ve Travelers’ın CEO’su Sanford Weill, yeni şirketi birlikte yönetecekti. Ancak zirve için sadece bir kişilik yer vardı. Reed, cesur ve yetenekli Weill tarafından hızlı bir manevrayla devre dışı bırakıldığını fark ettiğinde artık iş işten geçmişti.

Davranış bilimleri üzerine uzun yıllardır yapılan araştırmalar; kişilerin zorlu koşullardan nasıl etkileneceğini bir türlü tahmin edemediğini kanıtlıyor. Benim araştırmam da bunu doğruluyor. Zirveye ulaşma süreci kişileri daha önceden tahmin edemeyeceği ve sezinleyemeyeceği şekillerde değiştirebiliyor. Bu kişisel farkındalık yoksunluğu insan psikolojisinin bir parçası gibi görünüyor. Ve eğer MBA öğrencilerim ile yaptığım çalışmalar bir göstergeyse; sanırım bunun kısa sürede değişmesini beklememek gerecek.

Her yıl; geleceğin liderleri olarak başarı ve gücün davranışlarını nasıl değiştirebileceğini anlamalarına yardımcı olmak için öğrencilerimden kendi ölüm ilanlarını yazmasını isterim. Bunu yaparken; olabildiğince gerçekçi olmalarını talep ederim. Öğrencilerimin, yaşamlarını dikkate değer başarılar ile doldurduğunu görmek şaşırtıcı değildir. Kimisi CEO, kimisi hayırsever, kimisi çok satan kitaplara imza atan yazarlar olmayı hayal eder. Büyük, mutlu aileler, harika yaz tatilleri ve kişisel beklentilerin tümünün karşılandığını yazarlar. Ancak öğrencilerime; bu başarıları gerçekleştirme sürecinin kendilerini nasıl değiştirdiğini sorduğumda hepsi sözleşmiş gibi “çok az” ya da “tam olarak değil” yanıtını verir. Örneğin; temel değerlerinin değişmesini beklemezler. Sadece çok gerekli olursa; kişisel ve profesyonel başarı için bazı değerlerinden ödün vereceklerini dile getirirler. Mucize bir biçimde; bunların altından kalkabileceklerini iddia ederler.

Katılımcılara; büyük başarılara ulaşma sürecinin kendilerini kökten değiştirmeyeceğine nasıl bu kadar inandıklarını sorduğumda tipik olarak şu cümleyle karşılaşırım: “Çünkü ben, ne tür bir insan olduğumu biliyorum.” Başarıyı bulduklarında; şu anda olduklarının daha iyi ve büyük versiyonları olacaklarına inanırlar. Merdivenlerden aşağı tepe taklak ineceklerini hayal bile edemezler. Ve elbette sadece bu bile, birkaçının bunu yaşayacağının garantisidir.

Neden bu kadar zeki ve yetenekli liderin, zirve merdivenlerinden alaşağı düştüğünü daha iyi anlamak için araştırmamda birden fazla yöntem kullandım. Çalışmalarım; arşivlerde tutulan tarihi vaka çalışmalarını, kariyerlerinin farklı aşamalarında olan iş dünyası ve hükümet liderleri ile yapılan söyleşileri, liderlerin otobiyografilerinin analizlerini ve liderlerin karar alma becerilerini değerlendiren laboratuar deneyimlerini kapsadı.

Bu fenomenle ilgili ilk çalışmalarım, Oval Ofis içinde yaşanan başarısızlıklara odaklandı. ABD başkanlarının ofisi; kuşku duyulmayan siyasi beceriler ve deneyime karşın zirveden tepe taklak inen liderlerin öyküleri ile doluydu. İncelediğim başarısız kararlar arasında; fiyaskoyla sonuçlanan Domuzlar Körfezi operasyonu, Vietnam çatışmalarının artışı ve Watergate Skandalı vardı. Beyaz Saray dosyalarını, başkanlara ait kayıtları ve bu fiyaskolarla ilgili iç raporları inceledim. Bu olaylara tanık olanlarla sayısız mülakat yaptım.

Washington’daki araştırmalarımın ardından; liderlerin son derece parlak başarıları ile ahmakça kararlarının başa baş yaşandığı diğer alanlara yöneldim. Örneğin fiyaskoyla sonuçlanan Hollywood filmlerinin yapımı sırasında verilen hatalı kararları analiz ettim.

Silikon Vadisi’nde de yaptığım benzer araştırmaların ardından kazananın her şeyi istediği mantığın tüm özelliklerini gözlemledim: becerikli ve zeki kişiler en tepeye ulaşmak için riskler alıyor ve kuralları yıkıyor, sonunda da merdivenlerden alaşağı oluyordu.

Bu fenomeni destekleyecek ek kanıtların peşinde de koştum. Öncelikle; kamu ve özel sektör yöneticileri ile ilgili 225 otobiyografiyi analiz ettim. Liderlerin deneyim ve bakış açılarını kategorize ettikten sonra, liderlerin tedbirsizlik ve ahmaklıkları arasında bazı ilişki kırıntıları bulmayı başardım. Araştırmamım bazı bulguları bu makalede yer almaktadır.

İhtiyatsız liderliğin bulgularını nasıl anlarsınız?

İş dünyasının yöneticileri ve hükümet liderleri ile dahilikten ahmaklığa geçiş sendromu hakkında konuştuğumda bana en sık şu soru soruluyor: “Düşme tehlikesi ile karşı karşıya olduğumu nasıl anlayabilirim?” Erken uyarı sinyalleri konusunda küresel bir işaret yok, ancak liderlerin bu konuda kendilerine sorabileceği birkaç yararlı soru bulunabilir. Liderlerin; organizasyonun finansal olarak ne kadar sağlıklı olduğunu anlayabilmek için muhasebe denetçileri kullandığı gibi liderliklerinin ne kadar güçlü olduğunun ve felakete sürüklenip sürüklenmediklerini anlamak için yöneticiler de kişisel liderlik denetçilerini kullanabilirler. Sorular, aşağıdaki noktaları içerebilir:

Zamanınızın çoğunu delikleri tıkamakla mı geçiriyorsunuz?: Felakete sürüklenen organizasyonlarda liderler büyük resmi göremezler. Bunun yerine asıl dikkatleri miyop bir biçimde delikleri kapamaya yönelir. Yöneticiler kötü haberlerin üstesinden gelmek için etrafta dolanıp dururken gerçek sorunlar ya halının altına itilir ya da görmezden gelinir. Bu bakış açısına; aslında zaman kazanıldığı ve sorunların bir süre sonra üstesinden gelineceğine yönelik yanlış bakış açısı eşlik eder. Eğer umutsuz bir biçimde yarının daha iyi bir gün olacağını hayal ediyorsanız, belki de şu anda yaptıklarınızı tamamen değiştirmeniz gerekir.

Organizasyonunuzdaki muhalif, çatlak seslere nasıl tepki veriyorsunuz?: İncelediğim liderlik ahmaklıklarının hemen hepsinde, organizasyondaki bir ya da iki kişinin felaketin yaklaşmakta olduğunu gördüğünü ve CEO’yu tehlikeye karşı uyarmaya çalıştığını fark ettim. Ancak bu kişiler genellikle alkış yerine çürük domatesle karşılaşıyor, sonuç olarak da parmaklarını sallamak yerine sözlerini geri yutmayı tercih ediyordu. Daha kötüsü, batan gemiden ayrılmayı seçiyordu. Liderlerin; kötü haberleri ulaştırmaya çalışanlara nasıl tepki verdikleri üzerinde iyice ve etraflıca düşünmesi gerekiyor.

Kralın çıplak olduğunu söylemesi için gerçekten kime güvenebilirsiniz?: Emirlerinizi harfiyen izleyen sadık bir danışman ve çalışan grubunuzun olması harikadır. Ancak ekibin bir boşluğu doğru sürüklendiğini size söyleyecek kişilere de ihtiyacınız vardır. Kendi zihnini çok iyi bilen ve herkesin isteyeceği bir beyin gücüne sahip olan Bill Gates bile; fikir alışverişi yapmak ve en çok ihtiyaç duyduğu gerçekleri dinlemek için Steve Ballmer’a güveniyor. Gates bu konuyla ilgili fikirleri sorulduğunda; “Baştan beri, birbirimize çok derin bir biçimde güvendik” diye konuşuyor. Bir Ballmer’a sahip olmak; özellikle ihmalkar ve organizasyonun kendi değerlerini yansıtmasında ısrarcı olan liderler için gereklidir. Bu tür kişiler için fikirlerini açıkça dile getirebilecek ve durum hakkında dürüst değerlendirmeler yapacak biri olması çok önemlidir. Çalışanlarınız arasında – ya da yaşamınızda – böyle birinin olmaması tehlikede olduğunuzun ilk işaretlerinden biridir.

Heybet konusunda sanrılarınız var mı?: Defending Your Life adlı filmde, Albert Brook’un oynadığı karakter yaşamındaki günahlara tanık olmaya ve bunları savunmaya zorlanır. Allahtan hiçbirimiz böyle talepkar bir durum karşısında yanıtlar vermek zorunda kalmayacağız. Ancak kişisel denetimde zaman zaman kendinize “Davranışlarım değişti mi?” diye sormak kesinlikle çok yararlıdır. Herkesin önünüzde çömeldiği ya da her talebinize boyun eğdiği kadar önemli hale mi geldiniz? Kimi zaman hatalı olsanız da hiç kuşku duymuyor musunuz? Dürüst olun. Bu soruların bazılarına evet yanıtını verirseniz heybetin getireceği felaketlerle karşı karşıya kalmaya hazır olun.

Biraz ara verip farklı bir şeyler denemenin, hatta hiçbir şey yapmamanın zamanı geldi mi?: Bu; sorması kolay ancak yanıtlaması çok zor olan bir sorudur. Özellikle gökyüzünde hiçbir bulut olmadığı ve yazgımızın tüm kontrolünü elimizde tuttuğumuz dönemlerde… Araştırdığım devrik liderlerin çoğu, sular sakin olduğunda tökezlemiştir. Bu nedenle zaman zaman adımları yavaşlatmak ya da gittiğiniz yolu yeniden değerlendirmek en iyi stratejidir. Pek çok liderin hataları; normal, yoğun iş günlerinde verilen ani bir kararla start alır. Kararları astlara delege etmek kolaymış gibi görünse de bunlar tahmin edilmeyecek kadar büyük sorunlara neden olabilir.