Yeni yıl başlarken işgücünüzü planladınız mı?

Bu nedenle bu makalede işgücü planlamanın ne olduğunu ve İK departmanlarının işgücü planlamaya neden zaman ve emek harcaması gerektiğini ele alacağız. İşgücü planlama, yetenek fazlalığı ve yetersizliğini önlemek için proaktif planlamayı içeren sistematik ve entegre bir süreçtir. Temel çıkış noktası şudur: Bir şirket, yetenek ihtiyaçları kadar mevcut yetenek kaynaklarını da tahmin edebilirse işgücünü çok daha iyi konumlandırabilir. Eğer bir şirket yetenek planlamasını etkili bir biçimde yapabilirse, hem işten çıkarma hem de panik işe alım süreçlerinin önüne geçebilir. İK ön planlama yaparak yöneticilere doğru sayıda, doğru yeteneklere sahip çalışanları doğru zaman ve yerde sağlayabilir. Aslında işgücü planlamasına “yetenek planlama” demek daha doğru olabilir; çünkü yetenekle ilgili olan her bir İK fonksiyonunun (işe alım, elde tutma, liderlik ve çalışan geliştirme) tüm unsurlarını tahmin etmekle ilgilidir.

Sadece bekleyip, mevcut olaylar karşısında harekete geçmeyi tercih eden şirketler uzun süre ayakta kalamaz. Artık yeni standart, sirenler çalmaya başlamadan önce sorunların çözülebilmesi için yöneticileri uyarmak ve aksiyon planları sunmaktır. İK dünyası için de durum farklı değil. Yetenek piyasasındaki değişim oranı gerçekten de dramatik seviyelere ulaşıyor. Yeteneklerin de iş dünyasında başarılı olmak için ne kadar önemli olduğunu biliyoruz. Bu da yetenek hattını (şirketin, spesifik ihtiyaçlarını karşılayacak kalifiye yetenekleri bulabileceği işe alım kanalını) oluşturmanın ne kadar önemli olduğunu bir kez daha gözler önüne seriyor. Yetersizlik ve fazlalıkların olmaması için yetenek envanterini (şirketin mevcut çalışan tabanını) yönetmenin zamanının geldiğini de unutmamak gerekiyor.

Diğer bazı fonksiyonlar da (satın alma, üretim gibi) kendi etkili “hatlarını” oluşturmuştur. Eğer İK etkili hatlar oluşturamazsa, alternatif seçenek tüm fonksiyonun bir dış hizmet sağlayıcıya devredilmesidir.

Bütçeden haberdar olan bir İK mısınız?

İK profesyonelleri bütçe kesintileri, hızlı büyüme ve diğer bütçesel sıkıntılar gibi sancılı dalgalanmalardan sık sık şikayet eder. İstedikleri istikrardır… Ne yazık ki, İK profesyonellerinin bu dalgalanmalar karşısında ne kadar hızlı harekete geçtikleri (ya da geçemedikleri) sıkıntının oranını belirlemektedir.

Ticari döngünün iniş çıkışları olduğunu herkes bilir. Büyüme dönemleri olduğu gibi, durgunluk dönemleri de vardır. Bunların her biri birkaç yılda bir yaşanabilir. Şaşırtıcı olan, İK profesyonellerinin ticari döngünün farklı evrelerine özel yaklaşımlar hazırlamak yerine ekonomik iklim nasıl olursa olsun işleri aynı şekilde yapma eğilimi göstermesidir. İK departmanları, ticari döngüsünden bağımsız faaliyet gösterme tuzağını her zaman düşmüştür.

İK’nın bu evrelerde başarısız olmasının temel nedeni, şirketin ticari döngüsüne katılmak için hiçbir strateji ya da planı olmamasıdır. İK yöneticileri ticari döngülerden birkaç kez geçmiş olmalarına karşın, bir sonraki dalga kendilerini vurduğunda yine de şaşırırlar. Diğer fonksiyonlar da İK’nın koşullara göre hazırlık yapamaması karşısında şaşkınlığa kapılır. Değişen ticari döngüye karşı hazırlıksız olma durumu İK’nın hem imajına, hem de “markasına” zarar verir. İK yöneticileri krizlerin gelişini görse bile, bu durumla ilgili hiçbir şey yapamayacağı iddia edilebilir. Pek çok İK profesyoneli kısa vadeli bakış açısına sahiptir; sadece olaylara tepki verir. Kendilerini stratejik iş ortağı olarak tanımlasalar da İK ve ticaret konusunda uzun vadeli, büyük resmi görme becerisinden yoksundurlar. Sonuç olarak, İK departmanlarının yüzde 90’dan fazlasının bağımsız bir planlama ve tahmin fonksiyonu bulunmamaktadır. Pek çok İK departmanının resmi bir stratejisinin bulunmaması da sorunu daha akut hale getirir.

İK çalışanını başka bir departmanda durdurup, kendi departmanının stratejisini paylaşmasını isterseniz boş bir bakıştan fazlasını göremeyebilirsiniz. İK departmanları büyük resmi görmek yerine, genellikle “krizler” ortaya çıktığında program geliştirme eğilimi gösterir. İK’ya entegre edilebilecek sistematik bir strateji, bir tahmin ve plan bulmak kolay değildir. Oysa İK’nın ön planlama yapmak için iki temel sebebi vardır. Bu sebeplerden birincisi, dalgalı döngünün İK departmanının kendi yönetim ve operasyonunun üzerindeki etkisini azaltmaktır. İkinci (ve belki daha önemli olan sebep) İK’nın, organizasyonun yetenek hattını yönetmesidir. Hem bu hattı hem de yetenek “envanterini” doğru seviyelerde korumak kritik önem taşır.

Ancak İK’nın kötü bir şöhreti olduğu da gerçektir: Önce “aşırı işe alım”lar gerçekleşir, ardından da işgücü gerekli seviyelere çalışan morali üzerinde büyük zararlar yaratılmadan çekilemez. Tersi şekilde, patlama dönemlerinde İK süreçleri (ki bunlar genellikle ortalama faaliyet dönemleri için tasarlanmıştır) büyük boyutlardaki işe alım ve koruma konularının altından kalkamaz. Neyse ki, bu ikilem için ortak bir çözüm yolu vardır: işgücü planlama…

İyi bir işgücünün pek çok olumlu etkisi vardır. Bunların arasında en çok dikkat çekenler şöyle sıralanabilir:

• İK, sürprizlerin yarattığı stresli “travmaları” sınırlandırmalıdır. Süreç ve yanıtları hazırlamak için zamanı olmalıdır.
• Ani ya da engellenemez krizler karşısında söz konusu olabilecek boş pozisyonları hızla belirleyerek, üretim ya da hizmetlerin durmasını engellemek çok önemlidir.
• Yetenek envanterinizde iniş çıkışlar yaratan süreçler geliştirerek döngüleri yumuşatabilir, hem iyi hem de kötü zamanlarda etkili çalışabilirsiniz.
• Doğru sayıda kişinin işe alınmasını sağlayarak, şirketin üretim hedeflerini yerine getirmesini sağlayabilirsiniz.
• Şirket doğru becerilere sahip parlak kişilerle çalışarak üretim/hizmet kalitesini gözle görülür derecede artırabilir.
• Şirket, içerideki yetenekleri proje ihtiyaçlarına göre hazırlayıp eğittiği için yeni projelere hızla girişilebilir.

Büyük bir yetenek yangını çıkmadan önce yöneticileri uyarabileceğiniz bir duman detektörünüz varsa, olası zararları azaltmak daha kolaydır. (Pek az emekle ortadan kaldırılabilecek) Küçük sorunlar büyük felaketlere dönmeden önce yöneticileri uyarmak için İK’nın bir “alarm” sistemi geliştirmesi çok önemlidir. Sorunları çözmek pahalı ve zorlu bir süreçtir. Bu nedenle, sorunlar oluşmadan önce önlemek en iyi yaklaşım olacaktır.

Düşük işgücü devir oranı: Çalışanlar, kariyer beklentileri ve yetkinliklerine uyan yeni fırsatlara her zaman açıktır. Bu fırsatlara hızla ve kolaylıkla geçiş yapabilirler.

Düşük işçilik maliyeti: Sürekli çalışanlar arasından büyük işten çıkarmalar gerçekleştirmeden de işçilik maliyetleri azaltılabilir.

İşten çıkarmaların engellenmesi: Çalışan sayısını doğru yöneterek işten çıkarma ihtiyacını engellemek, şirketin yetenek “fazlalığı” yaşamayacağını garantileyecektir. Gerekli zamana sahip olduğunuzda, olumlu fırsatlardan yararlanmak için gerekli olan kaynak ve yeteneklere ulaşabilirsiniz. Sürekli yangınlarla boğuştuğunuzda ise genellikle fırsatları göremezsiniz bile ve onlara yanıt verebilmek için ender olarak enerjiniz kalmış olur.

Etkili bir yönetim, İK’yı özgür bırakarak, yetenek fırsatlarından yararlanmalarını sağlayabilir. Bu sayede İK, belki “hafta sonu avcılığı” yöntemini de kullanarak rakiplerden yetenekleri transfer ederek, zorlu ekonomik dönemlere hazırlanabilir.

Sürekli çaresiz bir arayış içinde gibi görünmek, departman imajını iyileştirmeyeceği gibi, güven de vermez. Her durum ve olasılığa karşı iyi hazırlanarak imajınızı, markanızı ve itibarınızı artırabilir, böylece Finans Direktörlerinin size daha çok yatırım yapmasını sağlayabilirsiniz.

İşgücü planlama ilginç bir alandır. Hemfikir olunan tek bir tanım olmadığı gibi, temel aktiviteleri sıralamak konusunda da netlik yoktur. İşgücü planlama sistemleri tasarlanırken, etkinlikler üç temel odak alanında sınıflandırılabilir:

Yetenek tahmini, yetenek kaynakları ve ihtiyaçlarında yaşanacak olası değişiklikleri öngörebilmekle ilgilidir. Tahminler genellikle dört alana ayrılır:

• Şirket büyüklüğü, çıktısı ve gelirindeki tahmini artış ve azalmalar,
• Büyümeden kaynaklanan yetenek ihtiyaçları ile ilgili değişikliklerin tahmini. (Tahminler, çalışan sayısı ve türünün yanı sıra bunlara ne zaman ve nerede ihtiyaç duyulacağını da içerir.)
• Gelecekteki olası boş pozisyonlara ilişkin projeksiyonlar.
• Beklentileri karşılamak için gereken yeteneklerin içerideki ve dışarıdaki bulunurluklarının tahmini.

Tahminlerden kaynaklanan öngörülerin iki temel amacı vardır:

• Yöneticiler ve İK profesyonellerine, yetenek cephesinde gelecekte neler yaşanacağına ilişkin bir alarm sunmak ve eğitmek,
• Sektördeki yetenek kaynak ve ihtiyacına ilişkin spesifik bilgi sunmak… Bu sayede, yetenek planlama sürecinin ikinci aşaması (yetenek aksiyon planları) için spesifik aksiyon planları geliştirilebilir. Böylece şirket rakiplerine karşı avantaj kazanır. Aksiyon planları genellikle farklı tahmin alanlarının her biri için geliştirilir. Bunun içine işe alım, elde tutma, yeniden yerleştirme, kontenjan işgücü, liderlik geliştirme ve yedekleme planı girer.

Yetenek aksiyon planları, yetenek yönetimi açısından tüm yöneticilerin hangi spesifik aksiyonları alması gerektiğini ayrıntılandırır. Aksiyon planları, şirketin gelecekteki elemanlarının tahmini nicelik ve niteliklerini karşılayabilmek için ihtiyaç duyduğu yeteneklerin çekilmesi, elde tutulması ve geliştirilmesi için tasarlanır. Aksiyon planları, yetenek hattını doldurmak için atılması gereken spesifik adımları ve yöneticilerin sorumluluklarını haritalandırır.

Her aksiyon planında; hedeflerden oluşan bir sıralama, hedeflerin karşılanmasını sağlamaktan sorumlu bir birey, bir bütçe, bir zaman çizelgesi ve ölçülebilir bir sonuç yer alır. Aksiyon planları, üç genel etkinliğe ayrılabilir:

• Uygun miktarda lider ve kilit yeteneğin işe alınıp kaynak sağlanması: Şirketin büyümesi ve karlılığının, doğru çalışanların işe alınamaması nedeniyle kısıtlanmasını önlemek için gelecekteki liderlerin (ve kilit pozisyonlardaki tepe yeteneklerin) tespit edilmesi.
• Lider ve kilit yeteneklerin içeride geliştirilmesi: İç yetenekleri tespit etmek ve gelecekteki liderlerin kaynağını artırmak için eğitim fırsatları yaratmak, şirketin büyüme ve karlılığının lider yeteneklerin eksikliği nedeniyle kısıtlanmayacağını garanti eder.
• Yetenek ihtiyaçları ile bunların bulunabilirliği arasındaki boşluğun tahmin edilmesi: Yetenekleri bulmak, farklılık sağlamak, liderlik ihtiyaç tahminleri yapmak; yönetimin farkındalığını artırır, şirketin bütünsel yetenek ihtiyaçları ile tespit edilebilir yetenek kaynakları arasındaki boşluğa çözüm bulmasını sağlar.

Şirket, tahmini yetenek ihtiyaçlarını karşılamak istiyorsa aksiyon planlarını eksiksiz olarak hayata geçirmelidir. Ne yazık ki, pek çok aksiyon planı uygulama aşamasına gelindiğinde ya başarısız olur ya da iptal edilir.

Yazılı planlar raflarda tozlanırken; aksiyon planları normal, günlük operasyonlardan bağımsız olabilir. Aksiyon planlarının etkili olabilmesi için işgücü planlama ve “gelecek odaklı” olma sürecinin, işgücü yönetimine tüm entegrasyonunu sağlamak gerekir.

İşgücü planlama, İK’nın tüm alanlarına entegre olmanın yanı sıra yöneticiler için bir düşünme tarzı haline de gelmelidir. Entegrasyon planının pek çok yönü olmalı; iletişimi, ticari vakaları, potansiyel destekçilerin tespitini ve karşı koyanları da içermelidir. Karşı koymaların üstesinden gelmek ve aksiyonu teşvik etmek için ölçüt ve ödüller kullanılmalıdır.

İşgücü planlamanın temel bileşenleri

İşgücü planı için standart bir format ya da formül yoktur. Bazı işgücü planları pek çok bileşenden oluşurken, diğerleri sadece tepe yöneticiler için bir yedekleme planı içerir. Her koşula uyan tek bir model bulmak yoktur. Tüm planlarda bulunması gereken bazı temel bileşenler elbette vardır, ancak bazı şirketlerde bazı tamamlayıcı bileşenlerin daha fazla işe yarayacağını da unutmamak gerekir. Aşağıda, işgücü planının en çok kullanılan bileşenlerinin listesini bulabilirsiniz:

İç/dış kaynak ve taleplerin tahmini, işgücü maliyetleri, şirket büyüme oranları, şirketin geliri.

• Kilit pozisyonlar için gelişim planı tasarlanması.
• Yüksek potansiyel sahibi çalışanların görevlendirilmesi, koçluk, mentörlük, kişilerin farklı projelere yönlendirilmesi.
• Pozisyonlar, lokasyon, zamanlama ve fazlasının tahmini.
• İşgücü devir oranının tahmini; kimin riskte olduğunun belirlenmesi ve onların nasıl korunacağı.
• Yeniden yerleştirme için kimin nitelikli olduğuna, nereden nereye aktarılacağına karar verilmesi.

Kontenjan işgücü: Kontenjan çalışan oranının belirlenmesi, hangi pozisyonda yer alacaklarına karar verilmesi.

Potansiyel emeklilikler: Kimin ne zaman emekli olacağının belirlenmesi, yerine kimlerin geçeceğinin tespiti, emeklilikten kaynaklanan bir sorunun önlenmesi için alternatif çalışma düzenlemelerinin hayata geçirilmesi.

Performans yönetimi: “Zorunlu dağılımın” kurulması ya da kimin yönetileceğine karar verilmesi.

Kariyer patikası: Çalışanların, yukarı çıkabilmesi için kariyer danışmanlığı yapılması.

Dolgular: Kilit pozisyonlar için yedeklemelerin oluşturulması.

İçeriden yerleştirme: Yeni açılacak pozisyonlar için içerideki çalışanlara fırsat yaratılması.

Ortamsal tahminler: Endüstri ve çevresel trendlerin tahmin edilmesi, rakiplerin değerlendirmesinin de yapılması.

İş ve yetkinlik ihtiyaçlarının tespiti: Beceri ve ilgi envanterinin hazırlanması.

Ölçütler: İşgücü planlamanın etkinliğini belirlemek için ölçütlerin tespit edilmesi.

İşgücü planlaması yapmanın temel nedeni ekonomiktir. Eğer iyi yapılırsa, işgücü planlama verimliliği artırır, işgücü maliyetlerini azaltır, piyasalara tepki verme süresini yarıya indirir. Çünkü doğru becerilere sahip doğru çalışanlara, doğru zaman ve yerde sahip olabiliriz.

İşgücü planlama işe yarar, çünkü herkesin geleceğe bakmasına neden olur. Bu da sürprizlerin önüne geçer. Yöneticilerin ön planlama yapmasını ve tüm olasılıkları düşünmesini gerekli kılar.