0
Yetenekli çalışanlar ‘sağ elle tenis oynamak daha kolay olsa bile sol elle oynamak isterler!’
İşin uzmanları yüksek potansiyelli çalışanları “pek çok farklı koşulda eşdeğer gruplarından düzenli ve dikkat çekici şekilde daha fazla performans gösteren kişiler” olarak tanımlıyor. Onlara göre, yüksek potansiyelli bireyler şirketin kültürünü ve değerlerini örnek bir biçimde yansıtabiliyor, dahası organizasyon içindeki kariyerleri süresince eş değer gruplarından çok daha hızlı ve etkili başarılı olup, gelişme kapasitesine sahipler. Kurumsal liderler de hızlı hareket edecek adaylarını belirlerken, tipik olarak en iyi çalışanlarının en tepedeki ilk yüzdeye bakıyor.
SHRM geçtiğimiz yıllarda yüksek potansiyel sahibi çalışanlar arasında bir anket düzenledi. Tutku, keyif ve emeklerin seviyesinin değerlendirilmesiyle ölçülen bağlılık oranları geçtiğimiz yıllara göre yüzde 41 oranında düşmüştü.
Aynı zamanda geri kalan çalışanların performansı benzer şekilde sorunluydu. Ankete katılan yöneticilerin yarıdan fazlası, organizasyonlarının en iyi yetenekleri yönetmek ve elde tutmak konusunda etkisiz olduğunu belirtiyordu. Yüksek potansiyelliler tarafından gerçekleştirilen içerideki kariyer hareketlerinin yüzde 40’ının başarısızlıkla sonuçlandığını söylüyorlardı.
Peki, kurum içinde gelişen yeteneklerin önemi konusunda uzmanların bu kadar hemfikir olduğu bir dönemde, İK profesyonelleri en iyi ve parlak çalışanlarını tespit etme, elde tutma ve hazırlama konusunda neden bu kadar zorluk yaşıyor? Bu kadar yetenekli çalışan, neden tatmin olamıyor?
Yüksek potansiyellilerin başarmak için deneyime de ihtiyacı var ama beceriler reçetenin sadece bir bölümünü oluşturuyor. ‘’Kıyaslama araştırmalarımızda, yüksek potansiyellilerin başarısız olma nedeninin beceri yoksunluğu olmadığını görüyoruz” diyor uzmanlar: “Çoğunun başaramama nedeni kuruma bağlı olmamaları ve içinde bulundukları görevin, istedikleri görev olmaması...”
Yüksek potansiyelliler gelişim planlarına dahil edilmek isterler; bunların onlara dikte edilmesini değil... Oysa genellikle onlara, eğer reddeder ya da tereddüde düşerlerse geride kalacakları söylenen görevler sunulur.
Artık, geçmişte benimsenen “Bunu yaparsan, sana bunu veririz” yaklaşımının yerini, her iki tarafın da çıkarlarının dengelendiği bir diyaloğun alması gerekiyor. Bu diyaloğun yüksek potansiyellilerin performansı değerlendirilirken, ama kimi zaman da ayrı sohbetlerde gündeme getirilmesi en iyisi. Örneğin bazı şirketlerde gelişim sohbetleri, performans değerlendirme görüşmelerinden ayrı yapılıyor ancak yılda bir kez ya da iki kez yapılan bir toplantı olarak görülmüyor. Uzmanlara göre, bunun organizasyonun ihtiyaçları ile kişisel tutkular arasında bağlantının kurulduğu bir yolculuk olarak görülmesi gerekiyor.
Araştırmalara göre, yüksek potansiyelliler en çok gerçekten belli bir konudan sorumlu tutulduklarında gelişebiliyor.
Ancak işverenler genellikle dizginleri bırakmak konusunda gönülsüz davranıyor. Bu nedenle uzmanlar, onların hata yapmasına hazır olmanızı, kendi deneyimlerini kazanmalarına izin vermenizi öneriyor.
General Mills şirketi, yüksek potansiyellilerine tam da bunu yapıyor. Yetkililer, “Her zaman mücadele etmek; sağ elle tenis oynamak daha kolay olsa bile sol elle oynamak istiyorlar” diyor: “Bu nedenle biz de onları sınırlar arasında farklı rollere yönlendiriyor, yeni alanlarla görevler veriyor ya da bildikleri iş alanlarından çıkarıp bir başkasına yönlendiriyoruz. İleri doğru itiliyorlar ve üretmeleri bekleniyor”.
Esnek olmayan görevlendirmeler, özellikle eşleri de çalışan ve küçük çocuğu olan kişilerin farklı ülkelere gönderilmesi söz konusu olduğunda, moral bozucu; hatta daha kötü olabilir. Yaşam tarzlarının ihtiyaçlarına saygı duyan ama gelişim için hala fırsat sağlayan yaratıcı çözümler bulmak, bir işvereni farklı hale getirebilir.
Çalışana uluslararası deneyim kazandırmanın farklı bir yolu olabilir: Yüksek potansiyelli çalışanınızı, iki tam yıl orada yaşaması yerine, ayda iki ya da üç kez seyahat etmelerini gerektiren bir ülkeden sorumlu tutun ya da farklı ülkelerden gelen kişiler ziyarete geldiğinde ev sahipliğini onlar yapsın.
Çalışanlar, seçim sürecinin adaletsiz olduğunu ya da iltimasçılık çevresinde işlediğini düşündüğünde, moraller büyük yara alır.
Her bir çalışanı objektif olarak değerlendirmek gerekiyor. Bazı yüksek potansiyelliler kaçınılmaz olarak gidecek; bu da onlara yapılan yatırımın 
sorgulanmasına neden olacaktır. Ancak şu anda kurumdan ayrılsa bile, bir süre sonra bu kişileri yeniden işe almak isteyebileceğinizi unutmayın. Yeni kurumlarında, sizin verebileceğinizden daha fazla deneyim kazanmış olarak geri dönmüş olabilirler.
Liderler finansal yatırımları onaylamadığı ve girişimi kişisel olarak desteklemediği sürece, İK profesyonellerinin çabaları belli bir noktada tıkanacaktır. Yüksek potansiyellileri belirlemek, seçmek ve geliştirmek konusunda sınıfının en iyisi olan organizasyonlara baktığımızda, üst düzey yöneticilerin sürece doğrudan dahil olduğunu ve kilit bir sorumluluk olarak gördüklerini görüyoruz.
Uzmanlara göre, kişileri elde tutmak için en önemli faktör, değerli olduklarını hissettirmektir.
Tüm seviyedeki çalışanlarla birebir iletişim kurmak için vakit harcamayı öneren uzmanlar, “Yüksek potansiyellerinizi kucaklayın. Çünkü bunu yapmazsınız, başkası yapar” diyor.
Yüksek potansiyelliler, hiyerarşi içinde saygı duydukları kişilerle iletişim kurabilmek ister. Mentor ya da koçun kim olduğu fark yaratır. Pek çok mentorluk ilişkisinde, bir havuzdan seçim yapılıp görevlendirildiğini belirten uzmanlar, bu ilişkilerin de genellikle verimli sonuçlanmadığına dikkat çekiyor.
Ancak burada dikkat edilmesi gereken çok önemli bir nokta var: Mentorluk rolüne uyum sağlayabilecek liderler bulmak her zaman çok kolay olmayabilir: Üst düzey yöneticiler genellikle kişileri zorlamak ve görevlendirmek konusunda iyi, desteklemek konusunda ise kötüdür.
İşverenler, tepedeki karar alıcılarla sürekli iletişim kurulması konusunda ısrarcı olmalıdır.
Direktörler kurulu, uzaktaki tesislere de giderek yılda en az bir kez insanları kendi yerlerinde ziyaret etmelidir. Böylece umut vaat eden çalışanları, iş başında gözlemleme fırsatları da olabilir.
Yüksek potansiyelliler için sınırsız fırsat oluşturun.
Ülke değiştirmek istemeyen çalışanlarınız, kendi lokasyonu içinde hareket ederek farklı bir deneyim kazansın. Örneğin şu anda İK’da olan biri, pazarlama, satış ve satın alma deneyimi de kazanabilir. Yetenek havuzları yaratan organizasyonlar, yüksek potansiyellileri daha kariyerlerinin başında belirleme şansına sahip olarak onları tek bir pozisyon ya da iş için saklamamış olur.
Kişilerin bu ortamlarda son derece şirkete bağlı hale geldikleri için dışarıya bakma eğilimi göstermediğine işaret eden uzmanlar, mevcut görevlerini tamamladıklarında hemen bir sonrakine geçtiklerini, bu nedenle de kişilerin yönetmesi gereken uzun bir liste olduğunu belirtiyor.
Yüksek potansiyelliler düzenli olarak ekonomi basınını takip eder, meslektaşlarıyla sürekli sosyal medya aracılığıyla iletişim kurar. Bir gelişim programından ne istediklerini iyi bilirler. Onların arzularını, şirket hedefleri ile dengeleyin.
Organizasyonunuzu gerçekten de başarıya ulaştıracak yetkinlikleri hedefleyin. Oysa araştırmalar, bazı işverenlerin, özellikle organizasyonlarını rekabette ayakta tutacak liderlik yetkinliklerini geliştirmeye odaklanamadığını gösteriyor.
Pek çok araç bulunmasına karşın, günümüzdeki yetenek yönetimi ve yedekleme planlarının çoğunun duraklamasının nedeni, yöneticilerin yüksek potansiyelli programlar için kapsamlı sistemleri bulunmamasıdır. Örneğin pek çok şirkette yeterince dikkat edilmediği için zarar gören alanlardan biri, seçim sürecidir.
Yüksek potansiyel programlarından sorumlu 120 İK profesyoneli arasında yapılan bir ankete göre, yöneticilerin yüzde 48’i yüksek potansiyellileri belirlemek konusunda etkisiz kalıyor. Bunun temel nedeni kriterler ve araçlar arasında standartların ve tutarlılığın bulunmaması...
Uzmanlara göre bunun çözümü, kapsamlı bir sistem geliştirmek: “Kriter yaratmak, performans değerlendirmek ve kontrolü sağlamak için süreçler geliştirin” diyor uzmanlar.
Bir sistem yaklaşımı her zaman sofistike bir yazılıma ihtiyaç duymuyor. Organizasyonların yüzde 25’inin performansı takip etmek için hala Excel programları kullandığı biliniyor. Ancak elbette daha sofistike yazılımları araştırmaya da her zaman değer.
Çalışanların becerilerini içeren bir veri tabanı yaratmak, sürecin sadece bir parçası...
Uzmanlar, yeni ürünlerin çok daha kapsamlı olduğunu ve özellikle yüksek potansiyellilere odaklanabildiğini belirtiyor. Bilgiler, bir hizmet sağlayıcı ya da melez bir model aracılığıyla, şirket içinde işlenebilir.
