Performansı ücret ve ödül ile birlikte düşünmeyen bu oyunda kaybeder!

Bir organizasyon lideri ya da İnsan Kaynakları profesyoneli olarak, organizasyonun hedeflerine katma değer yaratacak maaş ve ödül maliyetlerini yönetmek çok önemlidir. Ancak performans bazlı ücretlendirme gerçekten de o kadar kolay değildir. Bunun gerekliliğine inanmak; performans bazlı ücretlendirme yapmaktan çok daha kolaydır. Bu nedenle bu, biraz dikkat isteyen bir sorundur. Genellikle organizasyonlarımızdaki politika ve strateji bildirgelerini, performans bazlı ücretlendirmenin şirketin başarısında oynadığı önemli role ilişkin göndermelerle doldururuz. Bununla birlikte, gerçek uygulamalara ilişkin en mükemmel eleştiriler bile organizasyonların çalışan performansı dışındaki pek çok şeye dayalı olarak ücretlendirme yapma eğiliminde olduğunu gösteriyor.

Peki, performans bazlı ücretlendirmeyi, İK profesyonellerini gerçekten bir “kahraman” haline getirecek ve organizasyondaki strateji masasında yer alabilecek pozitif bir şekle nasıl kavuşturabiliriz?

“Performans bazlı ücretlendirme konusunda bize bir alternatif sunun”, “Liderlik ekibimize, bunun yapmaya değer olduğunu nasıl kanıtlayabiliriz?”, “Şirketimizin performans bazlı ücretlendirmeyi ‘yürütebilmesinin’ bir yolu var mıdır?” İK profesyonellerinden gelen bu ortak sorular organizasyonların performansla ücretlendirmeyi bağdaştırmaya hevesli olduğunu ancak bu konuda riske giremediklerini gösteriyor. Pek çoğu ise bunun işe yaradığını “kanıtlayacak” somut veriler peşinde.

Performans bazlı ücretlendirme derken neden söz ediyoruz?

Performans bazlı ücretlendirme tam olarak şu anlama geliyor:
Önceden belirlenen hedef ve ölçütlere ulaşabilmek, ücret ve ödülleri anlamlı biçimde etkiler. Herkes bu gerçeği bilir ve kabul eder. En çok ücret ve diğer ödüller, en becerikli, en yüksek performansı gösteren çalışanlara sunulur. “Üstün performans gösterenler” en fazlasına sahip olurlar çünkü onlar organizasyonun ihtiyaç duyduğu parlak becerilere sahiptir ve bunları ölçülebilir performans hedeflerine dönüştürebilirler.

• Performans yönetimi sürecinde tanımlanan beceri uygulamaları ve performans arasındaki farklar, ücret ve ödüller arasındaki farklar ile uyumludur. Ödülün boyutu temel olarak performansa uymalıdır.
• Çalışanlar ve yöneticiler neden bu ödülleri aldıklarını bilir. Ücret ve ödül yönetimi “bir sürpriz” konusu olmamalıdır. Ödül, organizasyon tarafından bireyden beklenen performansa yönelik mesaj ile örtüşmelidir.
• Yöneticiler ödüllerin belirlenmesi, sunulması ve iletişime açılmasından sorumlu olmalıdır.
• Yönetici şunu asla söylememelidirler: “Farklı bir şeyler yapabilirdim ama İK buna izin vermedi.” Bu nedenle yönetimden ilk olarak beklenen koçluk yapması ve geri bildirim sağlamaya gönüllü olmasıdır. Ve yaratılan katma değer hakkında doğru söylenmelidir.

Bunların bir organizasyon için zorlu konular olduğunu biliyoruz. Buradaki temel sorun; performans bazlı ücretlendirmeye geçileceğini açıkladıktan sonra bunu takip etmemenin yaratacağı güven sorunudur. Bu durumdan organizasyonlar ve tepe yöneticiler etkilenecektir. Performans bazlı ücretlendirme konusunda gerçek bir şöhreti olan organizasyonlar, performanslarının değerlendirilip ödüllendirilmesini isteyen çalışanları ve yöneticileri kendilerine çekme ve elde tutma şansına sahip olur. Bu nedenle eğer performansı ödüllendirmek gerçek bir öncelikse “performans bazlı ücretlendirme” laf kalabalığından öteye geçmelidir.

Performans bazlı ücretlendirmeye geçişi, dişe dokunur bir ticari faaliyet olarak görmek önemlidir.
Yukarıda saydıklarımız faktörler arasından en azından birini yapmak son derece gerekli olsa da, bunların olabilecek en çoğunu başarabilmek ücret ve ödüllere harcanan her kuruşun geri dönmesini sağlayacaktır. Eğer performans bazlı ücretlendirmeyi organizasyonun iletişime açtığı bir mesaj haline getirmek istiyorsanız aşağıdaki gibi bir örnek kullanabilirsiniz:

Bizim organizasyonumuz performans bazlı ücretlendirme yapar. Bunu yaparken organizasyonumuzdaki hedefleri amaçlara, beceri ihtiyaçlarına ve davranışlara dönüştürerek yeniden yaratır, anlar ve sorumluluk ediniriz. Bunlar toplam ödül stratejimizin parçasıdır. Hedef performansına odaklanabilmek için değişken ödemeye odaklanırız, çünkü sonuçlar yıllara göre değişebilir. Ayrıca, çalışanlarımızdan beklediğimiz katma değeri artırmak için baz ücret de kullanırız. Baz ücret; çalışanlarımızın işleri ile ilgili kritik becerilerine ve yeterliliklerine göre belirlenir.

Organizasyon, performans bazlı ücretlendirmenin kendileri için uygun olup olmadığını görmek için
bu işi tamamıyla yapmak zorunda değildir.

Performans bazlı ücretlendirme için “pilot çalışma” yapabilirsiniz. “Pilot çalışma”; test edilen konuyla ilgili bilgi toplamak, önerilen konunun uygulaması hakkında daha fazla bilgi sahibi olmak ve bu arada gerekiyorsa değişiklikler yapmak amacıyla uygulanır. Ya da pilot çalışma sayesinde test edilen konunun organizasyonun asla yapmaması gereken bir şey olduğuna karar verilebilir.

Peki, performans bazlı ücretlendirme neden ilk anda organizasyonun tümüne uygulanmamalıdır? Eğer lider ekibiniz böyle bir programın işe yarayacağı konusunda kararlıysa, daha fazla yetki vermeye dayalı bir kültürü destekliyorsa bütünsel bir değişim en iyisidir. Ancak yine de riske girmektense uygunluğunu denemek için performans bazlı ücretlendirmeye yönelik bir “deneme sürüşü” yapmak daha akıllıcı olacaktır.

Pek çok kişi konuyla ilgili konsept ve teorileri dikkate alma eğilimi gösterse de, asıl sınav uygulamaya geçildiğinde katma değer yaratıp yaratmayacağı ve ek destekler gerekip gerekmeyeceğidir. Bu nedenle liderler organizasyondaki işgücüne, performans bazlı ücretlendirme konusunda gerçekten ciddi olduklarını kanıtlayana kadar küçük adımlar atmaları, kazanımları göstermeleri ve performans bazlı ücretlendirmenin tersinden daha iyi olduğunu kanıtlayabilmeleri en iyisidir. Bunun ardından güvenli adımlarla ilerleyebilirler.

Performans bazlı ücretlendirme yolculuğunda ilerleme sağlamanın en hızlı yolu; bu uygulamanın organizasyonunuzda işe yarayıp yaramayacağınızı belirlemenizi sağlayacak fırsatlar sunan beş aksiyondan bir ya da daha fazlasını denemektir.

Bu konuda başka öneriler de bulunmasına karşın, performans bazlı ücretlendirme ile ilgili bu faktörler anlamlı bir değişikliği temsil eden en bilinen yöntemlerdir. Bu beş faktör şöyle sıralanabilir:

1. Performans bazlı ücretlendirmede kullanılan ölçütlerin organizasyonun hedeflerine değer kattığından emin olmak için ardışık hedefleri test edin.

2. Organizasyonun stratejik ve operasyonel hedeflerini, organizasyonun etkileyebileceği bir çalışan segmentinin ölçüt ve amaçlarına dönüştürün.

3. Değişken ödeme için bir deneme sürüşü yapın. Değişken ödeme baz maaşa bağlı değildir ve performans periyotları arasında yeniden kazanılmalıdır. Ardışık hedefleri seçtikten sonra belli bir organizasyon birimi için bir değişken ödeme planı tasarlayın.

4. Yönetici ve çalışan arasındaki diyaloga vurgu yapmak için mevcut performans yönetimi çözümünüzde değişiklik yapın: Yöneticiler işlerin nasıl gittiği hakkında koçluk, geri bildirim, gelişim ve sürekli iletişim desteği sağlasın. Gönüllü bir grup yöneticiyi; performansla ilgili geri bildirim vermek, koçluk ve gelişim planları konusunda eğitin. Bu sayede performans gelişim fırsatları ile ilgili kilit alanlara vurgu yapılabilir.

5. Bir ya da iki birimde, organizasyonun ihtiyacı olan kilit becerileri sergileyebilen çalışanlara ödeme yapmak için bir plan geliştirin. “Görevler” için ödeme yapmaktan vazgeçerek, değeri tespit edilen becerilere yönelik ücretlendirme yapın. İhtiyaç duyulan sonuçlara ulaşılabilmesi için çalışanın bu becerileri uygulayabilme becerisini ölçün.

6. Bir ya da iki birimdeki yöneticileri eğiterek; kendi alanlarındaki çalışanların ücret ve ödüllerini yönetmelerinden sorumlu tutun. Bu yöneticiler; sahip oldukları bütçeden ve yıl içinde bunun yönetiminden sorumlu olmalıdır. Yöneticiler, kimin ne alacağına karar verir ve bunu çalışanlara doğrudan açıklar.

Bu “pilot” çalışmaların elbette farklı birimlerde olmasına gerek yoktur. Çünkü hedef bu uygulamaların tümünü organizasyonun tüm parçalarına “aşılayabilmektir”. Pilot çalışmalar aracılığıyla; organizasyonunuzda ücret ve ödül sürecini yönetmenin daha iyi bir yolu olduğunu göstererek bunları “bulaşıcı” hale getirin. Daha iyi bir şeyler yapabilmek için “bugüne kadar takip edilen yolları” değiştirin. Bu neden önemlidir? Pek çok organizasyon performans ya da ihtiyaç duyulan becerilerden başka bir şey için ücretlendirme yapıyor. Onlar daha çok kıdem, yetki ya da performans ve beceriler dışındaki herhangi bir şey için ödeme yapma eğilimi gösteriyor.

Ücret ve ödüllerdeki en ufak değişiklikler bile çalışanları anında etkiler.
 

Herkes ücret ve ödüllerdeki değişiklikler ile ilgilidir; çünkü bunlar statükodaki değişimleri ifade eder. Organizasyonların, ücret ve ödülleri değiştirmek konusunda tereddüt etmesinin birkaç nedeni vardır:

Organizasyonlar genel olarak performans ve beceri farklılıklarını ölçmeyi ve iletişime açmayı istemez ya da beceremez. Kişilerin yarattığı değere göre ücretlerinin belirlenmesi yerine “herkese aynı ücreti vermek” daha kolaydır. Kötü ücret ve ödül alışkanlıkları bir kez oluştuğunda, bunları değiştirmek çok zordur.

Organizasyonların ücret ve ödüller için ayrılan kısıtlı fonları vardır. Bu fonlar genellikle çoklu amaçlara hizmet ederek, performansa ya da ihtiyaç duyulan becerilere dayalı ücretlendirme fikrine zarar verir. Ve performans bazlı ücretlendirme yerine “herkese en azından bir şeyler vermek” fikri büyük olasılıkla en zayıflatıcı uygulamadır.

Organizasyonun ücret ve ödül altyapısı; beceri ya da performans bazlı ücretlendirme ile bağlantılı değildir. Bunun yerine altyapının asıl bağlantısı çalışanın kaç yıldır bu görevi yaptığı iledir. Bu bağlamda işler; beceri ya da performansa değil esnek olmayan görev tanımları baz alınarak tanımlanır.

Organizasyonlar kesinlikle tamamen kritik beceriler ve performansı ücretlendirmeye odaklanmalı. Ancak eğer büyük ve bütünsel değişiklikler yapılamıyorsa, küçük değişimlerle başlanabilir. Bizim önerdiğimiz de budur. Önerdiğimiz beş pilot uygulamanın tümünü (ardışık hedefler, değişken ödeme, gelişmiş performans yönetimi, değere yönelik ödeme ve performans bazlı ücretlendirmeden yöneticileri sorumlu tutma) uygulayarak, mevcut seçeneklerden daha iyi bir alternatifin var olduğunu kanıtlayabilirsiniz.

Bunun gerçekten işe yaradığını göstermek için hangi kanıtlarınız var? Literatürdeki araştırmalar, olumlu değişikliklere baz olabilecek faktörleri şöyle özetliyor:

Hedeflerinin ne olduğunu anlayan çalışanların bu hedeflere ulaşabilme olasılığı, bilmeyenlerle kıyaslandığında daha yüksektir. Ve eğer bu hedefler liderlik ekibi tarafından geliştirilmiş ve takip ediliyorsa, hedef performansının şirkete katma değer kazandırması daha olasıdır.

İyi tasarlanmış değişken ödeme, sonuçlar söz konusu olduğunda maliyetleri 4 katı oranında geri kazandırır. Mükemmel olmayan değişken ücret planları bile organizasyonlara mal olduklarının iki katı geri dönüş sağlar. Ekip üyelerinden bir kısmının ücretinin, ekip hedeflerinin gerçekleştirilmesi baz alınarak belirlendiği küçük ekiplerin bu hedeflere ulaşabilme olasılığı, sadece bireysel ücretin kullanıldığı ekiplere oranla daha yüksektir.

Gerçekten performans bazlı ücretlendirme yapan organizasyonlar; ihtiyaç duyulan beceriler ve başarılı bir performans için ücretlendirilmeyi arzu eden çalışanları çekmek ve elde tutmak konusunda daha başarılıdır.

Performans bazlı ücretlendirme yapan yöneticiler; adil ödüllendirme konusunda müdürlerine sonuna kadar
güvenen çalışanlar ile çok başarılı olacaktır.

Sadece form ve kağıtların değiştirilmesinin, süreci etkinleştirmek için yaratılan performans değerlendirme işlemlerinde etkili olduğunu gösteren hiçbir kanıt yoktur. Bununla birlikte performans yönetiminin odak noktasında geri bildirim, koçluk, performans planlama ve sürekli iletişim olduğu sürece çalışanlar performans sürecini daha olumlu ve yardımcı algılama eğilimi gösterir.

Ücret ve ödül bütçelerini yönetmekle sorumlu yöneticilerin, verilen ödüllerin beceri ve performans konusundaki anlamı hakkında çalışanları ile daha doğru iletişim kurması olasıdır. Çalışanlar ücret hakkında doğruları söyleyen yöneticilere daha çok güvenir.

Elbette bu bilgi ve bu çözümlere sahip karşılaştırılabilir organizasyonların deneyimlerinin, organizasyonun spesifik kültürü ve iş stratejisi doğrultusunda yeniden yapılandırılması gerekir. Unutmayın sorun önemli, duyulan ihtiyaç büyüktür.

Eğer performans bazlı ücretlendirme pilot uygulama sırasında işe yarıyorsa,
daha geniş alanlara yayılmanın zamanı gelmiş demektir.

Performans bazlı ücretlendirmenin gerekliliği ile ilgili bir kanıt, bir deneme sürüşü ile desteklendiğinde gidilen yöndeki değişim büyük olasılıkla tüm organizasyon için daha kabul edilebilir olacaktır. Performans bazlı ücretlendirmeyi; konuyla ilgili kuşku duymayan ve belki de benzer konularda başarılı geçmiş deneyimleri bulunan bir liderin önderliğinde belli bir birimde uygulamak, deneyimi daha az problemli hale getirebilir.

Performans bazlı ücretlendirme ile ilgili pilot uygulama yapmanın “can alıcı” noktası; daha geniş uygulamalara geçmeden önce önemli yönsel değişiklikleri belirleyebilme şansı sunmasıdır. Buradaki risk elbette, başarılı olsa bile deneme sürüşünün daha geniş biçimde genellenemeyeceğidir. Bununla birlikte, performans bazlı ücretlendirmeyi geniş ölçekte başlatmaktan çekinen organizasyonlar için, bu denemeye değecek bir alternatiftir. Performans bazlı ücretlendirmenin desteklenmesi, pilot uygulamanın değerini göstermesine izin verecek kadar güçlüdür. Pek çok organizasyonda bu tarz bir yöne doğru yaşanan hareket genellikle memnuniyetle karşılanır. İK profesyonellerinin nihayet organizasyondaki strateji masasına katılabilmesini sağlayacağı için, konuya daha dikkatli yaklaşmanın artık zamanı gelmiştir.