0
Değer Yönetimi: Doğru iletişim... İşe ve insana saygı... Kurumsal dürüstlük... Mükemmeliyetçi iş anlayışı...
Çoğu kurumsal değerler listesi tatlı, içi boş ve samimi olmayan kavramlardan oluşuyor. Üstelik bu değerler zaman zaman şirkete ciddi oranda zarar bile verebiliyor. İçi boş değerler; alaycı ve keyifsiz çalışanlar ile yabancılaşmış müşteriler yaratırken yönetimin itibarının da kuyusunu kazabiliyor.
Kanıt ister misiniz? Bir finansal hizmet şirketinde geçtiğimiz günlerde gerçekleştirilen yönetim konferansında yaşananları ele alalım. Yönetim Kurulu Başkanı konuşmasına, yeni belirlenen bir dizi kurumsal değerin - ki bunlar; "takım çalışması, kalite ve yenilik" idi - firmada ne kadar önemli rol oynacağını gururla anlatarak başladı. Konuşmasının ardından bir video gösterdi: Görüntülerde dünyanın pek çok yerindeki düzinelerce üst düzey yönetici konuşuyor, bu kişilerin konuşmalarına dünyaca ünlü atletlerin ve kameraya acemice el sallayan çalışanların görüntüleri ile yüksek sesli bir müzik eşlik ediyordu. Tüm bu emekler, etrafa keskin bir samimiyetsizlik kokusu yaymıştı. Yönetim Kurulu Başkanı coşkuyla katılımcıları dönüp, bu görüntüleri yeniden izlemek isteyip istemediklerini sorduğunda "Hayır!" diye bağıran güçlü bir koro ile karşı karşıya kaldı. İtibarınin büyük yara aldığı bir gerçekti.
Peki, tüm bu risklere karşın, yöneticiler kurumsal değerler oluşturmak için neden bu kadar emek sarfediyor? Yanıt basit: Çünkü bunun olması gerektiğine inanıyorlar. En azından; Jim Collins ile Jerry Porras´ın "Building To Last" adlı kitabı yazdığı 1994 yılından beri böyle hissediyorlar. Kitapta, en iyi şirketlerin çoğunda "ana değerler" adı verilen bir dizi ilkeye sıkı sıkıya bağlı kalındığı savunuluyordu. Kurumsal değerler hevesi Amerika´nın dört bir yanında fırtına gibi esip durdu. Bugün Fortune 100 listesindeki şirketlerin %80´i değerlerini kamu ile sürekli paylaşıyor; ki bu değerler çoğu zaman hiçbir şey ifade etmiyor.
Kurumsal değerlerin içinin boşaltılması, sadece şirket kültürünü zehirleyeceği için değil büyük fırsatların çöpe atılmasına neden olacağı için de bir ayıptır. Değerler sayesinde bir şirket - kimliğini belirleyerek ve çalışanlar için bir hareket noktası olarak hizmet ederek - rekabet avantajı sağlayabilir. Ancak güçlü değerler oluşturmak ve bunlara sıkı sıkıya yapışabilmek gerçekten cesaret ve sebat gerektirir. Çünkü değer yaratmak konusunda girişimde bulunmaya karar veren bir organizasyon, şu gerçeği bilmelidir: Değerler doğru olarak uygulandığında, acı verebilir. Bazı çalışanların kendilerini toplumdan dışlanmış hissetmesine neden olabilir. Organizasyonun stratejik ve organizasyonel özgürlüğünü kısıtlarken, çalışanları belli bir tavırla davranmaya zorlayabilir. Yöneticiler, en ufak ihlaller karşısında bile eleştiriye maruz kalabilir.
Gerçek değerlerin beraberinde getireceği acıları kabullenmek konusunda gönülsüzseniz, bir değerler bildirisi formule etmek için boşuna uğraşmamanız gerekir. Ancak emeklerinizin karşılığını görmek için sebat etmeye hazırsanız, anlamlı kurumsal değerler oluşturmak konusunda başarılı olmuş bazı şirketlerden önemli dersler alabilirsiniz. Değerler doğrudan vizyon ya da kurucularının karakterlerini yansıtıyor da olsa, resmi programların ardından ortaya çıkmış da olsa bu şirketlerin tümü, değerlerini yaratır ve geliştirirken aşağıdaki dört temel zorunluluğu izler.
Farklı değer türlerini anlamak
Fortune 500 listesinde yer alan bir networking şirketinin Yönetim Kurulu Başkanı´ndan bir keresinde, şirketinin ana değerlerinden birini söylemesini istediğimde tereddüt etmeden; "Aciliyet duygusu!" yanıtını vermişti. "Öyleyse," demiştim, "Çalışanlarınız hızla hareket ederek tüm deadline´lara uyuyorlar?" Yanıtı şöyleydi: "Hayır. Çalışanlar inanılmaz derecede kayıtsızlar. Bu yüzden aciliyeti ana değerlerimizden biri haline getirmek istiyoruz."
Bu yanıt, pek çok değer yaratma girişiminin kuyusunu kazan karışıklığın nedenini ortaya çıkarıyor. Aciliyet duygusu; bırakın ana değer olmayı, bu kurumda varolmuyordu bile. Bu sadece bir istek, geleceğe yönelik bir hedefti.
Yöneticiler genellikle ana değerler ile diğer değer türlerini birbirine karıştırır. Bu karışıklık da hem çalışanları şaşırtır, hem de yönetim ile bağlantıları koparır. Şirketler bunun yerine; neden bahsettiklerinin ve ne yapmaya çalıştıklarının anlaşılabilmesi için bazı temel tanımlar oluşturmalı. Değerleri dört kategoride organize etmenin buna yardımcı olduğunu tespit etmiştim.
Ana değerler; şirketin tüm hareketlerinde rehberlik eden ciddi derecede köklü ilkelerdir; bunlar kurumun kültürel temel taşı olarak hizmet ederler. Collins ve Porras ana değerleri basit biçimde; "doğal" ve "dokunulmaz" olarak tanımlıyor; onlara göre rahatlık ya da kısa vadeli ekonomik fayda için bile bu değerlerden taviz verilemez. Ana değerler genellikle şirketlerin kurucularının değerlerini yansıtır; Hewlett Packard´ın "HP Yolu" buna bir örnek olabilir. Şirketin ayırt edici özelliklerinin en önemli kaynağıdırlar ve ne olursa olsun korunmaları gerekir.
İstenilen değerler; bir şirkette şu anda varolmayan ancak gelecekte sahip olunmaya ihtiyaç duyulan değerlerdir. Bir şirket - örneğin yeni bir stratejiyi desteklerken, değişen bir pazar ya da endüstrinin gerektirdiklerini yerine getirmeye çalışırken - yeni bir değer geliştirmeye ihtiyaç duyabilir. Örneğin; şirketinin ana değerinin aciliyet duygusu olduğunu söyleyen Yönetim Kurulu Başkanı ana değerin yerine istenilen değeri koyuyordu.
İstenilen değerlerin, ana olanlarla karışmaması için bu değerlerin dikkatle yönetilmesi gerekir. Çalıştığım şirketlerinden biri aşırı çalışmaya ve çalışanların kendini kuruma ithaf etmesine değer veriyordu; çalışanlarının gece geç saatlere kadar ve haftasonları çalıştığı biliniyordu. Bir dönem, yöneticiler "yaşam - iş" dengesini istenilen değer olarak belirlemeye karar verdi; ancak sonunda bunu yapmanın çalışanların kafasını karıştıracağına karar vererek fikirlerinden vazgeçtiler.
Oynanmasına izin verilen değerler; her çalışanın sahip olması istenilen davranışsal ve sosyal standartları yansıtır. Bu değerler genellikle, aynı bölge ve endüstrilerde faaliyet gösteren şirketlerde çok büyük farklılık göstermezler. Bunun da anlamı; bu değerlerin bir şirketin rakiplerinden ayrılması için gerçekten yararlı olmadığıdır.
Birlikte çalıştığım bir Yönetim Kurulu Başkanı; dürüstlüğün şirketindeki ana değerlerden biri olduğu konusunda ısrar ederken; "ana değerler" ile "oynanmasına izin verilen değerler"i birbirine karıştırıyordu. Neden böyle söylediğini sorduğumda yanıtı şöyle oldu: "Çünkü, daha önceki iş deneyimleri hakkında uygun olmayan bilgiler sağlayanları işe almıyoruz." Söylediklerinin kesinlikle doğru olduğunu vurguladıktan sonra, pek çok organizasyonun benzer politikaları olduğunu söyledim. Bir şirket dürüstlük konusunda yüksek standartları olduğunu göstermek için diğer şirketlere kıyasla alışılmışın dışında sıkı ölçütler kullanmıyorsa, dürüstlüğün "ana" değil "oynanmasına izin verilen" bir değer olarak sınıflandırılması gerekir.
Tesadüfi değerler ise, bir lider tarafından geliştirilmeden spontane biçimde ortaya çıkar. Bu değerler genellikle organizasyonda çalışanların ortak ilgilerini ve kişilik özelliklerini yansıtır.Tesadüfi değerler bir şirket için iyi olabilir; örneğin herkesin kendini dahil hissettiği bir atmosfer yaratabilirler. Ancak olumsuz etkileri de olabilir; yeni fırsatları engellerler. Yöneticilerin ana değerleri tesadüfi olanlarla kesinlikle ayırması gerekir, çünkü bunun yarattığı kafa karışıklığı yıkıcı olabilir.
Bir moda şirketi olan Sak Eliot Lucca, tesadüfi değerlerini ana olanlardan ayırmaya çalışıyordu. San Fransisco´nun South of Market bölgesinde faaliyet gösteren şirkette uzun süredir çalışanlar; haftasonu sabaha kadar partilere katılan, gardıroplarını büyük oranda siyah giysiler ile dolduran kişilerden oluşuyordu. Şirketin tesadüfi değerleri de ister istemez çalışanlarının kişilik özellikleri ile bağlantılıydı; trendy, genç ve cool…
Ancak şirket büyümeye başladıkça yöneticiler iki noktanın öneminin farkına vardı: Sadece genç, hip ve "Sak görünümlü" kişileri işe almak yeterli olmayacaktı. Ve şirkete büyük katkılar sağlayabilecek, daha yaşlı ve evli çalışanlar gözden kaçırılacaktı. Böylece şirkette aktif bir çalışma başlatılarak, çalışanların sadece trendy kişileri işe almanın Sak´ın ana değerleri olan güven (dürüst ve itibar sahibi olmak), hareket (bağımsız kararlar alabilmek) ve sahiplik (şirkete sahiplerinden biriymiş gibi davranmak) ile bir ilgisi olmadığını anlaması sağlandı. Şirketin, üzerinde önemle durulan ana değerlerini paylaştığı sürece "trendy olmayan" kişiler de işe alınabilirdi. Bugün Sak, gerçekten farklılık gösteren bir organizasyon ve ürün çizgisini genişleterek çok daha geniş bir pazara hizmet sunuyor.
Saldırgan bir biçimde özgün olmak
Pek çok şirket değer yaratma girişimini pazara yeni bir ürün ya da hizmet sunmakla eşdeğer görür: Kurumsal değer yaratmak içeriğinin özgünlüğü ile değil, ilk anda yarattığı dikkat ile değerlendirilir. Bu bakış açısı, organizasyon liderlerinin itibarının azalmasına neden olur; tıpkı samimi olmayan video görüntülerini yayınlayan finansal hizmet şirketinin Yönetim Kurulu Başkanı´nın başına gelenler gibi…
Değer yaratma girişiminde son derece ciddi ve kararlı olan yöneticiler bile, şirketin rakiplerinden ayrılmasını sağlamayacak iyi niyetli idealleri değerlerin içine katarak kendilerini sabote edebilir. Pek çok şirketin değer bildirilerinde yer alan kavramları ele alalım: Dürüstlük, takım çalışması, etik değerler, kalite, müşteri tatmini ve yenilik. Gerçekte, Fortune 100 şirketlerinin %55´i dürüstlüğü, %49´u müşteri tatminini, %40´ı ise takım çalışmasını ana değerleri arasında sıralıyor. Tüm bunlar tartışmasız, iyi niyetli kalite hedefleri olmasına karşın, bu kavramlar çalışan davranışları üzerinde neredeyse hiç davranış farklılığı yaratamıyor. Bu tür değerler şirketleri rakiplerinden ayırmıyor; tam tersi organizasyonların kalabalıklar içinde kaybolmasına neden oluyor.
Değerler bildirisinin özgün olabilmesi için, Hallmark kartlarına aitmiş gibi kavramlar içermesi gerekmiyor. Hatta, değerlere göre yönetilen pek çok şirket sert ve tartışmalı değerlere bağlı kalıyor. Örneğin Siebel Systems´in sıkı sıkıya bağlı olduğu özgün değerler dizisi, şirketin merkezinin bulunduğu Silikon Vadisi´nin kültürüne taban tabana zıt. Siebel´in değerler listesinin başında yer alan "profesyonellik"; pizza kutularının ve futbol toplarının ortalıklarda dolandığı diğer Silikon Vadisi şirketlerinden bu kurumu ciddi biçimde ayırıyor. Siebel çalışanlarının, masalarında yemek yemesi ve duvarlarına bir ya da iki fotoğraftan fazlasını asması yasak. Silikon Vadisi´nin, çocuk parkına benzeyen koridorlara sahip olan şirketlerine bakıldığında bu durum kabul edilemez gibi görünüyor; ama bu durum bir yandan Siebel´i rakiplerinden ayırırken bir yandan da çalışanlarının başarılı olmak için her zaman profesyonelce davranması gerektiğine ilişkin açık bir mesaj veriyor.
Intel´de ise, kurum kültüründen kaynaklanan farklı bir değerler sistemi var. Çalışanların "risk alma" değerini yerine getirebilmesi için, statükoyu zorlaması ve yapıcı rahatsızlıklar yaratması gerekiyor. Örneğin oryantasyon sırasında yeni çalışanlara sözlü dövüş sanatının sırları öğretiliyor. Ve şirketin kurucusu Andy Grove´un en efsanevi özelliği; toplantılar sırasında yöneticileri zorlaması, hatta azarlaması… Grove´un eski bir raporunda, sunum yapan üst düzey bir yöneticinin nasıl hırpalandığı anlatılıyor. Yöneticinin konuşmaya başlamasından birkaç dakika sonra Grove konuşmasını keserek şöyle diyor; "Eğer bu anlattıklarınız daha ilginç olmayacaksa, burada kesip haftaya daha iyi bir öykü ile gelseniz iyi olur."
Bir kurumun değerlerine sıkı sıkıya bağlı kalması, o şirketin stratejik kararlar almasına yardımcı olabilir. Örneğin, San Fransisco Bay bölgesinde faaliyet gösteren lider konumdaki mühendislik yönetim şirketi Webcor Buildings geçen yıl bir danışmanlık şirketini satın almaya karar verdiğinde, ana değerleri arasında yer alan "yenilik" kavramını stratejik bir pusula olarak kullandı. Webcor´un bu girişimi sayesinde, eskiden sadece telefon ve yazılı iletişim araçları kullanabilen mühendis ve mimarlar, artık zaman ve paradan tasarruf edebilecek şekilde elektronik araçlardan yararlanabiliyor. Yönetim Kurulu Başkanı Andy Ball´a göre, girişim "pazarın sunduğu fırsat kadar yeniliğe olan bağlılığın getirdiği motivasyon sayesinde" başarılı hale geldi.
Süreci sahiplenmek
Yöneticilerin çoğunun, değer yaratma girişimine başladıklarında ilk yaptıkları nedir? Genellikle ilk olarak İnsan Kaynakları departmanlarını görevlendirir, çalışanların desteğini almak için araştırmalar yapmalarını sağlarlar. İnsan Kaynakları departmanı bilgi toplamak ve fikir birliği sağlamak için toplantılar yapar.
Aslında bu yanlış bir yaklaşımdır. Değer yaratma girişimlerinin fikir birliği yaratmakla hiçbir ilgisi yoktur. Değer yaratmak; büyük bir insan topluluğunun bir dizi köklü ve stratejik inanca sahip olması ile ilgilidir. Pek çok yönetici oybirliği ile desteklenen karar alma sürecinin tehlikelerini iş; strateji, finans ve diğer konulara geldiğinde anlar.
Tüm çalışanlara, şirketin sahip olması gereken değerlerin ne olduğuna inandıklarını sormak da iki nedenden ötürü kötü bir fikirdir. İlk neden; şirketin muhtemelen ilk sırasında yer almayan çalışanlardan da öneri alınmasıdır. Ve ikinci olarak; tüm girdilerin eşit olarak değerli olduğu gibi yanlış bir izlenim yaratmasıdır.
Bir teknoloji şirketinin Yönetim Kurulu Başkanı´nın, İnsan Kaynakları departmanına değer yaratma konusunda bir kampanya başlatması için izin verdikten sonra yaşananlara bir göz atalım. İnsan Kaynakları departmanı, pek çok toplantı ve araştırmanın ardından şirketin ana değerlerinden birinin "işbirliği" olması gerektiğini söylediğinde Yönetim Kurulu Başkanı çok düşünmeden kabul etti. Ancak bundan sadece birkaç hafta sonra, müdürlerle yapılan bir toplantıda şunları söylediğinde bu anlayışın tam tersini savunmuş oldu: "Başarının, bireyler bağımsız olarak çalıştığında gerçekleştiğine inanıyorum."
Bu sözlerin ardından müdürlerin şaşırdığını ve hayal kırıklığına uğradığını söylemeye gerek yok. Olayın hemen ardından organizasyondan ayrılan bir yönetici hislerini şöyle açıklıyordu: "Söylediklerimizle yaptıklarımız arasındaki uçurum çok fazlaydı."
En başarılı değer yaratma girişimleri; Yönetim Kurulu Başkanı, hala şirkette bulunan kurucular ve bir grup kilit çalışanı da içeren küçük takımlar tarafından yürütülür. Farmasötik şirketi MedPointe´nin Yönetim Kurulu Başkanı Tony Wild, organizasyonun özel bir kültüre sahip olmasını istiyor, değerleri tartışmanın en iyi yolunun da demokratik bir süreçten geçtiğini biliyordu. Pek çoğu şirketin kurulmasına yardımcı olan yedi üst düzey yönetici ile çalışan Wild, iki ana değere odaklandı: "Yapabiliriz" ve "sonuçların sürekli takip edilmesi". Grup, bu değerleri MedPointe´nin kültürüne adapte edilmesini istedikleri kişilik özelliklerini taşıyan bazı çalışanlar arasında yaptıkları bir araştırma sonucu belirlemişti.
Tepe yöneticilerin şu gerçeği de bilmesi gerekir: Başarılı bir değer yaratma programı güzel bir şarap gibidir; asla acele etmemek gerekir. Değer yaratmakla görevli olan bir takımın; daha sonra pişman olunacak bir karara varmak yerine işe yarayan bir bildiriye ulaşması çok daha önemlidir. Yöneticiler değerleri aylarca tartışmalı; standartların şirket koridorlarında nasıl bir etki yaratacağını tekrar tekrar değerlendirmelidir.
Tartışmaya ve değerlendirmelere zaman ayırmak; bir dizi kazanımın ardından ortak bir kültür yaratmaya karar veren uluslararası bir farmasötik şirketinde başarılı oldu. Şirketin değerlerini seçmek için sadece birkaç saat tartıştıktan sonra diğer konulara geçmek için sabırsızlanan yönetim takımı, "şeffaflığı" da içeren bir listeyi onaylamıştı. Yönetim Kurulu Başkanı, önerinin takım tarafından yeniden değerlendirilmesi ve kilit çalışanlar ile tartışılması için ekibe biraz daha zaman verdi. Bu süre içinde, "şeffaflık" kavramının Avrupa´da, ABD´dekinden farklı bir anlama gelebileceği anımsandı. Ekip önemli bir değişiklik yaparak; "şeffaflık" kavramını "işbirliği" ile değiştirdi. Böylece seçilen tüm değerler, firmanın global kültürü ile uyum sağlamış oldu.
Ana değerleri herşeye entegre etmek
Diyelim ki doğru değerleri belirlediniz. Peki şimdi ne olacak? Bu değerleri eğer gerçekten organizasyonunuzda kullanacaksanız, - işe alım metodları, performans yönetim sistemleri, ödüllendirme ve terfi kriterleri, hatta işten çıkarma politikaları gibi - çalışanlar ile ilgili olan tüm süreçlere entegre etmeniz gerekir. Çalışanlar ilk mülakattan işteki son günlerine kadar, ana değerlerin şirkette alınan tüm kararların temelini oluşturduğunu hatırlamalıdır.
Genç bir e - business şirketi olan Comergent; çalışanlarına doğrudan dokunan tüm sistemlere ana değerleri entegre ederek "bağımsızlık, ithaf etme ve kendi kendini motivasyon" gibi kavramların çevresinde oluşan güçlü bir kültür oluşturmayı başardı. Kuruluşta resepsiyonistlerden Genel Müdürlere kadar tüm çalışanlar; sadece beceri ve deneyimlerine göre değil şirketin değerlerine uyum sağlayıp sağlayamadıklarına göre de değerlendiriliyor. Yönetim Kurulu Başkanı Jean Kovacks ve çalışanlar, adaylara mülakatlar sırasında iş yükü beklentileri ve geçmiş başarıları konusunda sorular soruluyor. Örneğin; bağlılık ve kendi kendine motivasyonlarını test etmek isteyen Kovaks adaylara şunu soruyor: "Diğer insanların imkansız olduğunu düşündüğünüz neyi başardınız?"
Comergent´te görev yapmaya başladıktan hemen sonra çalışanlara, şirketin değerlerinin sadece sözcük olmadığı tekrar tekrar anımsatılıyor. Çalışanlar ana değerlere göre değerlendiriliyor ve sıra ödüllendirme, ikramiye ve terfilere geldiğinde Kovacs ve ekibi yine ölçüt olarak değer bildirisini kullanıyor. Hatta çalışanlarının işten çıkarılma kararı bile değerlere göre yapılıyor. "Daha fazla eğitim ya da coaching´e ihtiyaç duyan kişilerle çalışabilirim, ancak sıra ana değerlerimize geldiğinde toleransım yoktur" diyor Kovacs, "Kültürümüzün sağlamlığını garantileyen de bu." Gerçekten de Comergent gibi güçlü kültürleri olan şirketler çok fazla çalışanı işten çıkarmaktan uzak duruyor.
Değerlerini, organizasyonel dokusuna etkin bir biçimde işleyen şirketlerden biri de Siebel. Bu şirkette, yeni bir çalışanın bir hafta içinde "müşteri tatmininin" ana değer olduğunu anlayamaması imkansız. Duvarlar müşterilerin yıllık raporları ile süslü, konferans odaları müşteri adlarını taşıyor. Hatta ikramiye ve ödüllendirme paketleri bile, dış bir denetçi tarafından gerçekleştirilen müşteri tatmini araştırmaları temel alınarak belirleniyor.
Bir şirket değerlerini tüm sistemlerine entegre ettikten sonra, bu değerleri her fırsatta desteklemelidir. Çalışanların, yöneticiler tarafından pek çok kez tekrarlanmadığı sürece bir mesaja inanmadığı söylenir. Bugünlerde değerlere yöneltilen eleştiriler dikkate alındığında, yöneticilerin her fırsatta değerleri tekrar etmesinin önemi daha iyi anlaşılıyor.
Pek çok şirket değerlerini Tişört ya da kahve fincanlarının üzerine basarak duyurur, ancak asılında bunu yapmak için en etkili olan yöntem daha basit ve ucuzdur. Değerlerle yönetilen organizasyonlar içinde en çok tanınan örnek olan ve ana değeri "müşteri tatmini"ni çalışanlarına sürekli anımsatan Nordstrom´u ele alalım. Şirkette, oryantasyon sırasında yeni çalışanlara, müşterilere iyi hizmet vermenin sırlarının anlatıldığı ayrıntılı bir el kitabı verilmiyor. Bunun yerine eski çalışanlar müşterileri mutlu etmek için neler yaptıklarının öyküsünü anlatıyorlar. Müşterinin iki yıllık bluzunu tek bir soru bile sormadan geri alan müşteri temsilcisinin öyküsü tekrar tekrar anlatılıyor. Bu, çalışanların sıra dışı bir şirkette çalıştıklarını anlamalarını sağlıyor. Daha da ilginç bir uygulama var: Dükkanların kapalı olduğu saatlerde, kapalı devre mikrofonu kullanan müdürler çalışanların neler yaptığını ilk elden duyabilmeleri için olumlu, olumsuz tüm müşteri yorumlarını okuyor.
Değerlerini çalışanları ile sürekli iletişim halinde tutan bir başka şirket ise Wal - Mart. Perakende devi "mükemmeliyet, müşteri tatmini ve saygı" olarak tanımlanan ana değerlerini sürekli çalışanları için vurguluyor. Yönetim ayrıca ana değerleri desteklemek için hareket de katıyor. Geleneksel olarak, müşteri tatminini artıracak yeni bir fikir bulan çalışanlar para ya da diğer teşvik sistemleri ile ödüllendiriliyor.
Sağlam değerler sistemi oluşturmak ve geliştirmek için yeterince zaman ve efor ayırmaya gönüllü olmayan şirketler, bu işe hiç kalkışmamalıdır. Çünkü yeterince sağlam oluşturulamayan değer şirketin kültürünü zehirleyebilir.
Şunu unutmamak gerekir: Belirlenmiş, kurumsal değerler ile yaşamak zordur. Kötü değerler nedeniyle ortaya çıkan zararların tamir edilmesi ise daha çok emek gerektirir. Ancak özgün bir değerler sistemi yaratmak için zaman ve enerjinizi adamaya hazırsanız, şirketiniz için belirlediğiniz değerlerin Enron´dakinden daha fazla işe yarayacağına emin olabilirsiniz.
(Patrick M. Lencoini; California Emeryville´de kurulu, yönetici takımlar geliştirmek konusunda uzman olan yönetim danışmanlığı şirketi Table Group´un kurucusu ve başkanı. Lencoini, aynı zamanda aralarında "The Five Dysfunctions of a Team" bulunduğu pek çok kitap da yazdı.
