0
Şirket eğitimlerinde kurumsal akademiler de işe yaramıyorsa...
Eğitim, yalnızca temel iş beklentilerine ulaşabilmek açısından yararlıdır. Fakat organizasyonun ileri gitmesi ya da çalışan motivasyonunu daha iyi seviyelere getirmek adına herhangi bir itici güce sahip değildir. Eminim ki hepimiz “Başka bir eğitim programı yapılmayacak!” cümlesini en az bir kez duymuşuzdur.
Bana öyle geliyor ki bugün “Kurumsal Zeka” kavramı “Organizasyonel Öğrenme” terimini tam anlamıyla açıklamaktan oldukça uzak… Evet, organizasyonel zeka günümüzde bir çok kurumun ulaşmayı arzuladığı veya kendini tanımlarken kullandığı bir sözcük; fakat neden?
Bunun nedeni aslında çok açık… Hepimiz kimi zaman büyük toplantılardan alınan kararların ve kullanılan “moda” sözcüklerin heyecanı ile çıkar; bu kelimelerin bize mükemmellik için gereken ilhamı vereceğini düşünürüz. O halde haydi başka bir moda sözcük ile ileri gitmeye çalışmaya devam edelim! Oysa gerçekler hiç de böyle değil. Çünkü somut aksiyonlara dönüşmeyen kelimeler organizasyonlarımıza ilham vermek bir yana, onun yeteneklerini giderek köreltiyor. O halde “Organizasyonel Öğrenme” nedir? Yararları ve beraberinde getirdikleri nelerdir? Organizasyonel öğrenmede başarı veya başarısızlığı beraberinde getiren kilit faktörler nelerdir?
Yirmi birinci yüzyılın hızlı aksiyon alan organizasyonlarını yaratabilmek için ilk olarak kurumun kendine özgü niteliklerini en iyi şekilde öğrenmek gerekiyor. Bu yöntem, dünden bugüne gerçekleştirdiğimiz değişikliklerin seviyesini aynı yerde tutabilmek ve geleceğe yönelik büyümeyi sağlamanın tek yolu… Aslında bu, organizasyon olarak “hayatta kalmayı öğrenmek” olarak da nitelendirilebilir. Organizasyonel Öğrenmeyi tanımlamanın bu derece güç olması, sadece birbirini takip eden karşılıklı davranışlar bütünü değil aynı zamanda dönüşüme dayalı kültürel bir değişiklikten bahsediyor olmasından kaynaklanıyor.
Yıllardan beri çalışanlarımıza verdiğimiz eğitimler ile amaçladığımız, çalışanın birikimini belli bir seviyeye getirerek seçilmiş bazı konularda hız kazanmalarını sağlamaktır. Bu alanda yapılan yatırımlar ve gösterilen çabalar oldukça önemli olmakla birlikte organizasyonun gerçek anlamda bir sıçrama gerçekleştirebilmesi için dönüşümsel (transformational) terimler üzerine daha fazla düşünmeliyiz. Çoğu zaman bu değişiklik sahip olduğumuz paradigmalar üzerinde cep kitaplarından daha fazla baskı yaratır. Organizasyonel Öğrenme, organizasyonun insan sermayesine onun stratejik hedeflere ulaşması doğrultusunda ilham verir. “İlham” dönüşüme dayalı bir olgudur. “İlham” sözcüğü burada bilinçli bir şekilde kullanılmıştır ve kelime ile anlatılmak istenen “maksimum etkidir”.
Vizyonunuz doğrultusunda stratejik biçimde hareket edecek şekilde insan sermayenize ilham vermek bir dış etkiden ziyade içsel bir motivasyondur. İşte bu aslında neyin koşumlu olduğu ve bunun neden kültürel bir değişimi bünyesinde barındırması gerektiğinin de yanıtıdır.
Eğitim ya da diğer bir deyişle “yeniden tasarım” tek başlarına birer davranışlar bütünüdür. Organizasyonel öğrenmenin firmadaki teşvik edicileri hem birer stratejik ortak hem de sorumlu rolü üstlenmelidirler.
Organizasyonel öğrenme aşamasında asıl ihtiyaç duyulan şey, bize somut rehberlik ve öğrenen organizasyona yönelik stratejik dönüşüm için yönlendirme sağlayacak bir “süreç modeli”dir. Anahtar nokta ise öğrenen organizasyona yapılan yatırımın geri dönüşünün bulunmasında yatar.
Örneğin; öğrenen organizasyon yatırımlarının geri dönüşü ile ortaya çıkan ölçülebilir organizasyonel sonuçların beş farklı boyutu var. Bu sonuçlar ise şu şekilde sıralanabilir: “Elde edilen yetkinlikler, artan iş performansı, İnsan Kaynakları tasarruflarında artış, stratejik hedeflere ulaşma ve son olarak da temel hedefe erişme”... Bunlardan her biri ölçülebilir verilerdir.
Arzu edilen bu sonuçları elde edebilmek için izlenmesi gereken süreç “uyum” kavramı ile başlıyor. Bununla beraber organizasyon, kurum ölçeğinde açıkça belirlenmiş bir “temel strateji”ye sahip olmalıdır. Bu strateji, stratejik hedeflerin gerçekleşmesi konusunda bir itici güç olacak ve hedeflerin insan sermayesi tarafından sırasıyla gerçekleştirilmesini sağlayacaktır.
Organizasyonel öğrenmenin bu beş temel sonucuna ulaşılması halinde, organizasyon ilk önce en değerli kaynağına yani insan sermayesine yönelik yatırımlar gerçekleştirmedir. Dönüşümün başlayabilmesi için beş temel organizasyonel girdiye ihtiyaç vardır.
• Eğitim
• Öğrenim
• Kariyer haritası
• Stratejik hedefler ile insan sermayesi düzenlemeleri
• Organizasyonel öğrenme modeli ile entegre olmuş bir stratejik hedef ayarlaması
Yukarıda sayılan bu organizasyonel girdilerin her biri “Stratejik Hedef Ayarlaması”nın birer sonucu olarak meydana gelmelidirler. Öyle ki bunların tümü aşağıda sayılacak olan sonuçlar için birer dış kontrol mekanizması olarak da düşünülmüşlerdir.
• Temel iş beklentileri
• Esnek ve objektif düşünme (büyük resim/ kritik analiz)
• Yetenek havuzu
• Performans hedef düzenlemesi
• İş başarısı
Organizasyonel yatırım sırasında, çalışanlar da kendilerinden yapacakları katkılar ile yeniden yatırım sürecinin temel çizgisinin belirlenmesine katkıda bulunurlar. Bu katkılar ise şöyle sıralanabilir :
• İş için gereken temel koşulları karşılamak
• Artan eğitim yetenekleri
• Kişisel gelişim
• Görev tanımlarının belirlenmesi
• Kişisel yeniden yatırım
İşverenin yaptığı yatırıma karşılık olarak çalışanlar da aşağıdaki içsel motivasyon öğelerini içeren beş adımlık bir dönüşüm sürecine girerler
• İş yapabilirlik
• İş zenginleştirme
• İş arttırma
• İşsel tatmin
• İşe bağlılık
Eğitim, ölçülebilir olduğunda yeterliliğin belirlenmesinde önemli bir referans haline de geliyor. Bu da işlerin sürdürülebilmesi için önemli bir temel teşkil ediyor. Kurumsal eğitim programlarının zenginleştirilmesi, performans artışı hedefine yönelik olarak işleyebilir.
Eğitimsel programlarını diğerlerinden farklı kılan en önemli özelliği ise ikili motivasyon gücüne sahip olmasıdır. Bunlardan ilki, kurumun hedeflerine ulaşabilmesi için çalışan üzerinde yarattığı dışsal etki, eleştirel düşünme ve problem çözme ile gelişen geniş resmi görme yeteneğidir. Dönüşüm için gerekli olan motivasyon ise kurumsal eğitim programlarının içsel motivasyonu içeren ikincil temel özelliğini oluşturur.
Çalışanlar, eğitim ile elde edecekleri yeteneklere bir ömür boyu sahip olacaklar. Kamuoyunda hakim olan genel inanışın aksine eğitimler organizasyondan kitle halinde ayrılmalara değil, işlerin zenginleşmesine ve bireysel bazda yapılacak organizasyonel yatırımlara neden olacaktır. Çalışanlar için birer kariyer haritası hazırlamak, organizasyonda İnsan Kaynakları personelinin ve yönetiminin stratejik olarak kullanılması gerekliliğini de beraberine getiriyor. Bu haritaların hazırlanmasının sonucunda uzun ömürlülük için gerekli olan bireysel vizyon sağlanmış olacaktır.
Organizasyonel sonuçlar ise kilit çalışanları elinde tutma, çalışanların kişisel gelişimlerinde yol gösterici görevini üstlenerek iş zenginliğini sağlamaktır. Organizasyonel öğrenmenin bu özelliği aynı zamanda açıkça ölçülebilir ve maliyetlerde oldukça başarılı tasarrufları da beraberinde getiriyor.
Organizasyon insan sermayesi ile birlikte stratejik hedeflere yönelik çalışmalarına ciddi bir zaman ayırdığında hiç şüphesiz başarı da beraberinde gelecektir. Fakat şu da bir gerçek ki performans yönetiminin de bir parçası olan öğrenme sürecine doğru bir şekilde entegre edilmemiş eğitimlerin başarısı da oldukça kısa sürecektir. Doğru bir şekilde yapıldığında ise çalışan görev tanımının farkında olacak ve işsel tatmini de daha yüksek olacaktır.
Unutulmamalıdır ki stratejik olarak bütünleşmiş insan sermayesi başarıyı da beraberinde getirir. Çalışanlarımız için öğrenme stratejilerine yatırım yaptığımızda alacağımız tepkiler de genellikle kişisel yatırım ve işe bağlılık şeklinde geri dönecektir.
Çoğu zaman bu tarz dönüşümsel aktiviteler, beraberinde görevlerin yeniden tanımlanmasını, hatta “Organizasyonel Öğrenme Yöneticisi” gibi yeni görev tanımlarının stratejik düzlemde yaratılmasını gerektirebilir. Eğer öğrenme stratejisi kurumun genel stratejisine ve stratejik hedeflere doğru bir şekilde entegre edilmişse başarı da en doğru şekliyle gelecektir.
Bugünün büyük ve başarılı organizasyonlardan bazıları aslında herkes tarafından bilinmesi gereken bu gerçeklerin farkında vardı. Belki sıradaki sizin organizasyonunuzdur!
Bana öyle geliyor ki bugün “Kurumsal Zeka” kavramı “Organizasyonel Öğrenme” terimini tam anlamıyla açıklamaktan oldukça uzak… Evet, organizasyonel zeka günümüzde bir çok kurumun ulaşmayı arzuladığı veya kendini tanımlarken kullandığı bir sözcük; fakat neden?
Bunun nedeni aslında çok açık… Hepimiz kimi zaman büyük toplantılardan alınan kararların ve kullanılan “moda” sözcüklerin heyecanı ile çıkar; bu kelimelerin bize mükemmellik için gereken ilhamı vereceğini düşünürüz. O halde haydi başka bir moda sözcük ile ileri gitmeye çalışmaya devam edelim! Oysa gerçekler hiç de böyle değil. Çünkü somut aksiyonlara dönüşmeyen kelimeler organizasyonlarımıza ilham vermek bir yana, onun yeteneklerini giderek köreltiyor. O halde “Organizasyonel Öğrenme” nedir? Yararları ve beraberinde getirdikleri nelerdir? Organizasyonel öğrenmede başarı veya başarısızlığı beraberinde getiren kilit faktörler nelerdir?
Yirmi birinci yüzyılın hızlı aksiyon alan organizasyonlarını yaratabilmek için ilk olarak kurumun kendine özgü niteliklerini en iyi şekilde öğrenmek gerekiyor. Bu yöntem, dünden bugüne gerçekleştirdiğimiz değişikliklerin seviyesini aynı yerde tutabilmek ve geleceğe yönelik büyümeyi sağlamanın tek yolu… Aslında bu, organizasyon olarak “hayatta kalmayı öğrenmek” olarak da nitelendirilebilir. Organizasyonel Öğrenmeyi tanımlamanın bu derece güç olması, sadece birbirini takip eden karşılıklı davranışlar bütünü değil aynı zamanda dönüşüme dayalı kültürel bir değişiklikten bahsediyor olmasından kaynaklanıyor.
Yıllardan beri çalışanlarımıza verdiğimiz eğitimler ile amaçladığımız, çalışanın birikimini belli bir seviyeye getirerek seçilmiş bazı konularda hız kazanmalarını sağlamaktır. Bu alanda yapılan yatırımlar ve gösterilen çabalar oldukça önemli olmakla birlikte organizasyonun gerçek anlamda bir sıçrama gerçekleştirebilmesi için dönüşümsel (transformational) terimler üzerine daha fazla düşünmeliyiz. Çoğu zaman bu değişiklik sahip olduğumuz paradigmalar üzerinde cep kitaplarından daha fazla baskı yaratır. Organizasyonel Öğrenme, organizasyonun insan sermayesine onun stratejik hedeflere ulaşması doğrultusunda ilham verir. “İlham” dönüşüme dayalı bir olgudur. “İlham” sözcüğü burada bilinçli bir şekilde kullanılmıştır ve kelime ile anlatılmak istenen “maksimum etkidir”.
Vizyonunuz doğrultusunda stratejik biçimde hareket edecek şekilde insan sermayenize ilham vermek bir dış etkiden ziyade içsel bir motivasyondur. İşte bu aslında neyin koşumlu olduğu ve bunun neden kültürel bir değişimi bünyesinde barındırması gerektiğinin de yanıtıdır.
Eğitim ya da diğer bir deyişle “yeniden tasarım” tek başlarına birer davranışlar bütünüdür. Organizasyonel öğrenmenin firmadaki teşvik edicileri hem birer stratejik ortak hem de sorumlu rolü üstlenmelidirler.
Organizasyonel öğrenme aşamasında asıl ihtiyaç duyulan şey, bize somut rehberlik ve öğrenen organizasyona yönelik stratejik dönüşüm için yönlendirme sağlayacak bir “süreç modeli”dir. Anahtar nokta ise öğrenen organizasyona yapılan yatırımın geri dönüşünün bulunmasında yatar.
Örneğin; öğrenen organizasyon yatırımlarının geri dönüşü ile ortaya çıkan ölçülebilir organizasyonel sonuçların beş farklı boyutu var. Bu sonuçlar ise şu şekilde sıralanabilir: “Elde edilen yetkinlikler, artan iş performansı, İnsan Kaynakları tasarruflarında artış, stratejik hedeflere ulaşma ve son olarak da temel hedefe erişme”... Bunlardan her biri ölçülebilir verilerdir.
Arzu edilen bu sonuçları elde edebilmek için izlenmesi gereken süreç “uyum” kavramı ile başlıyor. Bununla beraber organizasyon, kurum ölçeğinde açıkça belirlenmiş bir “temel strateji”ye sahip olmalıdır. Bu strateji, stratejik hedeflerin gerçekleşmesi konusunda bir itici güç olacak ve hedeflerin insan sermayesi tarafından sırasıyla gerçekleştirilmesini sağlayacaktır.
Organizasyonel öğrenmenin bu beş temel sonucuna ulaşılması halinde, organizasyon ilk önce en değerli kaynağına yani insan sermayesine yönelik yatırımlar gerçekleştirmedir. Dönüşümün başlayabilmesi için beş temel organizasyonel girdiye ihtiyaç vardır.
• Eğitim
• Öğrenim
• Kariyer haritası
• Stratejik hedefler ile insan sermayesi düzenlemeleri
• Organizasyonel öğrenme modeli ile entegre olmuş bir stratejik hedef ayarlaması
Yukarıda sayılan bu organizasyonel girdilerin her biri “Stratejik Hedef Ayarlaması”nın birer sonucu olarak meydana gelmelidirler. Öyle ki bunların tümü aşağıda sayılacak olan sonuçlar için birer dış kontrol mekanizması olarak da düşünülmüşlerdir.
• Temel iş beklentileri
• Esnek ve objektif düşünme (büyük resim/ kritik analiz)
• Yetenek havuzu
• Performans hedef düzenlemesi
• İş başarısı
Organizasyonel yatırım sırasında, çalışanlar da kendilerinden yapacakları katkılar ile yeniden yatırım sürecinin temel çizgisinin belirlenmesine katkıda bulunurlar. Bu katkılar ise şöyle sıralanabilir :
• İş için gereken temel koşulları karşılamak
• Artan eğitim yetenekleri
• Kişisel gelişim
• Görev tanımlarının belirlenmesi
• Kişisel yeniden yatırım
İşverenin yaptığı yatırıma karşılık olarak çalışanlar da aşağıdaki içsel motivasyon öğelerini içeren beş adımlık bir dönüşüm sürecine girerler
• İş yapabilirlik
• İş zenginleştirme
• İş arttırma
• İşsel tatmin
• İşe bağlılık
Eğitim, ölçülebilir olduğunda yeterliliğin belirlenmesinde önemli bir referans haline de geliyor. Bu da işlerin sürdürülebilmesi için önemli bir temel teşkil ediyor. Kurumsal eğitim programlarının zenginleştirilmesi, performans artışı hedefine yönelik olarak işleyebilir.
Eğitimsel programlarını diğerlerinden farklı kılan en önemli özelliği ise ikili motivasyon gücüne sahip olmasıdır. Bunlardan ilki, kurumun hedeflerine ulaşabilmesi için çalışan üzerinde yarattığı dışsal etki, eleştirel düşünme ve problem çözme ile gelişen geniş resmi görme yeteneğidir. Dönüşüm için gerekli olan motivasyon ise kurumsal eğitim programlarının içsel motivasyonu içeren ikincil temel özelliğini oluşturur.
Çalışanlar, eğitim ile elde edecekleri yeteneklere bir ömür boyu sahip olacaklar. Kamuoyunda hakim olan genel inanışın aksine eğitimler organizasyondan kitle halinde ayrılmalara değil, işlerin zenginleşmesine ve bireysel bazda yapılacak organizasyonel yatırımlara neden olacaktır. Çalışanlar için birer kariyer haritası hazırlamak, organizasyonda İnsan Kaynakları personelinin ve yönetiminin stratejik olarak kullanılması gerekliliğini de beraberine getiriyor. Bu haritaların hazırlanmasının sonucunda uzun ömürlülük için gerekli olan bireysel vizyon sağlanmış olacaktır.
Organizasyonel sonuçlar ise kilit çalışanları elinde tutma, çalışanların kişisel gelişimlerinde yol gösterici görevini üstlenerek iş zenginliğini sağlamaktır. Organizasyonel öğrenmenin bu özelliği aynı zamanda açıkça ölçülebilir ve maliyetlerde oldukça başarılı tasarrufları da beraberinde getiriyor.
Organizasyon insan sermayesi ile birlikte stratejik hedeflere yönelik çalışmalarına ciddi bir zaman ayırdığında hiç şüphesiz başarı da beraberinde gelecektir. Fakat şu da bir gerçek ki performans yönetiminin de bir parçası olan öğrenme sürecine doğru bir şekilde entegre edilmemiş eğitimlerin başarısı da oldukça kısa sürecektir. Doğru bir şekilde yapıldığında ise çalışan görev tanımının farkında olacak ve işsel tatmini de daha yüksek olacaktır.
Unutulmamalıdır ki stratejik olarak bütünleşmiş insan sermayesi başarıyı da beraberinde getirir. Çalışanlarımız için öğrenme stratejilerine yatırım yaptığımızda alacağımız tepkiler de genellikle kişisel yatırım ve işe bağlılık şeklinde geri dönecektir.
Çoğu zaman bu tarz dönüşümsel aktiviteler, beraberinde görevlerin yeniden tanımlanmasını, hatta “Organizasyonel Öğrenme Yöneticisi” gibi yeni görev tanımlarının stratejik düzlemde yaratılmasını gerektirebilir. Eğer öğrenme stratejisi kurumun genel stratejisine ve stratejik hedeflere doğru bir şekilde entegre edilmişse başarı da en doğru şekliyle gelecektir.
Bugünün büyük ve başarılı organizasyonlardan bazıları aslında herkes tarafından bilinmesi gereken bu gerçeklerin farkında vardı. Belki sıradaki sizin organizasyonunuzdur!
