0
Yetenek Yönetirken Panik Yapmayın! Korkmayın, kimse sizden dünyayı kurtarmanızı istemiyor...
Oysa bu, öngörüsü olmayan bir bakış açısıdır. Yönetim kurulları ve tepe yöneticiler yedekleme planlamasının ve lider yetiştirmenin önemini anlayamazsa o şirkette ya bir süre sonra yeteneklerin zayıfladığı ya da güncel olmayan bilgilere sahip çalışanların işe alındığı görülür. Bu firmalar, bazı kaçınılmaz organizasyonel karışıklıklar ile karşı karşıya kaldığında (örneğin farklı bir operasyon tarzı ve kültürü olan bir şirketi satın aldığında) son derece kırılgan hale gelir. Bu tür durumlarda şirketlerin ayakta kalabilmek için doğru yerlerde, doğru rollere sahip kişilere ihtiyacı olacaktır. Ancak lider yetiştirme eğer CEO, tepe yönetim ekibi ve yönetim kurulu için temel bir odak noktası olmadıysa organizasyonun yanlış kararlar vermesi çok olasıdır. Bu durumda denenememiş, belki de yeterlilik sahibi olmayan yöneticiler terfi ettirilir. Ya da dışarıdan yöneticiler işe alınır ancak onların da yeni şirkete ve kültüre ayak uydurabilmesi zaman alır.
Oysa bazı şirketler yedekleme planlaması ve lider yetiştirmenin ne kadar önemli olduğunun ayırtına varmakla kalmaz, bunların yönetim kurulunun gündeminde olduğundan da emin olur. Son üç yıldır, bu tür şirketler konusunda kapsamlı araştırmalar yapıyor, mülakatlar gerçekleştiriyor ve başarılı liderlik geliştirme yaklaşımlarını analiz ediyoruz. Başarılı programların hepsinin bazı ortak özellikleri olduğunu fark ettik. Bunlar sadece İnsan Kaynakları departmanı tarafından koordine edilen plansız etkinlikler değil, geliştirme etkinlikleri işin doğasında yer alıyor. Direktörler kurulu ve tepe yönetim kesinlikle işin içinde yer alıyor, bölüm müdürleri konuya katkıları konusunda değerlendirilerek terfi ettiriliyor.
Hem yöneticilerini hem de yönetim kurulunu bu şekilde bir araya getiren şirketler lider yetiştirme süreçlerini stratejik öncelikleri ile bağlantılandırmayı başarıyor. Şirketler aynı zamanda net ve cazip bir kimlik yaratıyor: Çalışanlar lider yetiştirme süreçlerinin kendilerine anlatıldığı gibi olduğunu algılayabiliyor. Bu tutarlılık, kimlik ve güven, şirketin ihtiyaç duyduğu geleceğin liderleri için cazip hale gelmesini sağlıyor. Makalemizin ilerleyen bölümlerinde, gözlemlediğimiz bazı şirketlerin güçlü, etkili yedekleme planlaması ve lider yetiştirme programlarını nasıl yarattığını bulabileceksiniz. Ama öncelikle, pek çok şirketin mükemmel yöneticiler yetiştirmeye çalışırken nerede hata yaptığına bakalım.
Hangi yol?
Arkansas merkezli bir aile şirketi olan Tyson Foods, şirketlerin lider yetiştirme konusunda nerede hata yaptığına güzel bir örnek oluşturuyor:
Şirketin kurucusunun, kendisi ile aynı ismi taşıyan torunu CEO John Tyson ne zaman bir gazete ya da iş dünyası dergisinin sayfalarını karıştırsa, General Electric gibi ikon şirketlerin geleceğin liderlerini geliştirmek konusundaki standartlarına ilişkin bir şeyler okuyor ve benzer bir şeyi kendilerinin de yapması gerektiğini düşünüyordu.
Ama bu, düşündüğü kadar kolay değildi. Tyson’ın 2001’de IBP ile birleşmesinden doğan gücüne karşın, 70 yıl içinde lider yetiştirme konusunda pek az yatırım yapılmıştı. Üstelik şirketin, yetenekleri tedarik etmek için gerekli sistemleri, araçları ve süreçleri de bulunmuyordu. Tyson, 2000 yılında göreve geldiğinde bunların tümünü değiştirmeyi hedef olarak belirlemişti. Ve şirkette iki yıl içinde pek çok lider yetiştirme girişimi deneyimlenmişti.
Bu deneyimlerin hepsi benzer bir rutini takip ediyordu. Genellikle Tyson ya da tepe yönetim ekibinin bir üyesi başka bir şirketteki ilginç bir girişim hakkında bir şeyler okuyor ya da duyuyordu. (Örneğin mentörlük programı gibi…) Ardından kendisi ya da meslektaşlarından biri kurumsal İK’dan sorumlu başkan yardımcısı Ken Kimbro ile, benzer bir programı Tyson’da da hayata geçirme olasılığını tartışıyordu. (Tyson Mentör Programı gibi…) Birkaç hafta sonra girişimin Tyson versiyonu iç odak gruplarında tartışılıyor, pilot çalışmalar gerçekleştiriliyordu.
John Tyson bir keresinde ünlü bir şirketin CEO’su tarafından, organizasyonun gelişen liderleri nasıl izlediğini görmesi için davet edildi. Tyson şirkete döndüğünde bir konferans odasını tamamen boşaltarak duvarlarını Tyson’ın yükselen yıldız konumundaki yöneticilerinin resimleri ile doldurdu. Posterlerde bu kişilerin iş deneyimleri, eğitim geçmişleri, güçlü ve zayıf yönleri, gelişim patikaları da yer alıyordu.
Bir başka sefer Tyson, şirketin yüksek potansiyelli yöneticilerinin uzak bir çiftlikte liderlik eğitimi alabilmesi için yüklüce bir bütçe onayladı. Yöneticiler şirketin karşı karşıya kaldığı gerçek sorunları çözmeye çalıştı, kendi kişisel liderlik tarzlarını yansıttı, şirketteki diğer yüksek potansiyelliler ile tanışarak etki alanlarını genişletti. Tyson’ın İK grubu kendi adlarına, programların hızlı değişimine ayak uydurmakta zorlanıyordu.
John Tyson’ın çabalarına ve girişimlerin sayısına karşın, şirketin yetenek kanalı hala yeterince kaliteli liderler üretemiyordu. Tyson nihayet 2002 yılının yazında, lider yetiştirmeye yönelik plansız yaklaşımının işe yaramadığını fark etti. Problemi incelemesi için tepe yöneticilerden oluşan bir görev gücü oluşturdu. Ekipte kendisi, kendisine doğrudan bağlı olanlar ve yedekleme planlaması konusunda dışarıdan bazı uzmanlar yer alıyordu. Bu uzmanlar objektiviteyi sağlayacak yüksek standartların korunmasına yardım edecekti.
Görev gücü üyeleri her şeye yeniden başladı. Önlerine boş bir kağıt alarak Tyson için ideal lider yetiştirme sistemini haritalandırdılar. Entegre yedekleme planlaması ve lider yetiştirme konusunda hazırladıkları plan, ümit vaat eden liderlerin şirketin faaliyet alanının her yönünde deneyimli ve bilgili olmasını gerekli kılıyordu. Yedekleme planlaması ve lider yetiştirme çalışmalarının tüm sorumluluğu John Tyson’a doğrudan bağlı olan kişilerin omuzlarında olacaktı. Tyson o günleri anımsadığında, “Tüm kademelerdeki liderler ya işin içinde olacaktı ya da dışında…” diyor. Liderler yeni yetenek geliştirme sistemine zaman ve çaba ayırmak konusunda kararsız kalamaz, yedekleme planından yetenekleri “koruyamaz”, kaynakları istifleyemez ve kendilerini muaf sayamazlardı.
Yedekleme planması ve entegrasyon süreci
Yedekleme planlaması, Tyson’ın yeni programı için kritik bir başlangıç noktasıydı. (Bu konuda lider konumda olduğunu gözlemlediğimiz diğer şirketlerde de öyle…) Yedekleme planlaması bir şirketteki lider yetiştirme sürecinin sürükleyici unsurudur. Bu her ne kadar kulağa mantıklı gelse de, bazı yöneticilerin kabul etmesi o kadar da kolay değildir. Bunun temel nedeni, CEO’dan başlayarak herkesin “yedekleme” kelimesini bir tabu olarak görmesidir. Görevinizin sona ermesini planlamak cenazenizi organize etmeye benzer; savunma mekanizmalarının arkasında saklı kalan korku ve duyguları açığa çıkarabilir. Tersi şekilde, konuyu görmezden gelme arzusu pek çok başarılı CEO’nun alışkanlığıdır. Çünkü onların standart operasyon süreci, tırmanacakları bir sonraki dağa bakmak üzerine kuruludur.
Geçtiğimiz günlerde, pek çok farklı endüstri ve lokasyonda faaliyet gösteren 20 CEO ile liderlik ve yetenek yönetimi konusunda bir anket düzenledik. 20 yöneticinin tümü, doğru yeteneğin doğru rolü oynamasının şirketin başarısı ve etkili liderler yetiştirmek için kritik olduğunu kabul ediyordu. Oysa hemen hemen yarısının başkan yardımcısı ve üstü pozisyonlar için yedekleme planı yoktu. CEO’ların sadece dörtte üçünün kendilerinin altındaki üç yönetimsel kademeye uzanan bir yetenek kanalı vardı.
Öte yandan, güçlü liderlik ekipleri kurmak konusunda etkili olan CEO’ların yedekleme konusunda herhangi bir tereddüdü olmadığını gözlemledik. Onlar yedekleme planlamasının gerekliliğini kabul ederek, şirketteki yönetici eğitim ve geliştirme programlarına entegre edebiliyor. Örneğin, Orin Smith, 2000 yılında Starbucks’ın başkanı ve CEO’su olduğunda kendi yedeklemesini planlamayı birinci öncelik olarak belirledi. Görevi bırakacağı tarihi belirlemesi (2005 yılında, 62 yaşındayken) gündemini oluşturmasına yardımcı oldu. Sonuç olarak Smith’in çabaları, şirketteki gelişmekte olan liderlere odaklandı.
Smith görevinin ikinci yılında, kendisinin görevi bırakma tarihine kadar içerideki adayların CEO görevi için yeterince deneyim kazanamayacağını anlamıştı. Oysa sürekli büyüyen Starbucks (yarısı ABD’nin dışında 8 bin 500 küresel perakende lokasyonuna ulaşmıştı), yeni liderler geliştirmek konusunda da baskı altındaydı. Smith, yedekleme planlamasına erkenden karar verdiği için iç CEO adayları konusunda yeterince bilgi sahibi olmuştu. Sonunda ümit vaat eden bir halef olarak dışarıdan bir yöneticide; Jim Donald’da karar kıldı. Donald, 143 birimlik bölgesel bir zincir olan Pathmark’ın Yönetim Kurulu Başkanı ve CEO’su olarak süpermarket gelişimi konusunda parlak bir geçmişe sahipti. Bir sonraki CEO olması için Starbucks tarafından işe alındı.
Starbucks, Donald’a 90 gün tanıdı. Donald, müşteri deneyimlerini anlayabilmek için mağazalarda çalıştı, operasyonları birinci elden gözlemleme şansı buldu. Ardından Starbucks’ın en büyük alanı olan Kuzey Amerika operasyonlarından sorumlu oldu. Zaman içinde sorumluluk alanı parça parça artırıldı. En büyük sınavlarından biri kendi yedekleme planlamasını geliştirmekti. Smith ve Starbucks’ın yönetim kurulu üyeleri, Donald’ın liderleri değerlendirme ve geliştirme becerisine yoğun ilgi gösterdi.
Starbucks örneğinde de gördüğümüz gibi, CEO’ların kendi miraslarını yaratabilmek ve geride finansal olarak başarılı bir organizasyon bırakabilmek için yedekleme planına ihtiyacı vardır. CEO’lar yedekleme planlaması ve yetenek geliştirmeyi entegre ederek, şirketteki yükselen yıldızları potansiyel liderlik fırsatları konusunda bilgilendirebilir. Bu arada kendileri ve yönetim kurulu güçlü yönleri doğru bir biçimde değerlendirebilir. Süreç sorunsuz olarak ilerlerken Yönetim Kurulu, şirketin hali hazırdaki lider ekibinin gelecekteki önemli stratejik girişimlere yanıt verip veremeyeceğine de karar verebilir. Şirket aynı zamanda ticari olarak minimal sorunlar yaşadığı, hissedarların güveni arttığı ve tepe yönetim pozisyonlarını dışarıdan adaylarla doldurmak adına harcama yapmadığı için de kazançlı çıkar.
Tüketim ürünleri şirketi S.C. Johnson & Sons da böylesi entegre bir yaklaşım izliyor. Şirketteki performans değerlendirme programı, doldurulması zor yönetimsel ve teknik pozisyonlar için parlayan yıldızları tespit ediyor. Bu kişileri 360 derece geri bildirim aracılığıyla değerlendiriyor ve potansiyel liderlerin terfiler için hazır olup olmadığını belirliyor. Yedekleme planlaması ile yetenek yönetiminin entegre edilmesi meyvelerini veriyor: S.C. Johnson’daki tipik bir yönetici neredeyse 15 yıldır görev yapıyor, her on pozisyonun dokuzu ise içeriden dolduruluyor.
Tyson’da lider yetiştirme konusunda iç yönetim görev gücünün kurulmasından sadece birkaç yıl sonra, John Tyson’a bağlı olan tüm yöneticiler yedekleme planlaması süreci konusunda tamamen kararlı hale geldiler. Onların deyişiyle “yetenek sıralaması ve optimizasyonu” girişimi ya da kısa adıyla TAO’da, organizasyondaki tüm liderler yetenek arzı ile (yükselen yıldızlar) yetenek talebi (kritik pozisyonlar) arasında bir denge kurmaya çalışıyordu.
Tyson’da altı ayda bir gerçekleştirilen stratejik değerlendirme sürecinden hemen sonra, şirketteki tepe yönetim ekibi şirketin yüksek potansiyelli yöneticileri ile açık ve yapıcı diyaloglar içine giriyordu. Bu sayede onları hem daha büyük ve karmaşık rollere hazırlıyor, hem de hali hazırdaki strateji konusunda organizasyonun onların becerilerini beslediğinden emin oluyordu. Ayrıca yükselen yıldızların Tyson’da uzun vadeli başarıyı yakalayabileceklerinden emin olmak için tepe yöneticiler İK ile yakın çalışıyor, üç ile beş yıl arası için gelişim patikaları oluşturuyordu.
Sorumluluk ise, herkese verilsin!
Pek çok yönetici lider yetiştirmenin İK departmanının işi olduğuna inanır. Bu belki de, onların sahip olduğu en büyük yanlış algılamalardan biridir. Şirketler işleri yönetilebilir aktivitelere böler ve yetkinlikleri uzmanlık alanları ile konsolide ederken çalışanlarla bağlantılı etkinlikler İK’nın alanına verilmişti. Bu nedenle İK’nın somut olmayan bu varlıklarla ilgilenmesi durumunda, bölüm müdürlerinin de müşteri ilişkilerine ve “somut” iş konularına rahatlıkla odaklanabileceğine inanıldı.
Oysa lider yetiştirme konusunda iyi olan şirketlerde planlama ve geliştirmenin ön safhalarında İK yöneticileri değil operasyon müdürleri yer alır. Aslında günümüzde pek çok tepe yönetici bu tür etkinliklerden bölüm müdürlerini doğrudan sorumlu tutar. Bu bakış açısına göre, astlarının gelişim ihtiyaçlarının farkında olmak, yeni beceriler geliştirmesine yardımcı olmak ve kişisel / profesyonel gelişim fırsatları sunmak saha yöneticisinin görevidir. Yükselen yıldızlarının yeni fonksiyonel alanlara ya da birimlere kaydırılması anlamına gelse bile yöneticilerin bunu yapması gerekir. Kendilerinin ya da farklı departmanlardaki gelişmekte olan liderlere mentörlük yapmaları, önemli bilgileri paylaşmaları, yardımcı değerlendirme ve geri bildirimleri sağlamaları gerekir. Operasyon müdürlerinin kendi değerlendirmeleri, gelişim planları ve terfileri aslında kendilerinin astlarını ne kadar başarılı biçimde beslediğine bağlıdır.
Bölüm müdürlerinin tek sorumluluğu içerideki yıldızların gelişimine yardımcı olmak değildir. Onların aynı zamanda tepe yöneticilere ve İK uzmanları ile birlikte çalışarak, şirketin tümü için dengeli bir lider yetiştirme sistemi oluşturulmasına yardım etmesi gerekir. Şu tür soruların yanıtını aramaları çok önemlidir: “Geleceğin liderlerini geliştirme ihtiyacı ile gereksiz etkinlikleri ortadan kaldırma baskıları arasındaki dengeyi nasıl kurabiliriz?”, “Bir yandan kısa vadeli operasyonlara ve kâr hedeflerine odaklanmaya devam ederken bir yandan da yeni yetişen liderlerin risk alıp yenilenmesini nasıl teşvik edebiliriz?” (Firmalar, yüksek potansiyelli yöneticileri geliştirmek adına dönemsel hedeflerini göz ardı etmemelidir.) Bu ve bunun gibi zorlukların pratik çözümlerinin, büyülü bir biçimde İK konferans odalarında birden bire ortaya çıkması beklenemez. Bu çözümler bölüm müdürlerinden gelir.
Eğer bölüm müdürleri yetenek geliştirme etkinliklerinin yönetiminden sorumlu tutulursa, yönetim kurulunun sistemin tümünün sahipliğini üstlenmesi gerekir. Ancak geleneksel olarak yönetim kurulları CEO yedeklemesine odaklanarak, sistematik lider yetiştirme çabalarına yeterince dikkat vermezler. Sonuçta, yönetim kurulu liderlik kanallarını takip etmezse bile felaketlerin ortaya çıkma riski büyük değildir.
Yönetim kurulu üyelerinin, zayıf yetenek havuzlarından kişisel olarak sorumlu tutulması riski de çok azdır. A.T. Kearney’nin 2004 yılında yaptığı kurumsal yönetim araştırmasında, yönetim kurulu üyeleri lider yetiştirme ve yedekleme planlamasının önemi konusunda hemfikirdi. Ancak katılımcıların sadece dörtte biri yönetim kurulunun bu konularda çok iyi olduğuna inanıyordu.
Bazı şirketlerin CEO’ları, mirası kendilerinden devralacak yeni liderlerin planlaması konusunda kendilerine yönetim kurulunun yardımcı olabileceğinin farkındadır. Günlük operasyonlardan ve önyargılardan uzak olan yönetim kurulu üyeleri şirketin lider yetiştirme sistemlerine objektif olarak bakabilir.
Örneğin Starbucks’da yönetim kurulu, 2 bin 500 pozisyon için oluşturulan yedekleme planlaması sürecini denetler. Yönetim kurulunun hedefi; şirketin doğru değerlere sahip doğru kişilere doğru zamanda ve doğru yerde sahip olduğundan emin olmaktır. Orin Smith bunu şöyle açıklar: “Seçtiğiniz bireyin değerleri ve davranışları organizasyonda bir tüfek atışı gibi ilerler. Ön cephede birkaç ay içinde hissedemezsiniz. Yanlış değerlere sahip kişileri işe almayı ya da terfi ettirmeyi göze alamayız. Bu, sıradanlığa giden bir yola girmek anlamına gelir.”
Yetenek Yönetimi kontrol listesi
Şirketlerin mükemmel liderler yetiştirmesi için aşağıdakileri yapması gerekir:
• Kurumsal İK ve dış uzmanlar tarafından; tepe yöneticiler için resmi, üst seviyede bir yedekleme planlaması konferansı düzenlenmelidir. Burada liderlik geliştirme sürecinin taslağı çizilerek, tüm şirkete duyurulması gerekir.
• Şirketin yetenek portföyündeki boşlukların doldurulması için lider yetiştirme programları yaratılmalıdır.
• İK araçlar geliştirip onların kullanımını kolaylaştırabilir. Ancak lider yetiştirme etkinlikleri iş birimleri tarafından sahiplenilmelidir.
• Yönetim kurulu tüm lider yetiştirme etkinliklerini denetlemeli ve sürekli iletişim konusunda ısrarcı olmalıdır.
• Yükselen yıldızlar şirket içinde karılmalı, ancak A sınıfı oyuncuların A sınıfı oyuncularla yer değiştirdiğinden emin olunmalıdır.
• Lider yetiştirme programı stratejiyle uyumlu olmalı, şirketin markasını desteklemeli ve tüm çalışanları teşvik etmelidir.
Bazı yönetim kurulları şirketteki yükselen yıldızları bilmek konusunda giderek daha hırslı hale geliyor. Örneğin, 136 yaşındaki finans şirketi Mellon Financial, büyük iş birimlerinin başındaki yöneticilerin yönetim kuruluna sunum yapmasını uzun süre talep etmişti. Ancak 2002 yılında, CEO Marty McGuinn bu sunumları şirketin yükselen yıldızlarının gerçekleştirmesinin daha yararlı olacağına karar verdi. Şimdi, Mellon’un birim müdürleri yönetim kurulu toplantılarında yükselen yıldızlara eşlik ediyor. Çok gerekli olduğunda sorulara yanıt veriyorlar. Bu arada yönetim kurulu şirketin lider hattının gerekliliğini yeniden değerlendiriyor. Yükselen yıldızlar ise yönetim kuruluna doğrudan ulaşma fırsatı sayesinde yeni bakış açıları edinmiş oluyor.
Ortak kullanılan kaynaklara dikkat
Hiçbir lider yetiştirme programı, geleceğin liderlerini şirketin tüm operasyonlarına dahil etmediği sürece etkili olamaz. Yükselen yıldızlarını yeni iş birimlerine, coğrafyalara ve zorluklara (yabancı bir pazara yeni bir ürün sunulması gibi…) yönlendiren şirketler, yöneticileri tarafından izlenen bu çalışanların güç ve etki alanlarını geliştirmesini sağlar. Öte yandan bu kişiler, bütünsel kurumsal stratejiye destek vermek için organizasyonun farklı bölümlerinin nasıl bir arada çalıştığını da görme fırsatı bulur.
Bu kulağa mantıklı gelen, ama gerçekleştirmesi zor olan bir hedeftir. Parlak bir çalışanın üstü neden böyle bir yeteneği (kendi birimindeki verimlilik ve kârlılığın zarar göreceğini bile bile) başka bir birimle paylaşmak istesin ki? Ve eğer yükselen yıldız, (muhtemelen daha az çalışanın ve daha az gelirin olduğu) başka bir birime aktarılmayı yanlış yorumlarsa, bunu negatif bir jest olarak görerek şirketten ayrılması düşünürse ne olur? Tyson Foods buna benzer zorluklarla karşı karşıya kalmıştı. Şirketin yenilenen lider yetiştirme programı çerçevesinde, iş birimlerinin yöneticileri en yüksek performans gösteren müdürlerini diğer iş birimleri ile paylaşmak zorundaydı. Böylece yükselen yıldızlar fonksiyonlar arası deneyim kazanabilecekti. Elbette yıllarca yetenek biriktiren ve kişisel ilişkiler kuran birim liderleri için bunu yapmak son derece zordu.
John Tyson bu paylaşımı teşvik etmek için, iş birimlerini ve fonksiyonel liderleri kişisel olarak sorumlu tutuyordu. Böylece yetişen yeni liderler şirketin farklı birimlerinde rotasyona tabi tutulacaktı. Çapraz fonksiyonel gelişim planları, daha önceden sözünü ettiğimiz yedekleme konferanslarına net bir biçimde dile getirildi. Bu planlar Tyson ve kurumsal İK’nın başkan yardımcısı tarafından takip edildi. Dahası CEO, birim liderlerinin giden yöneticileri kadar yetenekli olan çalışanlarla buluşturulacağının garantisini verdi. Şirketin yetenek değerlendirme uygulamaları yeniden gözden geçirildi. Bu sayede doğru beceri ve yetkinlikler tüm fonksiyonlar için değerlendirilmeye başlandı. Çünkü Tyson, bir müdürün belli bir alanda başarılı olmasının diğerinde de başarılı olacağını garanti etmediğinin farkındaydı. Bu nedenle şirket performans değerlendirme araçlarını dikkatle gözden geçirerek ileride farklı pozisyonlara yönlendirilecek çalışanların sahip olması gereken yeterlilikleri, değerleri ve becerileri ölçmeye başladı. Sonuçlar objektif olduğu için birim müdürleri “elmalarla elmaları” değiştirir hale geldi. Böylece B sınıfı oyuncuları diğer birimlere göndererek, kendilerine bir yıldız gönderilmesini beklemeleri önleniyordu. Tyson bunların yanı sıra tepe yöneticilerin ücretlerini, gelişen liderlerin hareketi ile bağlantılandıran resmi performans yönetimi değerlendirme politikaları geliştirdi.
Mellon’dan Marty McGuinn’in de benzer bir felsefesi vardı. Dikkat çekici derecede basit ama başarılı bir slogan kullanıyordu: “Noktaları birleştirin.” Mellon rakiplerinin birleştiremeyeceği bir lider yetiştirme sistemi yaratmıştı. Tüm yöneticilerin lider yetiştirme etkinliklerini haritalandırması ve şirket bütününde tutarlı sistemler bütünü haline getirmesi gerekiyordu. Son derece farklı fonksiyon, lokasyon ve operasyon birimlerindeki yöneticilerin, tüm sisteme yararı olacağını düşündükleri bilgi ve becerileri paylaşması bekleniyordu.
Mellon’un entegre lider yetiştirme sistemi
Araştırdığımız şirketlerin çoğu liderlik programlarını zamanla oluşturdu ya da en azından yetenek yönetimi konusunda göreceli olarak biraz baskı altındaydı. Oysa tepe yönetim şirketi dönüştürme çabasında olduğu için, Mellon Financial’ın üzerinde yeni bir sistem kurmak konusunda büyük bir baskı vardı. 1990’ların sonlarında, organizasyon bir dizi farklı alanda faaliyet gösteriyordu. Tepe yönetim ekibi, yüksek büyüme fırsatlarına ve küresel büyümeye odaklanan bir iş stratejisi dile getirmişti. Mellon geleneksel bir ticari bankadan daha odaklı bir finansal hizmet kuruluşuna dönüştürülmeye çalışılıyordu. Ancak CEO Marty McGuinn’in fark ettiği bir nokta vardı: Bir sonraki nesil liderler, bir dizi yeni yetkinlik ve daha girişimci bir bakış açısına sahip olmadan bu yeni strateji hayata geçirilemeyecekti.
Mellon’un İK departmanı bu sorunun üstesinden gelebilmek için tüm şirkete yayılan geniş bir lider yetiştirme programı tasarladı. Mellon’daki tepe yönetim ekibi en baştan sürece dahil oldu. McGuinn ve ekibi düzenli olarak (yüz yüze ya da e – posta aracılığıyla) bir araya geldi, şirketteki yeni liderlerle birebir görüşmeler yaptı. Bu verilerle donanan yöneticiler, Mellon’un yükselen yıldızlarının geliştirmesi gereken beceri ve yetkinlikleri anlamasına yardımcı oldu. Ancak McGuinn ve Mellon’un İnsan Kaynakları Direktörü’nün bir bildiği vardı: İK’nın lider yetiştirme araçları, iş birimleri tarafından sahiplenilip geliştirilmezse yöneticiler tarafından kabul görmeyecekti. Mellon’un yöneticileri sonuç odaklı olmalarıyla ve günlük hedefleri gerçekleştirmeye konsantre olmalarıyla ün yapmıştı. İK’nın yönettiği bir mentörlük programı ya da 360 derece geri bildirim girişimi, ne kadar kolay ve az zaman alıcı olursa olsun bu kişiler için bir angarya olarak görülecek ve otomatik olarak boşa harcanacaktı.
Bu nedenle McGuinn lider yetiştirme araçlarının üç ya da altı uzmanı içeren özel bir kurul tarafından resmi bir politika olarak belirlenmesine karar verdi. Ardından bu araçlar özel bir dağıtım ağı aracılığıyla iş birimlerine önerilecekti. İK ile iş birimleri arasındaki bağlantıyı sağlayacak olan bu kişiler, iş birimlerinin stratejileri ile geliştirmek istedikleri yeterlilikleri anlamaktan sorumluydu. Ardından bu bilgileri (birim liderleri ile işbirliği yaparak) hangi lider yetiştirme araçlarının kullanılacağına karar vermek için kullanacaklardı.
Tyson örneğinde de gördüğümüz gibi etkili bir yetenek geliştirme programı; yeterlilik profili araçları, 360 derece geri bildirim ve online eğitim gibi bileşenlerden çok daha fazlasını gerektirir. Üzerinde düşünerek, kendiniz için geliştirmeniz gereken bir sistemdir. Yeni programı değerlendiren CEO olarak kendinize sormanız gereken ilk soru, programın bütününü oluşturan parçaların şirketin daha etkin faaliyet göstermesine yardımcı olup olmayacağıdır. Son derece yenilikçi bir ortamda faaliyet gösteren bir şirketin, lider yetiştirme sisteminin kendisini rakiplerinden daha verimli hale getirip getirmeyeceğini bilmesi gerekir. Eğer sistem, yenilikçi sonuçları değil tahmin edilebilenleri üreten bireyleri ödüllendiriyorsa ortada bir sorun var demektir. Bu düzensizlik genellikle, şirket plansız girişimleri geliştirdiğinde, test ettiğinde ya da şirkete yaydığında ortaya çıkar. Üst düzey planlama ve tanımlanmış bir zaman dilimi yoksa bu sorunla karşı karşıya kalabilirsiniz. Örneğin Tyson’daki mentörlük programı sadece şirketteki var olan lider yetiştirme etkinlikleri ile stratejik hedeflere odaklanmıştı. Eşleştirme süreci hakkında pek az düşünülmüş; yükselen yıldızlara en çok yardımcı olabilecek mentör’ler verilmemişti. Bu nedenle dikkat çekici gelişim fırsatları yaratılamamıştı.
360 derece geri bildirim ve performans yönetimi enstrümanları, şirketin değerleri ve kültürü ile tutarlı olmayan davranışları ölçtüğünde (ve ödüllendirdiğinde) de ortaya düzensizlikler çıkabilir. Örneğin eğer şirketin bütünsel stratejisi hali hazırdaki müşterilere odaklanmaksa, yeni müşteriler kazanma becerisine sahip yöneticileri ödüllendirmek verimsizliğe yol açacaktır. Kendinize sormanız gereken ikinci soru; lider yetiştirme sisteminizin, insanların şirketiniz hakkındaki sahip olmasını istediğiniz algıları destekleyip desteklemediği olmalıdır. Şirkette güçlü bir biçimde tanımlanan lider yetiştirme programı ile, şirketin kendisine çektiği aday türleri, dış hissedarların faaliyetler hakkındaki düşünceleri ve çalışanların firmanın değer ve stratejilerini algılaması arasında doğrudan bir bağlantı olduğunu tespit ettik.
Örneğin “ortaklar” denen Starbucks çalışanları, şirketin yetenek kimliği nedeniyle işi cazip bulur. Onlar, güne gülümseyerek başlayan ve müşterilere coşkuyla hizmet eden o satış elemanlarından biri olmayı arzu eder. Şirketin lider yetiştirme programı da bu kimliği teşvik eder: İşe alım ve terfi süreci; çalışanın fonksiyonel yeterlilikleri kadar şirketin değer ve inanç sistemleriyle ne kadar uyumlu olduğuna eşit önem verir. Ve bu hızlı büyüme döneminde şirketin kültürünü korumak isteyen Starbucks, programa “Kalpten Yönetim” adlı bir bileşen ekler. Bu bileşen, var olan yöneticilerin Starbucks’ın müşteri odaklı (ya da marka merkezli) değerlerini yeni işe alınanlara yansıtmasına yardımcı olur.
Kendinize sormanız gereken üçüncü soru, şirketin liderlik programlarını çalışanların adil bulup bulmadığıdır. Çalışanlar bu yetenek yönetimi elementlerinin sadece kişisel dosyaları doldurmayıp, gerçekten iş kararlarını etkilediğine inanırsa sistemde yer almayı kabul eder. Aynı zamanda, sistemin işe aldığı, seçtiği ve terfi ettirdiği kişilerin gerçekten bu pozisyonu hak ettiğine ve politik bağlılıkları nedeniyle ödüllendirilmediğine inanmaları da çok önemlidir. Şirketlerin güvenilirlik konusunu daha ilk baştan dikkate almaları gerekir. Mellon’daki tepe yöneticiler, bazı kişilerin şirketin yeni yetenek yönetimi girişimi konusunda şüpheci olabileceğinin farkına varmıştı: Pek çok yönetici günlük operasyonlarla ilgilenmekten çok yoğun olduklarını söylüyor ya da müşteri ilişkilerinin şirketin mentörlük programına katılmalarına engel olduğunu belirtiyordu.
Bu şüphelerin farkına varan İK departmanı, oturumlara mentörlük ilişkileri ve bunların iş sonuçlarını geliştirmeye ne kadar yardımcı olduğunu gösteren vaka çalışmaları ekledi. (Oturumların kendisi de verilerle yönetiliyor ve tepe operasyon yöneticileri tarafından gerçekleştiriliyordu.) Oturumlarda, bir yöneticinin ekip üyeleri ile olan verimli ilişkileri ile, grup ya da birimin ekonomik etkinliği arasındaki olumlu korelasyon gözler önüne seriliyordu. Bu sayede pek çok yönetici mentörlük programının; çalışanların becerilerini artırmaya, insanların işlerine olan bağlılığını yükseltmeye, bilgi paylaşımını desteklemeye ve daha fazla sorumluluk almayı kabul eden çalışanlar yaratmaya nasıl yardım edebileceğini görme fırsatı bulmuştu.
Bizimle öykülerini ve bilgilerini paylaşan şirketler, lider yetiştirme konusundaki pek çok kritik özelliğe dikkat çekti. Özellikle CEO’nun yedekleme planlamasının önemi konusundaki farkındalığı, Yönetim Kurulu’nun artan etkinliği, müdürlerin insanlarla ilgili konu ve süreçlere yeniden odaklanmaya başlaması, İK’nın bu konudaki kolaylaştırıcılık rolü gibi… Onların deneyimlerinin de gösterdiği gibi bir lider yetiştirme programı, eğitim ve ek yararları da içermeli. Eğer üzerinde gerektiği gibi düşünülürse şirkete en büyük değeri katan unsurlardan biri olur; üstelik rakiplerin anlayamayabileceği bir unsur…
Oysa bazı şirketler yedekleme planlaması ve lider yetiştirmenin ne kadar önemli olduğunun ayırtına varmakla kalmaz, bunların yönetim kurulunun gündeminde olduğundan da emin olur. Son üç yıldır, bu tür şirketler konusunda kapsamlı araştırmalar yapıyor, mülakatlar gerçekleştiriyor ve başarılı liderlik geliştirme yaklaşımlarını analiz ediyoruz. Başarılı programların hepsinin bazı ortak özellikleri olduğunu fark ettik. Bunlar sadece İnsan Kaynakları departmanı tarafından koordine edilen plansız etkinlikler değil, geliştirme etkinlikleri işin doğasında yer alıyor. Direktörler kurulu ve tepe yönetim kesinlikle işin içinde yer alıyor, bölüm müdürleri konuya katkıları konusunda değerlendirilerek terfi ettiriliyor.
Hem yöneticilerini hem de yönetim kurulunu bu şekilde bir araya getiren şirketler lider yetiştirme süreçlerini stratejik öncelikleri ile bağlantılandırmayı başarıyor. Şirketler aynı zamanda net ve cazip bir kimlik yaratıyor: Çalışanlar lider yetiştirme süreçlerinin kendilerine anlatıldığı gibi olduğunu algılayabiliyor. Bu tutarlılık, kimlik ve güven, şirketin ihtiyaç duyduğu geleceğin liderleri için cazip hale gelmesini sağlıyor. Makalemizin ilerleyen bölümlerinde, gözlemlediğimiz bazı şirketlerin güçlü, etkili yedekleme planlaması ve lider yetiştirme programlarını nasıl yarattığını bulabileceksiniz. Ama öncelikle, pek çok şirketin mükemmel yöneticiler yetiştirmeye çalışırken nerede hata yaptığına bakalım.
Hangi yol?
Arkansas merkezli bir aile şirketi olan Tyson Foods, şirketlerin lider yetiştirme konusunda nerede hata yaptığına güzel bir örnek oluşturuyor:
Şirketin kurucusunun, kendisi ile aynı ismi taşıyan torunu CEO John Tyson ne zaman bir gazete ya da iş dünyası dergisinin sayfalarını karıştırsa, General Electric gibi ikon şirketlerin geleceğin liderlerini geliştirmek konusundaki standartlarına ilişkin bir şeyler okuyor ve benzer bir şeyi kendilerinin de yapması gerektiğini düşünüyordu.
Ama bu, düşündüğü kadar kolay değildi. Tyson’ın 2001’de IBP ile birleşmesinden doğan gücüne karşın, 70 yıl içinde lider yetiştirme konusunda pek az yatırım yapılmıştı. Üstelik şirketin, yetenekleri tedarik etmek için gerekli sistemleri, araçları ve süreçleri de bulunmuyordu. Tyson, 2000 yılında göreve geldiğinde bunların tümünü değiştirmeyi hedef olarak belirlemişti. Ve şirkette iki yıl içinde pek çok lider yetiştirme girişimi deneyimlenmişti.
Bu deneyimlerin hepsi benzer bir rutini takip ediyordu. Genellikle Tyson ya da tepe yönetim ekibinin bir üyesi başka bir şirketteki ilginç bir girişim hakkında bir şeyler okuyor ya da duyuyordu. (Örneğin mentörlük programı gibi…) Ardından kendisi ya da meslektaşlarından biri kurumsal İK’dan sorumlu başkan yardımcısı Ken Kimbro ile, benzer bir programı Tyson’da da hayata geçirme olasılığını tartışıyordu. (Tyson Mentör Programı gibi…) Birkaç hafta sonra girişimin Tyson versiyonu iç odak gruplarında tartışılıyor, pilot çalışmalar gerçekleştiriliyordu.
John Tyson bir keresinde ünlü bir şirketin CEO’su tarafından, organizasyonun gelişen liderleri nasıl izlediğini görmesi için davet edildi. Tyson şirkete döndüğünde bir konferans odasını tamamen boşaltarak duvarlarını Tyson’ın yükselen yıldız konumundaki yöneticilerinin resimleri ile doldurdu. Posterlerde bu kişilerin iş deneyimleri, eğitim geçmişleri, güçlü ve zayıf yönleri, gelişim patikaları da yer alıyordu.
Bir başka sefer Tyson, şirketin yüksek potansiyelli yöneticilerinin uzak bir çiftlikte liderlik eğitimi alabilmesi için yüklüce bir bütçe onayladı. Yöneticiler şirketin karşı karşıya kaldığı gerçek sorunları çözmeye çalıştı, kendi kişisel liderlik tarzlarını yansıttı, şirketteki diğer yüksek potansiyelliler ile tanışarak etki alanlarını genişletti. Tyson’ın İK grubu kendi adlarına, programların hızlı değişimine ayak uydurmakta zorlanıyordu.
John Tyson’ın çabalarına ve girişimlerin sayısına karşın, şirketin yetenek kanalı hala yeterince kaliteli liderler üretemiyordu. Tyson nihayet 2002 yılının yazında, lider yetiştirmeye yönelik plansız yaklaşımının işe yaramadığını fark etti. Problemi incelemesi için tepe yöneticilerden oluşan bir görev gücü oluşturdu. Ekipte kendisi, kendisine doğrudan bağlı olanlar ve yedekleme planlaması konusunda dışarıdan bazı uzmanlar yer alıyordu. Bu uzmanlar objektiviteyi sağlayacak yüksek standartların korunmasına yardım edecekti.
Görev gücü üyeleri her şeye yeniden başladı. Önlerine boş bir kağıt alarak Tyson için ideal lider yetiştirme sistemini haritalandırdılar. Entegre yedekleme planlaması ve lider yetiştirme konusunda hazırladıkları plan, ümit vaat eden liderlerin şirketin faaliyet alanının her yönünde deneyimli ve bilgili olmasını gerekli kılıyordu. Yedekleme planlaması ve lider yetiştirme çalışmalarının tüm sorumluluğu John Tyson’a doğrudan bağlı olan kişilerin omuzlarında olacaktı. Tyson o günleri anımsadığında, “Tüm kademelerdeki liderler ya işin içinde olacaktı ya da dışında…” diyor. Liderler yeni yetenek geliştirme sistemine zaman ve çaba ayırmak konusunda kararsız kalamaz, yedekleme planından yetenekleri “koruyamaz”, kaynakları istifleyemez ve kendilerini muaf sayamazlardı.
Yedekleme planması ve entegrasyon süreci
Yedekleme planlaması, Tyson’ın yeni programı için kritik bir başlangıç noktasıydı. (Bu konuda lider konumda olduğunu gözlemlediğimiz diğer şirketlerde de öyle…) Yedekleme planlaması bir şirketteki lider yetiştirme sürecinin sürükleyici unsurudur. Bu her ne kadar kulağa mantıklı gelse de, bazı yöneticilerin kabul etmesi o kadar da kolay değildir. Bunun temel nedeni, CEO’dan başlayarak herkesin “yedekleme” kelimesini bir tabu olarak görmesidir. Görevinizin sona ermesini planlamak cenazenizi organize etmeye benzer; savunma mekanizmalarının arkasında saklı kalan korku ve duyguları açığa çıkarabilir. Tersi şekilde, konuyu görmezden gelme arzusu pek çok başarılı CEO’nun alışkanlığıdır. Çünkü onların standart operasyon süreci, tırmanacakları bir sonraki dağa bakmak üzerine kuruludur.
Geçtiğimiz günlerde, pek çok farklı endüstri ve lokasyonda faaliyet gösteren 20 CEO ile liderlik ve yetenek yönetimi konusunda bir anket düzenledik. 20 yöneticinin tümü, doğru yeteneğin doğru rolü oynamasının şirketin başarısı ve etkili liderler yetiştirmek için kritik olduğunu kabul ediyordu. Oysa hemen hemen yarısının başkan yardımcısı ve üstü pozisyonlar için yedekleme planı yoktu. CEO’ların sadece dörtte üçünün kendilerinin altındaki üç yönetimsel kademeye uzanan bir yetenek kanalı vardı.
Öte yandan, güçlü liderlik ekipleri kurmak konusunda etkili olan CEO’ların yedekleme konusunda herhangi bir tereddüdü olmadığını gözlemledik. Onlar yedekleme planlamasının gerekliliğini kabul ederek, şirketteki yönetici eğitim ve geliştirme programlarına entegre edebiliyor. Örneğin, Orin Smith, 2000 yılında Starbucks’ın başkanı ve CEO’su olduğunda kendi yedeklemesini planlamayı birinci öncelik olarak belirledi. Görevi bırakacağı tarihi belirlemesi (2005 yılında, 62 yaşındayken) gündemini oluşturmasına yardımcı oldu. Sonuç olarak Smith’in çabaları, şirketteki gelişmekte olan liderlere odaklandı.
Smith görevinin ikinci yılında, kendisinin görevi bırakma tarihine kadar içerideki adayların CEO görevi için yeterince deneyim kazanamayacağını anlamıştı. Oysa sürekli büyüyen Starbucks (yarısı ABD’nin dışında 8 bin 500 küresel perakende lokasyonuna ulaşmıştı), yeni liderler geliştirmek konusunda da baskı altındaydı. Smith, yedekleme planlamasına erkenden karar verdiği için iç CEO adayları konusunda yeterince bilgi sahibi olmuştu. Sonunda ümit vaat eden bir halef olarak dışarıdan bir yöneticide; Jim Donald’da karar kıldı. Donald, 143 birimlik bölgesel bir zincir olan Pathmark’ın Yönetim Kurulu Başkanı ve CEO’su olarak süpermarket gelişimi konusunda parlak bir geçmişe sahipti. Bir sonraki CEO olması için Starbucks tarafından işe alındı.
Starbucks, Donald’a 90 gün tanıdı. Donald, müşteri deneyimlerini anlayabilmek için mağazalarda çalıştı, operasyonları birinci elden gözlemleme şansı buldu. Ardından Starbucks’ın en büyük alanı olan Kuzey Amerika operasyonlarından sorumlu oldu. Zaman içinde sorumluluk alanı parça parça artırıldı. En büyük sınavlarından biri kendi yedekleme planlamasını geliştirmekti. Smith ve Starbucks’ın yönetim kurulu üyeleri, Donald’ın liderleri değerlendirme ve geliştirme becerisine yoğun ilgi gösterdi.
Starbucks örneğinde de gördüğümüz gibi, CEO’ların kendi miraslarını yaratabilmek ve geride finansal olarak başarılı bir organizasyon bırakabilmek için yedekleme planına ihtiyacı vardır. CEO’lar yedekleme planlaması ve yetenek geliştirmeyi entegre ederek, şirketteki yükselen yıldızları potansiyel liderlik fırsatları konusunda bilgilendirebilir. Bu arada kendileri ve yönetim kurulu güçlü yönleri doğru bir biçimde değerlendirebilir. Süreç sorunsuz olarak ilerlerken Yönetim Kurulu, şirketin hali hazırdaki lider ekibinin gelecekteki önemli stratejik girişimlere yanıt verip veremeyeceğine de karar verebilir. Şirket aynı zamanda ticari olarak minimal sorunlar yaşadığı, hissedarların güveni arttığı ve tepe yönetim pozisyonlarını dışarıdan adaylarla doldurmak adına harcama yapmadığı için de kazançlı çıkar.
Tüketim ürünleri şirketi S.C. Johnson & Sons da böylesi entegre bir yaklaşım izliyor. Şirketteki performans değerlendirme programı, doldurulması zor yönetimsel ve teknik pozisyonlar için parlayan yıldızları tespit ediyor. Bu kişileri 360 derece geri bildirim aracılığıyla değerlendiriyor ve potansiyel liderlerin terfiler için hazır olup olmadığını belirliyor. Yedekleme planlaması ile yetenek yönetiminin entegre edilmesi meyvelerini veriyor: S.C. Johnson’daki tipik bir yönetici neredeyse 15 yıldır görev yapıyor, her on pozisyonun dokuzu ise içeriden dolduruluyor.
Tyson’da lider yetiştirme konusunda iç yönetim görev gücünün kurulmasından sadece birkaç yıl sonra, John Tyson’a bağlı olan tüm yöneticiler yedekleme planlaması süreci konusunda tamamen kararlı hale geldiler. Onların deyişiyle “yetenek sıralaması ve optimizasyonu” girişimi ya da kısa adıyla TAO’da, organizasyondaki tüm liderler yetenek arzı ile (yükselen yıldızlar) yetenek talebi (kritik pozisyonlar) arasında bir denge kurmaya çalışıyordu.
Tyson’da altı ayda bir gerçekleştirilen stratejik değerlendirme sürecinden hemen sonra, şirketteki tepe yönetim ekibi şirketin yüksek potansiyelli yöneticileri ile açık ve yapıcı diyaloglar içine giriyordu. Bu sayede onları hem daha büyük ve karmaşık rollere hazırlıyor, hem de hali hazırdaki strateji konusunda organizasyonun onların becerilerini beslediğinden emin oluyordu. Ayrıca yükselen yıldızların Tyson’da uzun vadeli başarıyı yakalayabileceklerinden emin olmak için tepe yöneticiler İK ile yakın çalışıyor, üç ile beş yıl arası için gelişim patikaları oluşturuyordu.
Sorumluluk ise, herkese verilsin!
Pek çok yönetici lider yetiştirmenin İK departmanının işi olduğuna inanır. Bu belki de, onların sahip olduğu en büyük yanlış algılamalardan biridir. Şirketler işleri yönetilebilir aktivitelere böler ve yetkinlikleri uzmanlık alanları ile konsolide ederken çalışanlarla bağlantılı etkinlikler İK’nın alanına verilmişti. Bu nedenle İK’nın somut olmayan bu varlıklarla ilgilenmesi durumunda, bölüm müdürlerinin de müşteri ilişkilerine ve “somut” iş konularına rahatlıkla odaklanabileceğine inanıldı.
Oysa lider yetiştirme konusunda iyi olan şirketlerde planlama ve geliştirmenin ön safhalarında İK yöneticileri değil operasyon müdürleri yer alır. Aslında günümüzde pek çok tepe yönetici bu tür etkinliklerden bölüm müdürlerini doğrudan sorumlu tutar. Bu bakış açısına göre, astlarının gelişim ihtiyaçlarının farkında olmak, yeni beceriler geliştirmesine yardımcı olmak ve kişisel / profesyonel gelişim fırsatları sunmak saha yöneticisinin görevidir. Yükselen yıldızlarının yeni fonksiyonel alanlara ya da birimlere kaydırılması anlamına gelse bile yöneticilerin bunu yapması gerekir. Kendilerinin ya da farklı departmanlardaki gelişmekte olan liderlere mentörlük yapmaları, önemli bilgileri paylaşmaları, yardımcı değerlendirme ve geri bildirimleri sağlamaları gerekir. Operasyon müdürlerinin kendi değerlendirmeleri, gelişim planları ve terfileri aslında kendilerinin astlarını ne kadar başarılı biçimde beslediğine bağlıdır.
Bölüm müdürlerinin tek sorumluluğu içerideki yıldızların gelişimine yardımcı olmak değildir. Onların aynı zamanda tepe yöneticilere ve İK uzmanları ile birlikte çalışarak, şirketin tümü için dengeli bir lider yetiştirme sistemi oluşturulmasına yardım etmesi gerekir. Şu tür soruların yanıtını aramaları çok önemlidir: “Geleceğin liderlerini geliştirme ihtiyacı ile gereksiz etkinlikleri ortadan kaldırma baskıları arasındaki dengeyi nasıl kurabiliriz?”, “Bir yandan kısa vadeli operasyonlara ve kâr hedeflerine odaklanmaya devam ederken bir yandan da yeni yetişen liderlerin risk alıp yenilenmesini nasıl teşvik edebiliriz?” (Firmalar, yüksek potansiyelli yöneticileri geliştirmek adına dönemsel hedeflerini göz ardı etmemelidir.) Bu ve bunun gibi zorlukların pratik çözümlerinin, büyülü bir biçimde İK konferans odalarında birden bire ortaya çıkması beklenemez. Bu çözümler bölüm müdürlerinden gelir.
Eğer bölüm müdürleri yetenek geliştirme etkinliklerinin yönetiminden sorumlu tutulursa, yönetim kurulunun sistemin tümünün sahipliğini üstlenmesi gerekir. Ancak geleneksel olarak yönetim kurulları CEO yedeklemesine odaklanarak, sistematik lider yetiştirme çabalarına yeterince dikkat vermezler. Sonuçta, yönetim kurulu liderlik kanallarını takip etmezse bile felaketlerin ortaya çıkma riski büyük değildir.
Yönetim kurulu üyelerinin, zayıf yetenek havuzlarından kişisel olarak sorumlu tutulması riski de çok azdır. A.T. Kearney’nin 2004 yılında yaptığı kurumsal yönetim araştırmasında, yönetim kurulu üyeleri lider yetiştirme ve yedekleme planlamasının önemi konusunda hemfikirdi. Ancak katılımcıların sadece dörtte biri yönetim kurulunun bu konularda çok iyi olduğuna inanıyordu.
Bazı şirketlerin CEO’ları, mirası kendilerinden devralacak yeni liderlerin planlaması konusunda kendilerine yönetim kurulunun yardımcı olabileceğinin farkındadır. Günlük operasyonlardan ve önyargılardan uzak olan yönetim kurulu üyeleri şirketin lider yetiştirme sistemlerine objektif olarak bakabilir.
Örneğin Starbucks’da yönetim kurulu, 2 bin 500 pozisyon için oluşturulan yedekleme planlaması sürecini denetler. Yönetim kurulunun hedefi; şirketin doğru değerlere sahip doğru kişilere doğru zamanda ve doğru yerde sahip olduğundan emin olmaktır. Orin Smith bunu şöyle açıklar: “Seçtiğiniz bireyin değerleri ve davranışları organizasyonda bir tüfek atışı gibi ilerler. Ön cephede birkaç ay içinde hissedemezsiniz. Yanlış değerlere sahip kişileri işe almayı ya da terfi ettirmeyi göze alamayız. Bu, sıradanlığa giden bir yola girmek anlamına gelir.”
Yetenek Yönetimi kontrol listesi
Şirketlerin mükemmel liderler yetiştirmesi için aşağıdakileri yapması gerekir:
• Kurumsal İK ve dış uzmanlar tarafından; tepe yöneticiler için resmi, üst seviyede bir yedekleme planlaması konferansı düzenlenmelidir. Burada liderlik geliştirme sürecinin taslağı çizilerek, tüm şirkete duyurulması gerekir.
• Şirketin yetenek portföyündeki boşlukların doldurulması için lider yetiştirme programları yaratılmalıdır.
• İK araçlar geliştirip onların kullanımını kolaylaştırabilir. Ancak lider yetiştirme etkinlikleri iş birimleri tarafından sahiplenilmelidir.
• Yönetim kurulu tüm lider yetiştirme etkinliklerini denetlemeli ve sürekli iletişim konusunda ısrarcı olmalıdır.
• Yükselen yıldızlar şirket içinde karılmalı, ancak A sınıfı oyuncuların A sınıfı oyuncularla yer değiştirdiğinden emin olunmalıdır.
• Lider yetiştirme programı stratejiyle uyumlu olmalı, şirketin markasını desteklemeli ve tüm çalışanları teşvik etmelidir.
Bazı yönetim kurulları şirketteki yükselen yıldızları bilmek konusunda giderek daha hırslı hale geliyor. Örneğin, 136 yaşındaki finans şirketi Mellon Financial, büyük iş birimlerinin başındaki yöneticilerin yönetim kuruluna sunum yapmasını uzun süre talep etmişti. Ancak 2002 yılında, CEO Marty McGuinn bu sunumları şirketin yükselen yıldızlarının gerçekleştirmesinin daha yararlı olacağına karar verdi. Şimdi, Mellon’un birim müdürleri yönetim kurulu toplantılarında yükselen yıldızlara eşlik ediyor. Çok gerekli olduğunda sorulara yanıt veriyorlar. Bu arada yönetim kurulu şirketin lider hattının gerekliliğini yeniden değerlendiriyor. Yükselen yıldızlar ise yönetim kuruluna doğrudan ulaşma fırsatı sayesinde yeni bakış açıları edinmiş oluyor.
Ortak kullanılan kaynaklara dikkat
Hiçbir lider yetiştirme programı, geleceğin liderlerini şirketin tüm operasyonlarına dahil etmediği sürece etkili olamaz. Yükselen yıldızlarını yeni iş birimlerine, coğrafyalara ve zorluklara (yabancı bir pazara yeni bir ürün sunulması gibi…) yönlendiren şirketler, yöneticileri tarafından izlenen bu çalışanların güç ve etki alanlarını geliştirmesini sağlar. Öte yandan bu kişiler, bütünsel kurumsal stratejiye destek vermek için organizasyonun farklı bölümlerinin nasıl bir arada çalıştığını da görme fırsatı bulur.
Bu kulağa mantıklı gelen, ama gerçekleştirmesi zor olan bir hedeftir. Parlak bir çalışanın üstü neden böyle bir yeteneği (kendi birimindeki verimlilik ve kârlılığın zarar göreceğini bile bile) başka bir birimle paylaşmak istesin ki? Ve eğer yükselen yıldız, (muhtemelen daha az çalışanın ve daha az gelirin olduğu) başka bir birime aktarılmayı yanlış yorumlarsa, bunu negatif bir jest olarak görerek şirketten ayrılması düşünürse ne olur? Tyson Foods buna benzer zorluklarla karşı karşıya kalmıştı. Şirketin yenilenen lider yetiştirme programı çerçevesinde, iş birimlerinin yöneticileri en yüksek performans gösteren müdürlerini diğer iş birimleri ile paylaşmak zorundaydı. Böylece yükselen yıldızlar fonksiyonlar arası deneyim kazanabilecekti. Elbette yıllarca yetenek biriktiren ve kişisel ilişkiler kuran birim liderleri için bunu yapmak son derece zordu.
John Tyson bu paylaşımı teşvik etmek için, iş birimlerini ve fonksiyonel liderleri kişisel olarak sorumlu tutuyordu. Böylece yetişen yeni liderler şirketin farklı birimlerinde rotasyona tabi tutulacaktı. Çapraz fonksiyonel gelişim planları, daha önceden sözünü ettiğimiz yedekleme konferanslarına net bir biçimde dile getirildi. Bu planlar Tyson ve kurumsal İK’nın başkan yardımcısı tarafından takip edildi. Dahası CEO, birim liderlerinin giden yöneticileri kadar yetenekli olan çalışanlarla buluşturulacağının garantisini verdi. Şirketin yetenek değerlendirme uygulamaları yeniden gözden geçirildi. Bu sayede doğru beceri ve yetkinlikler tüm fonksiyonlar için değerlendirilmeye başlandı. Çünkü Tyson, bir müdürün belli bir alanda başarılı olmasının diğerinde de başarılı olacağını garanti etmediğinin farkındaydı. Bu nedenle şirket performans değerlendirme araçlarını dikkatle gözden geçirerek ileride farklı pozisyonlara yönlendirilecek çalışanların sahip olması gereken yeterlilikleri, değerleri ve becerileri ölçmeye başladı. Sonuçlar objektif olduğu için birim müdürleri “elmalarla elmaları” değiştirir hale geldi. Böylece B sınıfı oyuncuları diğer birimlere göndererek, kendilerine bir yıldız gönderilmesini beklemeleri önleniyordu. Tyson bunların yanı sıra tepe yöneticilerin ücretlerini, gelişen liderlerin hareketi ile bağlantılandıran resmi performans yönetimi değerlendirme politikaları geliştirdi.
Mellon’dan Marty McGuinn’in de benzer bir felsefesi vardı. Dikkat çekici derecede basit ama başarılı bir slogan kullanıyordu: “Noktaları birleştirin.” Mellon rakiplerinin birleştiremeyeceği bir lider yetiştirme sistemi yaratmıştı. Tüm yöneticilerin lider yetiştirme etkinliklerini haritalandırması ve şirket bütününde tutarlı sistemler bütünü haline getirmesi gerekiyordu. Son derece farklı fonksiyon, lokasyon ve operasyon birimlerindeki yöneticilerin, tüm sisteme yararı olacağını düşündükleri bilgi ve becerileri paylaşması bekleniyordu.
Mellon’un entegre lider yetiştirme sistemi
Araştırdığımız şirketlerin çoğu liderlik programlarını zamanla oluşturdu ya da en azından yetenek yönetimi konusunda göreceli olarak biraz baskı altındaydı. Oysa tepe yönetim şirketi dönüştürme çabasında olduğu için, Mellon Financial’ın üzerinde yeni bir sistem kurmak konusunda büyük bir baskı vardı. 1990’ların sonlarında, organizasyon bir dizi farklı alanda faaliyet gösteriyordu. Tepe yönetim ekibi, yüksek büyüme fırsatlarına ve küresel büyümeye odaklanan bir iş stratejisi dile getirmişti. Mellon geleneksel bir ticari bankadan daha odaklı bir finansal hizmet kuruluşuna dönüştürülmeye çalışılıyordu. Ancak CEO Marty McGuinn’in fark ettiği bir nokta vardı: Bir sonraki nesil liderler, bir dizi yeni yetkinlik ve daha girişimci bir bakış açısına sahip olmadan bu yeni strateji hayata geçirilemeyecekti.
Mellon’un İK departmanı bu sorunun üstesinden gelebilmek için tüm şirkete yayılan geniş bir lider yetiştirme programı tasarladı. Mellon’daki tepe yönetim ekibi en baştan sürece dahil oldu. McGuinn ve ekibi düzenli olarak (yüz yüze ya da e – posta aracılığıyla) bir araya geldi, şirketteki yeni liderlerle birebir görüşmeler yaptı. Bu verilerle donanan yöneticiler, Mellon’un yükselen yıldızlarının geliştirmesi gereken beceri ve yetkinlikleri anlamasına yardımcı oldu. Ancak McGuinn ve Mellon’un İnsan Kaynakları Direktörü’nün bir bildiği vardı: İK’nın lider yetiştirme araçları, iş birimleri tarafından sahiplenilip geliştirilmezse yöneticiler tarafından kabul görmeyecekti. Mellon’un yöneticileri sonuç odaklı olmalarıyla ve günlük hedefleri gerçekleştirmeye konsantre olmalarıyla ün yapmıştı. İK’nın yönettiği bir mentörlük programı ya da 360 derece geri bildirim girişimi, ne kadar kolay ve az zaman alıcı olursa olsun bu kişiler için bir angarya olarak görülecek ve otomatik olarak boşa harcanacaktı.
Bu nedenle McGuinn lider yetiştirme araçlarının üç ya da altı uzmanı içeren özel bir kurul tarafından resmi bir politika olarak belirlenmesine karar verdi. Ardından bu araçlar özel bir dağıtım ağı aracılığıyla iş birimlerine önerilecekti. İK ile iş birimleri arasındaki bağlantıyı sağlayacak olan bu kişiler, iş birimlerinin stratejileri ile geliştirmek istedikleri yeterlilikleri anlamaktan sorumluydu. Ardından bu bilgileri (birim liderleri ile işbirliği yaparak) hangi lider yetiştirme araçlarının kullanılacağına karar vermek için kullanacaklardı.
Tyson örneğinde de gördüğümüz gibi etkili bir yetenek geliştirme programı; yeterlilik profili araçları, 360 derece geri bildirim ve online eğitim gibi bileşenlerden çok daha fazlasını gerektirir. Üzerinde düşünerek, kendiniz için geliştirmeniz gereken bir sistemdir. Yeni programı değerlendiren CEO olarak kendinize sormanız gereken ilk soru, programın bütününü oluşturan parçaların şirketin daha etkin faaliyet göstermesine yardımcı olup olmayacağıdır. Son derece yenilikçi bir ortamda faaliyet gösteren bir şirketin, lider yetiştirme sisteminin kendisini rakiplerinden daha verimli hale getirip getirmeyeceğini bilmesi gerekir. Eğer sistem, yenilikçi sonuçları değil tahmin edilebilenleri üreten bireyleri ödüllendiriyorsa ortada bir sorun var demektir. Bu düzensizlik genellikle, şirket plansız girişimleri geliştirdiğinde, test ettiğinde ya da şirkete yaydığında ortaya çıkar. Üst düzey planlama ve tanımlanmış bir zaman dilimi yoksa bu sorunla karşı karşıya kalabilirsiniz. Örneğin Tyson’daki mentörlük programı sadece şirketteki var olan lider yetiştirme etkinlikleri ile stratejik hedeflere odaklanmıştı. Eşleştirme süreci hakkında pek az düşünülmüş; yükselen yıldızlara en çok yardımcı olabilecek mentör’ler verilmemişti. Bu nedenle dikkat çekici gelişim fırsatları yaratılamamıştı.
360 derece geri bildirim ve performans yönetimi enstrümanları, şirketin değerleri ve kültürü ile tutarlı olmayan davranışları ölçtüğünde (ve ödüllendirdiğinde) de ortaya düzensizlikler çıkabilir. Örneğin eğer şirketin bütünsel stratejisi hali hazırdaki müşterilere odaklanmaksa, yeni müşteriler kazanma becerisine sahip yöneticileri ödüllendirmek verimsizliğe yol açacaktır. Kendinize sormanız gereken ikinci soru; lider yetiştirme sisteminizin, insanların şirketiniz hakkındaki sahip olmasını istediğiniz algıları destekleyip desteklemediği olmalıdır. Şirkette güçlü bir biçimde tanımlanan lider yetiştirme programı ile, şirketin kendisine çektiği aday türleri, dış hissedarların faaliyetler hakkındaki düşünceleri ve çalışanların firmanın değer ve stratejilerini algılaması arasında doğrudan bir bağlantı olduğunu tespit ettik.
Örneğin “ortaklar” denen Starbucks çalışanları, şirketin yetenek kimliği nedeniyle işi cazip bulur. Onlar, güne gülümseyerek başlayan ve müşterilere coşkuyla hizmet eden o satış elemanlarından biri olmayı arzu eder. Şirketin lider yetiştirme programı da bu kimliği teşvik eder: İşe alım ve terfi süreci; çalışanın fonksiyonel yeterlilikleri kadar şirketin değer ve inanç sistemleriyle ne kadar uyumlu olduğuna eşit önem verir. Ve bu hızlı büyüme döneminde şirketin kültürünü korumak isteyen Starbucks, programa “Kalpten Yönetim” adlı bir bileşen ekler. Bu bileşen, var olan yöneticilerin Starbucks’ın müşteri odaklı (ya da marka merkezli) değerlerini yeni işe alınanlara yansıtmasına yardımcı olur.
Kendinize sormanız gereken üçüncü soru, şirketin liderlik programlarını çalışanların adil bulup bulmadığıdır. Çalışanlar bu yetenek yönetimi elementlerinin sadece kişisel dosyaları doldurmayıp, gerçekten iş kararlarını etkilediğine inanırsa sistemde yer almayı kabul eder. Aynı zamanda, sistemin işe aldığı, seçtiği ve terfi ettirdiği kişilerin gerçekten bu pozisyonu hak ettiğine ve politik bağlılıkları nedeniyle ödüllendirilmediğine inanmaları da çok önemlidir. Şirketlerin güvenilirlik konusunu daha ilk baştan dikkate almaları gerekir. Mellon’daki tepe yöneticiler, bazı kişilerin şirketin yeni yetenek yönetimi girişimi konusunda şüpheci olabileceğinin farkına varmıştı: Pek çok yönetici günlük operasyonlarla ilgilenmekten çok yoğun olduklarını söylüyor ya da müşteri ilişkilerinin şirketin mentörlük programına katılmalarına engel olduğunu belirtiyordu.
Bu şüphelerin farkına varan İK departmanı, oturumlara mentörlük ilişkileri ve bunların iş sonuçlarını geliştirmeye ne kadar yardımcı olduğunu gösteren vaka çalışmaları ekledi. (Oturumların kendisi de verilerle yönetiliyor ve tepe operasyon yöneticileri tarafından gerçekleştiriliyordu.) Oturumlarda, bir yöneticinin ekip üyeleri ile olan verimli ilişkileri ile, grup ya da birimin ekonomik etkinliği arasındaki olumlu korelasyon gözler önüne seriliyordu. Bu sayede pek çok yönetici mentörlük programının; çalışanların becerilerini artırmaya, insanların işlerine olan bağlılığını yükseltmeye, bilgi paylaşımını desteklemeye ve daha fazla sorumluluk almayı kabul eden çalışanlar yaratmaya nasıl yardım edebileceğini görme fırsatı bulmuştu.
Bizimle öykülerini ve bilgilerini paylaşan şirketler, lider yetiştirme konusundaki pek çok kritik özelliğe dikkat çekti. Özellikle CEO’nun yedekleme planlamasının önemi konusundaki farkındalığı, Yönetim Kurulu’nun artan etkinliği, müdürlerin insanlarla ilgili konu ve süreçlere yeniden odaklanmaya başlaması, İK’nın bu konudaki kolaylaştırıcılık rolü gibi… Onların deneyimlerinin de gösterdiği gibi bir lider yetiştirme programı, eğitim ve ek yararları da içermeli. Eğer üzerinde gerektiği gibi düşünülürse şirkete en büyük değeri katan unsurlardan biri olur; üstelik rakiplerin anlayamayabileceği bir unsur…
