Elindeki yetkiyi bir başkasına devretmek... Kabus mu rahatlık mı?

Yönetimsel eğilimleri dikkate almak, günümüz yönetim kademelerinde bulunan ve yarın bu eğilimlerle başa çıkmak durumunda kalacak olanlara yararlı bir çerçeve sağlar. Son yıllarda en güçlü organizasyonel eğilimlerin başında; esnek yetki devri geliyor. Yetki devrinin öneminin artmasında rekabet ve üretkenlik, ekonomik değişiklikler, demografik değişiklikler ve değişim hızı sayılabilir. Bu makalede, yetki devrine dair tüm detayları bulacaksınız.

Yetki devri, operasyonel ya da yönetsel karakterde bir ya da birkaç anlamlı yetki ya da sorumluluğun bir ya da birkaç asta verilmesidir. Yetki devri, bütün sorumlulukların önceden belirlenmiş olduğu, bütünsel olarak planlanmış yetkilerin devri değildir. Etkili karar alma başarılı yönetimin özüdür. Yetki devredip devretmeme, ne zaman devretme, neyi devretme ve kime devretme gibi sorular, yöneticilerin aldığı en kritik kararlar arasında yer alır.

Yetki devrine dair yanlış bilinenler

1. İyi devrediciler iyi yöneticilerdir.

2. Yöneticiler mümkün olan her durumda yetki devretmelidir”. Bir yönetici, ancak organizasyona pratik bir katkı yapacak, gerçek bir yarar sağlayacak ve yarardan çok zarar getirmeyecekse yetki devredilmelidir.

3. Karar alan ne kadar üst düzeydeyse karar o kadar iyi olur. Bunun doğru olup olmaması tamamen kararın karakterini ve karar alıcının niteliklerine bağlıdır.

4. Yetki devri denetim azalmasını içerir.

5. Yetki devri yetkiden vazgeçmektir.

Abraham Maslow insan motivasyonuna ilişkin bir teori geliştirmiştir. Bu teorinin özü insanlar çok çeşitli ve değişik ihtiyaçlarını tatmin etmek için motive olduğu ve bu ihtiyaçların önermelerine göre bir hiyerarşi oluşturma eğiliminde olduğudur. Maslow’un alt düzey ihtiyaçlar dediği (güvenlik, fizyolojik) bazı ihtiyaçlar, tatmin oluncaya kadar öteki ihtiyaçları bastırır. Bunlar tatmin olduktan sonra üst düzey ihtiyaçlar(kendini geliştirme, saygınlık, toplumsal ihtiyaçlar) önem kazanır.

X teorisine göre örgütsel hedeflere katkılarını sağlamak için, insanları kandırmak, yönlendirmek, tehdit etmek, zorlamak ya da başka bir şekilde kontrol etmek gerekir. X teorisi ayrıca insanların fazla inisiyatif ve hırs sahibi olmadığını, öz yönetimden çok yönelmeyi ve en başta güvenliği tercih ettiğini kabul eder. Y teorisi ise, insan doğasına çok daha geniş ve olumlu bir yaklaşım temsil eder. Y teorisi insanların yanlış fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçları değil, aynı zamanda başarı, kabul görme, çalışma zevki katkı duygusu, yeni meydan okumalarla başa çıkma gibi ihtiyaçlar tarafından motive olduğunu varsayar.

İyi tanımlanmamış faaliyetler ve salt yönetime özgü sorumluluklar devredilmemeli.

“Başarılı liderlik” insanlar liderin istediğini ya da kendilerini yönlendirdiği şeyi yaptığında söz konusu olur. “Etkili liderlik” ise etkilenen insanların liderin arzu ettiği şeyi isteyerek ve başarı ile gerçekleştirmesi demektir.

İnsanoğlu hem kontrol edilmeye karşı doğal bir tepki taşır kendisinde hem de kontrolü kaybetmekten korkar. Bizi ilgilendiren genel olarak denetim ya da kontrol etmek değil, somut yetki sorumluluklar başkalarına devredildiğinde bir kontrol duygusunun nasıl sürdürüleceğidir. Kontrol ve kontrol sistemlerini oluşturmada ideal olan, bireylere mümkün olan yerde özdenetim uygulama olanağı veren ve böylece nezaretçinin kontrol ihtiyacını en aza indiren prosedürleri kuramsallaştırmaktır. Bu hem çalışan açısından iyidir hem de yönetim uygulaması açısından etkilidir. Beklentileri tanımlama, hedef ve amaçlar aracılığıyla kontrol etme iyi bir devir şeklidir.

Beklenen performansı tanımlanmamış bir sorumluluk devredilmelidir. Performans yeteneği olmayan birisine bir sorumluluk devredilmemelidir. Yöneticiler bilinçli olarak işin eşit dağılımını teşvik eden bir şekilde devretmeye çalışmalıdır.

• Yöneticiler bilinçli olarak fırsatların eşit dağılımını teşvik eden bir şekilde devretmeye çalışmalıdır.
• Etkili devir bireysel farklılıkların ve durumun gereklerinin bilincinde olmayı gerektirir.
• Etkili devir devredilebilecek ve devredilemeyecek sorumlulukları ayırt edebilmeyi gerektirir.
• Devir kararı alınırken devredilen sorumluluğu normal koşullarda yerine getirmeye yetecek kadar yetki de verilmelidir.
• Yönetici seçilen çalışanı aktardığı yetkiyi ilgili herkese duyurmalıdır.
• Bir sorumluluk bir çalışana devredilmeden önce gerekli raporlar ve öteki kontrol süreçleri dikkate alınmalıdır.
• Yetki tamamlandığında yönetici bu olguyu derhal kabul etmeli ve mümkün olur olmaz geribildirim verilmelidir.
• Bir çalışan devraldığı sorunluluğu tamamlayıncaya ya da yönetici tarafından bu sorumluluk kendisinden alınıncaya kadar taşımalıdır.
• Sorumluluğu devredebilirsiniz ama hesap vermekten kurtulamazsınız. Nihai sorumluluk yöneticidedir. Gerek kendi gerekse çalışanlarının eylemlerinin hesabı ondan sorulacaktır.

Etkili denetim alanını azamiye çıkarma ve örgütü ayakta tutmak için gerekli yönetici sayısını en aza indirmede yetki devri esastır.

Bir organizasyonun uzun vadeli başarısı artan ölçüde geniş rol ve sorumluluklar üstlenmeye yetenekli yöneticiler geliştirme kapasitesine bağlıdır.

Alınan kararların ve atılan adımların ne kadar etkili olduğu aynı zamanda pratik bir sorundur. Çoğu kez alt çalışanlar durumun daha iyi farkındadır ve daha iyi karar alabilme olanaklarına sahiptir. Bunun geçerli olduğu durumda etkili yetki devri daha etkili kararlar getirecektir.

Etkili bir yetki devri yapabilmek yapmanız gerekenler:

1. İşgücü planlaması: İş gücü planlaması yönetimin insan kaynağı üzerinde sahip olabileceği denetimi de artırabilir. Organizasyonun uygun yetenekli insanlara sahip olmasını güvence altına alır. İşgücü planlaması yetki devri sürecine, daha da önemlisi organizasyonun uzun vadeli başarısına büyük katkılarda bulunur.

2. Çalışan devri: Her türlü devşirme çabasının amacı organizasyonun doldurmak istediği konumları doldurabilecek kadar kalifiye adayı mantıklı bir sayıda üretmek olmalıdır. Bu içeriden veya dışarıdan devşirme şeklinde olabilir.

Yetki devri sürecinde seçme iki şekilde yapılır: İç adayların ve dış adayların seçimi

İçeriden terfi ettirme birçok organizasyonda neredeyse kutsal bir uygulama olagelmiştir. İç adayların seçiminin en önemli avantajı; organizasyonu, bölümün ve yöneticinin zaten tanıdığı çalışanları kullanmanın sağladığı operasyonel avantajdır. Ayrıca terfi olanaklarının birçok çalışanın gözünde motivasyonu artırıcı rol oynamasıdır.

Eğer bir örgüt sürekli içeriden terfi ettirme yoluna gidiyorsa bu durgunluğa yol açabilir. Yönetimin çok fazla iç kaynaklı olduğunda, değişim ihtiyacının bilincine varılması da zorlaşır.

Yönlendirme, organizasyonun bireylerden ne beklediği ve buna karşılık onların neler bekleyebileceği konusunda net bir fikir vermesidir.

Eğitimin önemi açıktır. İş görenleri düzgün bir şekilde eğitmek, yönetici ve nezaretçilerin en temel yetkileri arasında yer alır, almalı ve eğitimde amaç her çalışanı iş ile ilgili bir uzman haline getirebilmektir.

Çalışanların performansının önünde engel oluşturabilecek birçok sorun ve uygulama vardır.

Bunların ortadan kaldırılması yetkilendirmeyi olanaklı kılan diğer bir faktördür.

Zamanlama
Mevcut iş gerekleri altında ezildiği bir sırada bir çalışana ek bir sorumluluk devretmek bir performans engeli olarak işlev görecektir.

Yol gösterme
Gerekli rehberlik ve yol göstericiliği yapamamakta bir performans engeli oluşturur.

Doğru davranış ve ödüllendirme
Koşula bağlı yada iyi düşünülmemiş yöneticilik uygulamaları sık sık yanlış davranışı ödüllendirerek performansın önüne engel diker. Performansı etkileyen sıkça rastlanan bir uygulamada yetkilerin tekrar tekrar seçilmiş bir iki kişiye devredilmesidir.

• Organizasyona yararlı şeyleri devredin.
• Kendi performansınızı iyileştirecek yetki ve sorumlulukları devredin.
• Çalışanların yetkilerini zenginleştirecek şeyleri devredin.
• Yapmaya alışık olduğunuz şeyleri devredin.
• Rutin yetki ve sorumlulukları, düzenli olarak çok zaman gerektiren işleri, yöneticinin hoşlanmadığı ayrıntıları, yöneticinin zamanı yokken hemen yapılması gereken işleri devredebilirsiniz.

Yönetim desteği sağlamanın doğası yetkinin devrine bağlıdır.
Önemli bir sorumluluk yüklenmiş bir çalışanın bazı rutin sorumluluklardan kurtarmak kadar basit olabilir.

En büyük yetki devir sorunları

1. Yetkilendirecek birinin olmaması

Yetki devretmemenin en geçerli nedenlerinden biri budur. Yetişmiş çalışan azlığıdır. Ne var ki çoğu kez çalışan vardır. Ama görevle başa çıkabilmek için gerekli bilgi ve becerisi yoktur.

2. Yetersiz strateji ve prosedürler

 Çalışanlara yol göstermek ve onları hazırlamak, onlara ne yapılması gerektiğini ve bunun nasıl yapılacağını açıklamak için gerekli zaman yetki devrinin önündeki potansiyel engeldir.

3. Net görev ve yetki tanımının olmaması

Yöneticiler yetki ve sorumlulukların kapsamı ve üstlerinin kendilerinden beklentileri konusunda emin değillerse, yetki devretmeye çekingen yaklaşırlar.

Yönetimsel sorunlar

1. Yönetsel alanları koruma: Belirsizlik karşısında görece daha yüksek hoşgörü düzeyine sahip yöneticiler, muhtemelen daha başarılı devredici olurlar.

2. Yetersizlik endişesi: Organizasyonun bütün düzeylerindeki çalışanlara ne kadar daha iyi rehberlik, eğitim ve yönlendirme sağlanırsa, yöneticiler yetki devretme sürecinde o kadar az çekingen davranacaktır.

3. ‘Yönetici her şeyi bilendir’ mevzusu: Yetki devrinde önemli bir etkendir. Yöneticinin en önemli vazifesi, işin mevcut yetenekli çalışanlar tarafından güvence altına almaktır.

4. Kendine güvensizlik: Rahat bir şekilde yetki devredecek güvene sahip olmayan yöneticiler vardır. Bunlar kendi bilgi, yetenek ve konumuna güvenmezler.

5. Aktivite tuzağı: Yetki devrinin en önemli yararlarından biri de yöneticiyi rutin işlerden kurtaracak daha önemli işler için zaman kazandırılmasıdır.

6. Kontrolü kaybetme korkusu: Genellikle fazla veya iki kez çaba harcamaya yol açar.

7. Çalışanın reel yetersizliği: Çalışanın verilen yetkiyi yapacak bilgi, beceri ve kapasiteye sahip olmaması da önemli bir sorundur. Ayrıca verilen yetki karşı ilgisizlik önemli bir faktördür.

Etkisiz bir iletişimci iyi bir devredici olamaz.

Etkili devredici olabilmek için yöneticilerin belirli becerilere sahip olması gerekir. Bunların içinde en önemlileri analitik yetenek, iyi gelişmiş insanlar arası ilişki ve iletişim becerileridir. Ne yazık ki, iletişimdeki problemler evrenseldir.

Yetki devri problemlerinin birçoğu iletişim probleminden kaynaklanır.
Etkisiz bir iletişimci iyi bir devredici olamaz.

İletişim önündeki aşılması en zor engeller algılama farklılarıdır. İnsanlar hakkında sınırlı bir bilgi temelinde aceleci genellemeler yapma eğilimindeyiz. Bu bilgiler ilk izlenim olur. Çoğu kez ilk izlenim son izlenim olur. Diğer bir engelde yöneticilerin seçtikleri çalışanın bilgi ve becerilerini olduğundan fazla saymasıdır.

Kimi bireyler anlamada hızlıdır, yeni yaklaşımları sezgisel olarak kavrar ve ayrıntılı açıklamalara fazla ihtiyaç göstermezler. Başkaları yeni yaklaşımları kavramada o kadar hızlı değildir, ya da doğaları gereği ince eler sık dokurlar.

Etkili iletişim planlaması zamanı ve zamanlamayı da dikkate almayı gerektirir. Bir mesajın ne zaman ve nasıl iletileceği, çoğu kez neyin iletileceğinden daha önemlidir.

Kendinden emin yöneticiler yetki devriyle bağlı riskleri üstlenmeye daha isteklidir.

Bunlar yetkinlik sayesinde kazanılan öz güvene sahiptirler. Başkalarına davranışlarıyla güven verirler. Astlarına yönetme özgürlüğü verirler. Organizasyona katılımı yüreklendirirler.

İyi devrediciler süreçten daha çok sonuçlarla ilgilenir. Başarının burada ölçüleceğini bilir. Hedeflere göre yönetim sergilerler. Hedeflerin kalitesini belirlerler. Öncelikle hedefler anlaşılır olmalı ve her iki taraf da aynı anlamalı. Ulaşılabilir hedefler seçilmeli. Hedefler ulaşılabilir olmanın yanı sıra kabul edilebilir olmalıdır.

Bir örgütün ortamı iş görenlerin örgüte karşı tutumunu, rol benimsemelerini sorumluluk üstlenme ve inisiyatif kullanma istekliliklerini ve bir dizi başka davranışı önemli ölçüde etkiler.

Yetki devri etkisel örgütlerde muhtemelen daha çok ve daha etkili olur. Tepkisel örgütlerde yetki ve sorumluluk devri yöneticilerin üstlenmeye istekli olduğundan daha büyük risklerle bağlı olabilir. Burada kesinlik ve güvenlik, yetki devrinin bütün potansiyel yararlarından daha güçlü ve özendiricidir.

1. Devredilen yetkiye ilişkin enformasyonu bütün ilgili kişilere iletin.
2. Bölümler arası kadro toplantıları ve problem çözme oturumları düzenleyin.
3. Bütün yetkin çalışanlar arasında dönüşümlü bir görevlendirme yapın.
4. Açık kapı bırakın.
5. Çatışmanın duygusal boyutu ile ilgilenin.
6. Rollerde değişiklik yapın.
7. Örgütü ya da sistemi yeniden yapılandırın.

Yetki devri ve çatışma: Devredicinin dikkat etmesi gereken bazı potansiyel çatışma alanları şunlardır:

Bazı çatışma türleri organizasyonun verimliliği üzerinde yıkıcı etkiler yapar, bazıları ise çok yararlı olabilir. Genellikle duygulara ya da kişisel farklılıklara dayalı çatışmalar yıkıcı olur. Buna karşılık fikir ayrılığına dayalı çatışma, her iki tarafı da problemli durumu daha yakından incelemeye zorlayarak son derece yapıcı olabilir.

• Yetki devreden kişi ile sorumlulukların kendisine devredildiği kişi arasında çatışma
• Devredilen yetkinin sonuçlarına ilişkin çatışma
• Devredicinin arzu edilen (ya da en arzu edilmeyen) yetkileri sürekli aynı kişilere vermesinin yol açtığı çatışma
• Çalışana yetkiyi tamamlamak için yeterli yetki verilmemesinin yol açtığı çatışma

Paylaş: