Yaratıcı yöneticilerin ‘yönetmek’ ve ‘yaratmak’ ikilemi Yaratıcıları kimliklendirmek zor mu?

Yöneticilerin çoğu, mevcut süreçleri ve statükoyu nasıl daha iyi çalıştırabileceklerine odaklanır, yani “Bilmem neredeki satışları nasıl artırabiliriz” gibisinden sorulara.... Diğer taraftan yaratıcı yöneticilerin varsayımlara meydan okuma ihtimalleri çok daha yüksektir, yani “Eğer bu ürünün boyutları veya ağırlığını yarı yarıya düşürür- sek sunduğumuz değer önermesi bundan nasıl etkilenir” gibi sorular sorar. Her insanın fiziksel DNA’sı birbirinden farklı olduğundan araştırdığımız her bireyde çığır açıcı iş fikirleri üretmek için hepsinde de birbirin- den farklı yaratıcı DNA’lar olduğunu gördük.

Bir an için sizinle tıpatıp aynı doğal yeteneklere sahip ve aynı beynin bahşedildiği, kendinizin kopyası gibi bir ikize sahip olduğunuzu düşünün. Her ikinize de yaratıcı bir yeni iş girişimi kurma fikriyle ortaya çıkmanız için bir hafta mühlet verilmiş olsun. Bu bir hafta boyunca sizin yalnız başınıza odanıza kapanıp sonra birtakım fikirlerle ortaya çıktığınızı varsayalım. İkiziniz ise aksine (1) aralarında mühendislerin, müzisyenlerin, yatılı kalan dadısının ve tasarımcıların da bulunduğu 10 kişiyle konuşmuş, (2) ne yaptıklarını görmek için teknoloji odaklı yeni kurulmuş üç şirketi ziyaret etmiş, (3) “pazara yeni girmiş” beş farklı ürün örneği toplamış, (4) yaptığı bir prototipi beş ayrı insana göstermiş ve (5) bu ağlar kurma, gözlemleme ve deney yapma etkinlikleri boyunca her gün kendisine en az 10 kere “Eğer şunu deneseydim ne olurdu” ve “Bunu niçin yapıyorlar” sorularını sormuştu. Siz olsanız kimin daha yaratıcı ve yapılabilir bir fikirle ortaya çıkacağı üzerine bahse girerdiniz? 

Doğumdan hemen sonra birbirlerinden ayrılan tek yumurta ikizleri üzerine yapılan araştırmalar, yaratıcı düşünme yeteneğimizin sadece üçte birini genlerimize borçlu olduğunu gösteriyor; ancak inovasyon yeteneğinin üçte ikisi ise önce bahşedilen bir yeteneğin farkına varmak, sonra onun üzerinde pratik yapmak, deneyler gerçekleştirmek ve nihayetinde yaratma kapasitesinde uzmanlık kazanmak olarak özetlenebilecek öğrenme sürecinden gelmektedir. Araştırmamızdaki yaratıcı girişimciler de kendi inovasyon becerilerini tıpkı bu yolu izleyerek kazanmış ve bilemişti.

İlişkilendirme veya başka bir ifadeyle farklı alanlardaki ilişkisiz soruları, sorunları veya fikirleri başarılı bir şekilde pürüzsüzce bağdaştırabilme yeteneği, yaratıcıların DNA’sında merkezi bir rol oynar. Girişimci Frans Johansson, Medici Ailesi’nin heykeltıraşlar, bilim insanları, şairler, filozoflar, ressamlar ve mimarlar gibi geniş bir yelpazeden farklı insanları Floransa’da bir araya toplayarak ortaya çıkardığı ‘yaratıcı patlama’ya istinaden bu fenomeni “Medici etkisi” olarak tanımlar. Bu insanlar, kendi aralarında güçlü bağlar kurduktan sonra her birinin kendi alanındaki kesişmeler sayesinde yepyeni fikirler doğmuş ve tarihin icatlarla dolu en önemli çağlarından biri olan Rönesans Devri başlamıştı. 

İlişkilendirmenin nasıl işe yaradığını anlamak için beynin nasıl çalıştığını anlamak fevkalade önemlidir. Beyin, bilgileri tıpkı bir sözlükmüş gibi kaydetmez, yani “Tiyatro” kelimesini “T” harfinin altında bulamazsınız. Onun yerine “Tiyatro” kelimesini, kendi yaşamımızdaki deneyimlerle bağdaştırarak kaydeder. Bunlardan bazıları mantıksal olabilirken (“Batı Yakası” veya “antrakt”), bazıları ise o kadar da net olmayabilir (lisedeyken yüze göze bulaştırılmış bir performanstan kaynaklanan “endişeli olma hali” gibi). Deneyimlerimiz ve bilgi dağarcığımız ne kadar fazla çeşitlenirse beyin de kavramlar arasında o kadar fazla ilişki kurabilir. Yeni girdiler, yeni ilişkileri tetikler ve bazılarında bu durum yepyeni fikirlere yol açar. Steve Jobs’ın da sık sık gözlemlediği gibi “yaratıcılık, şeyler arasında ilişki kurmak”tan başka bir şey değildir.

Dünyanın en yaratıcı şirketleri, kurucularının, yöneticilerinin ve çalışanlarının farklı alanlardaki ilişkilendirme yeteneklerinden yararlanarak başarılı olur. 

Örneğin, Pierre Omidyar’ın 1996 yılında kurduğu eBay, birbirlerinden apayrı yerlerde duran üç noktanın birleştirilmesiyle ortaya çıkmıştı: (1) 1990’ların ortalarında ateşli bir internet şirketinin ilk halka açılması esnasında kapının önüne koyulduktan sonra çok daha etkin pazarlar yaratmanın dayanılmaz cazibesi, (2) nişanlısının piyasada zar zor bulunan Pez şekerlemelerine kolay yoldan erişebilmesini sağlama arzusu ve (3) bu gibi zor bulunan kalemlerin, yerel seri ilan sayfalarında karman çorman yerleştirilmesi. Benzer şekilde Steve Jobs da tüm hayatını kaligrafi sanatı, meditasyon uygulamaları ve Mercedes-Benz’in hassas detayları gibi yeni ve birbirlerinden ilişkisiz şeyleri keşfetmeye harcadığından fikir üstüne fikir üretebilmişti. 

İlişkilendirme, tıpkı diğer keşfetme yeteneklerini kullanarak güçlendirilebilen zihinsel bir adale gibidir. Yaratıcılar, bu tür davranış tarzlarını alışkanlık haline getirdikçe yeni yollardan tekrar bir araya getirilebilecek fikirler üretme yeteneğini kazanmış olur. Araştırmamızdaki insanlar, yeni bilgileri ne kadar sıkça anlamaya, kategorilendirmeye ve kaydetmeye çalışırlarsa onların beyinleri de aralarındaki ilişkileri sağlam ve tutarlı bir şekilde kurup, kaydedip yeniden ilişkilendirmekte o kadar başarılı ve hızlı oluyordu.

“İşin en çetrefilli ve önemli tarafı, doğru cevapları bulmak değil doğru soruları bulmaktır.”

Peter Drucker, 50 yıldan uzun bir süre önce kışkırtıcı soruların gücünü şöyle açıklıyordu: “İşin en çetrefilli ve önemli tarafı, doğru cevapları bulmak değil doğru soruları bulmaktır.” İnovasyoncular, daima ortak akla meydan okuyan sorular sorar ya da başka bir ifadeyle Tata Group’un başkanı Rata Tata’nın söylediği gibi “sorgulanmayanı sorgular.” eBay’in eski CEO’su Meg Whitman, aralarında eBay’in, PayPal’ın ve Skype’ın da bulunduğu bir dizi yaratıcı müteşebbis ile birebir çalışmıştı. Bize onları şöyle anlatmıştı: “Statükoyu yıkmaktan asla korkmazlardı. Hatta ona hiç tahammül edemezlerdi. Bu yüzden de dünyayı nasıl değiştirebilecekleri hakkında düşünebilmek için olağanüstü zaman harcarlardı. Ve beyin fırtınası yaparken de en çok ‘Eğer bunu yapsaydık ne olurdu’ sorusunu sormaktan hoşlanırlardı.” 

Yaratıcı girişimciler, etkili sorular sorabilmek için aşağıdaki sıralamayı izler: 

Neden sorusu yaşama nedenleridir? 

Yöneticilerin çoğu, mevcut süreçleri, yani statükoyu nasıl daha iyi çalıştırabileceklerine odaklanır, yani “Bilmem neredeki satışlarını nasıl artırabiliriz” gibisinden sorulara… Diğer taraftan yaratıcı girişimcilerin ise varsayımlara meydan okuma ihtimalleri çok daha yüksektir, yani “Eğer bu ürünün boyutları veya ağırlığını yarı yarıya düşürürsek sunduğumuz değer önermesi bundan nasıl etkilenir” gibi sorular sorar. İnternet üzerinden yazılım tedarikçiliği satışı yapan Salesforce.com’un kurucusu Marc Beniof, internet aracılığıyla hizmet sunma temelinde doğan Amazon ve eBay’in hızlı yükselişlerine şahit olduktan sonra kendini soru yağmuruna tutmuştu. En çok merak ettiği de “Bu işi internet üzerinden de pekâlâ yapabilecek durumda olmamıza rağmen neden halen bilgisayarlarımıza yazılımlar kurmak ve onları sürekli güncellemek zorundayız ki” sorusuydu. İşte Salesforce.com’un kuruluşunun ardında yatan bu radikal soruydu. 

Zıtlıkları severler!

Roger Martin, ‘Karşı Çıkılabilir Akıl’ isimli kitabında, yaratıcı düşünürlerin “kafalarında taban tabana zıt iki farklı fikri aynı anda tutabilme kapasitesine” sahip olduklarını yazıyor. Bu durumu şöyle açıklıyor: “Onlar, hiç panik yapmadan veya herhangi bir alternatifi diğerine tercih etmek zorunda kalmadan, iki zıt fikirden de üstün bir sentez üretebilme yeteneğine sahiptir.” 

İnovasyoncu girişimciler, şeytanın avukatlığı rolüne soyunmaya bayılır. Pierre Omidyar, bize şöyle demişti: “Benim öğrenme sürecim, daima bana söylenenlere karşı çıkmak, muhalif bir pozisyon almak ve karşımdakileri beni ikna etmeye zorlamakla geçmiştir. Diğer çocuklara karşı bu şekilde davrandığımda nasıl hayal kırıklığına uğradıklarını halen hatırlarım.” Kendinizden veya başkalarından tamamıyla farklı bir alternatif hayal etmelerini istemek gerçekten orijinal öngörülerin doğmasına hizmet eder. 

Onlara sınır çizmek felaketiniz olur!

Çoğumuz, sadece kaynak dağıtımı veya teknolojik sınırlamalar gibi gerçek dünyanın kısıtlamalarıyla ilgilenmek zorunda kaldığımız zaman düşünce sistemimize bu sınırlamaları dayatırız. İronik gelse de düşünce sistemimize sınırlamaları aktif bir şekilde dayatan aslında önemli sorulardır ve kutunun dışındaki öngörüler için de bunlar katalizör görevi görür (Gerçekten de Google’ın dokuz yaratıcı prensibinden biri de “Yaratıcılık sınırlamalara bayılır” prensibidir). 

Yaratıcı bir yönetici, büyüme fırsatları hakkında yaratıcı bir tartışma başlatabilmek amacıyla şu soruları sormuştu: “Eğer müşterilerimize satış yapmaktan yasal olarak men edilirsek o zaman ne olur? Gelecek yıl nasıl para kazanabiliriz?” Bu sayede şirketin yeni müşteriler bulma ve onlara hizmet götürme konusunda yeni öngörüler keşfetmesi sağlanmıştı. Diğer bir yaratıcı CEO ise yöneticilerini batık maliyetler sınırlamaları hakkında düşünmeye kışkırtmak için şöyle sormuştu: “Eğer şu elemanı işe almamış, bu donanımları kurmamış, o süreci uygulamamış, şu şirketi satın almamış veya falan stratejinin peşinden koşmamış olsaydınız o zaman ne olurdu? Bugün yaptığınız işleri halen yapıyor olur muydunuz?” 

Keşfetme güdüsüyle hareket eden yöneticiler, gayet sıradan olayları bilhassa da potansiyel müşterilerin davranışlarını dikkatle inceleyerek sıra dışı sonuçlar çıkartır. Diğerlerini gözlemlerken sanki birer antropolog veya sosyal bilimciymiş gibi davranırlar. 

Intuit’in kurucusu Scott Cook, iki kilit gözlemde bulunduktan sonra finansal bir yazılım paketi olan Quicken fikrinde karar kılmıştı. İlk olarak eşinin aile bütçesini çıkarırken ve belgelerken yaşadığı zorluklar karşısında nasıl perişan olduğunu gözlemlemişti. Cook, şöyle anlatıyordu: “Yeni iş fikirlerinin doğmasına neden olan sürprizler, genellikle diğer insanları çalışırken ve kendi gündelik yaşamlarını sürdürürken izlemekle ortaya çıkar. Bir şeyler görür ve sorarsınız, ‘Neden bunu yapıyorlar ki?’ Bu size hiç mantıklı gelmez.” Sonra bir ahbabı sayesinde Apple Lisa isimli grafik arayüzle çalışan dünyanın ilk görsel bilgisayarına piyasaya çıkmadan önce bir göz atma fırsatı olmuştu. Cook, Apple’ın genel müdürlük binasından ayrılır ayrılmaz arabasıyla doğruca bir restorana gitmiş ve Lisa hakkında görebildiği her şeyi not etmişti. Gözlemleri sayesinde insanlar için bilgisayar kullanımını kolaylaştıracak grafiksel bir kullanıcı ara yüzü oluşturmak gibi öngörüler tetiklenmişti. Böylece Cook, hem karısının sorununu çözmüştü hem de piyasaya çıktığı ilk yıl içinde ev finansmanı yazılım pazarının yüzde 50’sini ele geçirmişti. 

Yaratıcılar, işleri yapmanın yeni yolları hakkında öngörüler edinebilmek için müşteri, tedarikçi ve diğer şirketlerin davranış kalıplarındaki küçük ayrıntıları büyük bir dikkatle, sabırla ve sürekli inceler. 

Örneğin Ratan Tata’yı, dünyanın en ucuz arabasını yaratma fikrine yönlendiren gözlemi, dört kişilik bir ailenin sıradan bir motosiklet üzerinde tıklım tıkış seyahat etmelerini görmesiydi. Tata Group yıllarca süren ürün geliştirme aşamasından sonra Hindistan’daki otomobil dağıtım sisteminin tamamını bozabilecek modüler bir üretim yöntemi kullanarak 2009’da ilk Nano’sunu 2 bin 500 dolarlık fiyatıyla piyasaya sürdü. Gözlemciler, dünyayı farklı bir açıdan görebilmek için her tür tekniği dener. Akio Toyoda, Toyota’nın “genchi genbutsu - olay yerine git kendi gözlerinle gör” felsefesinin pratiğini düzenli olarak yapar. Toyota’nın şirket kültüründe doğrudan yapılan sık gözlemlerin vazgeçilmez bir yeri vardır.

Yaratıcı yöneticiler, tipik yöneticilerden daha fazla sorgular, gözlemde bulunur, deneyler yapar ve ağlar kurarlar? Onları nelerin motive ettiğini araştırırken iki yaygın tema olduğunu keşfettik: (1) Onlar oldukça aktif bir şekilde statükoyu değiştirmeyi istiyor ve (2) bu değişikliğin gerçekleşmesi için de düzenli olarak riskler alıyorlar. Araştırmamız boyunca yaratıcıların kendi dürtülerini tanımlamak için kullandıkları lisanın tutarlılığına hayran kaldık. Jeff Bezos, “tarih yazmak” isterken Steve Jobs, “evrende hoş bir seda bırakmak” istiyor ve Skype’nin eş kurucularından Niklas Zennstrom ise “dünyayı daha yaşanılabilir bir hale getirmek için bozucu” olduğunu söylüyordu. Bu yaratıcılar, mevcut ilişkileri alternatif olanlara tercih etmek olarak ifade edilebilecek ve statüko yandaşlığı olarak adlandırılan yaygın algılama eğiliminden bilinçli bir şekilde uzak duruyor. 

Değişiklik için bir misyon üstlenmekle risk almak ve hata yapmak fevkalade kolaylaşır. 

Araştırdığımız yaratıcı girişimcilerden çoğu, hata yapmayı hiç de utanılacak bir şeymiş gibi görmüyordu; aslında onu, iş yapmanın beklenen bir maliyeti olarak algılıyorlardı. Bezos, bu durumu şöyle açıklıyordu: “Amazon.com’da çalışan insanlar, eğer bazı büyük hatalar yapmasalardı o zaman çıtayı yükseltemeyeceğimiz için hissedarlarımız açısından iyi bir iş çıkarmamış olacaktık.” Kısacası yaratıcılar, fikirleri güçlü birer darbeye dönüştürmek için statükoya karşı aktif bir eğilim ve gözü kara risk alma istekliliği olan “inovasyon yapma cesaret”lerine aşırı güvenir.