Petrol Ofisi, İnsan Kaynakları alanında da “Gelişimin Öncüsü”

1941 yılında, dokuz personel ve 2,5 milyon lira sermayeyle İstanbul’da kuruldu. Dişleri arasında kıvrımlı dili görünen kurt çizimli logo, ilk genel müdür Talha Sabuncu tarafından bizzat çizildi. Şeyda Odyakmaz, Cumhuriyet tarihinde bir devlet kurumuna atanan ilk kadın Genel Müdür oldu. Ve ilk kez bir gazete ilanında bir ünlü kullanıldı; Yıldız Kenter markanın yüzü oldu.
Kurulduğundan beri pek çok ilke imza atan Petrol Ofisi, şimdilerde bir dönüşüm sürecinin içinde. Temel hedef; “Gururla, Güvenle, Artan Değeri ile Hep Daha İleri” gitme vizyonu doğrultusunda daha çevik bir organizasyon haline gelmek, sürekli belirsizleşen ve değişimin asla durmadığı bir dünyaya uyum sağlamak....
Bu dönüşüme paralel olarak uygulamaları yeniden kurgulayan İnsan Kaynakları ekibinin liderliği, 6 aydır Neslihan Yalçın’a emanet. Gerçekleştirdiklerini ve hedeflediklerini aktarırken “ölçümlemek, değer zincirini anlamak, çevik olmak” gibi kavramlara vurgu yapan Petrol Ofisi CHRO Yalçın, “Hızlı ilerlemek istemedik; devrimle değil evrimle ve bazen de taleple arzı dengeleyerek İK’yı oturttuk. Ve başardık” diyor: “Aday memnuniyeti oranlarımız 6 ayda yüzde 40, işe alım yöneticisi memnuniyetimiz yüzde 30 arttı. Hızlı bir değişim oldu ve herkes bu değişimi istediği için kolumuza girdi” diyor.

Kariyer öykünüzle başlayalım. 1995’den beri İK alanında çalışıyorsunuz, bilinçli bir tercih miydi bu?

İTÜ Endüstri Mühendisliği’nden 1995 yılında mezun olduğumda ne istemediğimi, hangi konuların ilgimi çekmediğini net olarak biliyordum. Okuduğum bölümden memnundum çünkü sistemleri nasıl entegre edebileceğimiz, kaynakları optimum şekilde nasıl kullanabileceğimiz konusunda bütünsel bir yaklaşım, bir metodoloji öğrenmiştim. Değer zincirini nasıl anlayabileceğimiz öğretilmişti bize. Tüm bunların farklı alanlara uygulanabileceğine inanıyordum ve süreç tasarımı, optimizasyonu gibi konularda kariyerimi sürdürmeye karar verdim.

Nasıl gelişti yolculuğunuz?

O dönemde personel yönetimi ile İnsan Kaynakları yeni yeni birleşiyordu, sonrasında da kalite ile birleşme yaşandı. Ben de bu alanı hedefledim ve Borusan Holding İK’da MT olarak başladım.

10 sene Koç Grubu’nda çalıştım. Hem Arçelik hem Amerikan Hastanesi’nde kalite ve İK konularında uzman, sorumlu, müdür pozisyonlarında görev aldım. Hatta kariyerimin 1,5 senesinde İdari Başhekim Yardımcısı olarak görev yaptım. Sonrasında ise danışmanlık alanına geçtim ve Accenture bünyesinde Unilever için Türkiye’nin ve dünyanın en büyük İK dış kaynak kullanımı (outsourcing) hizmetini veren ekipleri yönettim. Dünyanın pek çok farklı noktasındaki üst düzey yöneticilere, İK dış kaynak kullanımı ve İK dönüşümü ile birlikte neler yaşayabileceklerini anlattım. Otomasyondan, büyük veriden, analitikten o dönemde söz etmeye başladık ve pek çok firmada bunları uyguladık.

11 yıllık hızlı, dinamik ve öğrenme yoğun bir dönemden sonra kurumsal hayata geri dönmek istedim. Globalde imza attığımız iyi uygulamaları Türkiye’de de hayata geçirmeyi hedefliyordum. Tam da bu dönemde yollarımız Petrol Ofisi ile kesişti. “Gelişimin Öncüsü” ve “İlk ve Tek Olma” sloganının, sektörün lideri olma vizyonunun altının doldurulmuş olduğunu gördüm, bunu İnsan Kaynakları’na yansıtabilme fikri beni çok heyecanlandırdı.

Göreve başlamanızın üzerinden 6 ay geçti. Şu anda nasıl bir İnsan Kaynakları yapılanmanız var?

Şu anda 14 kişilik bir ekibi yönetiyorum. Yaklaşık 300’ü mavi yakalı olmak üzere 831 personele hizmet üretiyoruz. Mavi yakalı çalışanlarımızın bir kısmı Derince’deki madeni yağlar fabrikamızda, bir kısmı ise terminallerimizde görev yapıyor. Aynı zamanda 1750’nin üzerinde de akaryakıt istasyonumuz var.

Dolayısıyla birbirinden çok farklı nitelikleri olan, farklı lokasyonlarda görev yapan bir çalışan nüfusuyla karşı karşıyayız.

İK’daki arkadaşlarımızın tüm paydaşlarımızı daha iyi anlayabilmesi ve aynı dili konuşup birlikte soluk alıp vermelerini sağlamak için yapılanmayı biraz değiştirdik. Yetenek yönetimi ile Ücretlendirme & Yan haklar alanında birer uzmanlık ekibi kurduk. Bunun dışında İK İş Ortaklığı sistemini de yerleştirdik. Ticari fonksiyonlar için ayrı, operasyonel, mavi yakanın olduğu üretimin merkezinde yer alan arkadaşlarımız için farklı, idari destek fonksiyonları için ayrı bir ortaklık kurduk.

Bunun dışında da arka planda çalışan bir Operasyon Bölümü oluşturduk. Benim daha önceden İK Hizmet Merkezi yapılarında çalışırken deneyimlemiş olduğum üzere süreçlerimizi tanımlayarak ve ölçümleyerek gerçekleştirmek istedik. Artık, bugüne kadar takip edilmemiş olan 30 performans göstergesi her gün şeffaf olarak paylaşılıyor, yaptıklarımız ve yapmayı planladıklarımız çalışanlarımıza aktarılıyor. Aslında yapısal olarak ilk yaptığımız da bu oldu.

Şu anda nasıl bir dönüşüm var Petrol Ofisi’nde?

Kurulduğu günden beri sektörünün lideri olan Petrol Ofisi, son 2 senedir inanılmaz bir değişim ve dönüşümden geçiyor. Artık gündemimizde daha çevik karar vermek, daha çevik bir organizasyon haline gelmek, sürekli belirsizleşen ve değişimin asla durmadığı bir dünyaya uyum sağlamak var.

Bu doğrultusunda pek çok bölümümüzü yeniden yapılandırdık. Değerlerimizi, yetkinliklerimizi tanımladık. Gerek bütüncül dürüstlük değerimiz gerekse başarı öykülerinden yola çıkarak İnsan Kaynakları uygulamalarını da bunlara paralel olarak kurguladık.

Neler yaptınız bu 6 aylık süreçte?

Öncelikle üst yönetimin ve orta kademedeki yöneticilerimizin röntgenini çektik. Çünkü araştırmalar, organizasyonların geleceğini özellikle ilk ve orta kademe yöneticilerin belirlediğini gösteriyor. Yöneticilerimizin, mevcut becerileri ve yetkinlikleri kadar potansiyellerini ölçtük.

Sonrasında ise “Gelişimin Öncüsü” olma mottomuz ile “Yönetici Gelişim Yolculuğu”nu tasarladık. Bunu onlarla birlikte, onlar için tasarladık. İşe farkındalık ile başladık; “kendini keşfet, ekibini yönet, sınırlarını zorla” mesajını verdik. Potansiyel envanterlerini alarak, tek tek geri bildirim verdik. Bu modülün içine özel geri bildirim seminerlerini, wellbeing çalışmalarını dahil ettik. Güvene dayalı ilişkiler kurmayı, kırılganlığa rağmen güvenebilmeyi vurguladık. Bundan sonraki modüllerde tabii ki teknik beceriler de olacak ama takımdaşlığı, bölümler arası iş birliğini artırmayı, geri bildirim verebilmeyi özellikle önemsiyoruz.

Bu sürece yöneticileri de dahil ettik. Ara değerlendirmeler yaptık. İş değerlendirme sistemini kurduk ama sonrasında her bölümden en az bir temsilciye metodolojiyi, hesaplama yöntemini açıklamayı ve tüm iş değerleme sonuçlarını önüne koymayı taahhüt ettik. Şu anda yaklaşık 25 yöneticimizin iş değerleme eğitimi var ve ellerinde tüm şirketin kademeleri mevcut. Burada sınırları zorluyoruz.

Bu gelişim yolculuğunun içine mentörlüğü da kattık. Yöneticilerimiz dış mentörlerle yapacakları çalışmanın sonrasında, Nisan ayından itibaren kendi çalışanlarımıza mentörlük yapacak. Öte yandan, öncü bir başka çalışmaya daha imza attık: Petrol Ofisi olarak başarımızı gelecek nesillere taşıma misyonumuz olduğu için paydaşlarımızın yeni nesline yönelik de bir şeyler yapmak istedik.

En önemli paydaşımız olan bayilerimizin, üniversitede okuyan ve büyük kısmı ailesinin işini devralacak olan çocukları ile bir araya geldik. Bayrağı taşımasını umduğumuz bu yeni nesillere Petrol Ofisi’nin nereye geleceğini anlattık, sonrasında onların, Petrol Ofisi’nin nereye gelmesini istediğini dinledik. Çok şey öğrendik. İlk 30 kişilik grubumuz tamamlandı, bu çalışmanın devamı da gelecek.

Tüm bu çalışmalar nasıl sonuçlar verdi?

Aday memnuniyeti oranlarımız 6 ayda yüzde 40, işe alım yöneticisi memnuniyetimiz yüzde 30 arttı. İşe alım sürelerimiz yüzde 45 kısaldı. Demek ki sistem de bunu istiyormuş. Hızlı bir değişim oldu ve herkes bu değişimi istediği için kolumuza girdi. 

Bundan sonrası için neler var öncelikli olarak ajandanızda?

İK adına ölçülü riskler alabildiğimiz, zihin ve öğrenme çevikliği odaklı bir organizasyonda olmak için çalışıyoruz. Çevik olmamız, çevik oluşumuzla da organizasyonun geri kalanında bir katalizör etkisi yaratmamız çok önemli. Öte yandan, çalışanlarımızın iyi haline yönelik pek çok uygulamaya da imza atıyor, bunları daha da artırmayı hedefliyoruz.

Son soru: Petrol Ofisi olarak nasıl bir geleceğe hazırlanıyorsunuz?

Bizim üzerinde özellikle durduğumuz 4 temel tema var: Birincisi, dünyada sınırlar kayboluyor. Bunda dijitalleşmenin de hepimizin ortak bir iş diline kavuşmasının da küresel yetenek göçünün de etkisi var. Artık yeteneği dünyanın her yerinde arıyor, bunu yaparken de global rakiplerle karşı karşıya kalıyoruz.

Bununla birlikte, dijital ve teknolojik yakınsama; dijitalleşmeyle birlikte iş ve özel hayatın iç içe geçmesi söz konusu. Otomasyon, robotik gibi kiminde kaygı, kiminde fırsat algısı uyandıran kavramlar gündemde. Ben kişisel olarak bunun bir fırsat olduğuna inanıyorum. Ama bunu hem küresel bir trend olarak algılamanız hem de İK uygulamalarınızın ortasına yerleştirmeniz gerekiyor. İşe alımdan işveren markası yönetimine, esnek yan haklar uygulamalarından eğitime kadar dijitalleşmeyi değil yadsımak hayatımızın ortasına almamız lazım.

Öte yandan, dünyada ilk defa 4 kuşak bir arada çalışıyor. 22 yaşındaki gencimizle, son derece deneyimli ancak ihtiyatlı, kıdemli kişiler ortak bir platformda buluşuyor. Bu da İK’da tek elbisenin herkese uymayacağı, seçenek sunmanın çok önemli olduğu mesajını veriyor. Yaklaşık 15 dakikada ilgisini kaybedebilecek dijital nesle hap bilgilerle hızlı eğitimler verirken, dokunarak eğitim almayı isteyen kişilere de bu imkanı sunmalısınız. Böylece aslında çeşitlilik ve kapsayıcılığı yaşatabilirsiniz.

Bunun yanı sıra ilk defa birey çok önemli. Bireyin ya da insanın kendini en çok önemsediği dönemden geçiyoruz. Dolayısıyla kişi çalışma hayatında da ilgilenilmek, şahıs olarak önem verilmek istiyor. Bu nedenle tüm süreçleri aday, yönetici hatta emekli için en anlamlı hale getirmeye çalışmak zorundayız. İşin ilk günü, ilk terfiniz, çocuğunuz olduğu gün; bunlar kuruma olan bağlılığınızı test ettiğiniz zamanlar... İşte bu kritik anları bilmek ve yakalamak çok önemli.

Dördüncü noktada da sosyal ve anlamlı kuruluşlar önem kazanıyor. Bireyler kişisel isteklerinin, değerlerinin de son derece farkında. Dolayısıyla bunlarla paralel, kendini gururla parçası hissedebilecekleri sosyal iz bırakan kurumlarda çalışmak istiyor.

Biz de İK uygulamalarımızı tüm bu temaları destekleyecek bir noktaya taşımak istiyoruz.

“GÖSTERGELERİMİZİ YAYINLAYARAK, NE SÖYLÜYORSAK YAPARAK VE NE YAPIYORSAK ARKASINDA DURARAK İK’YI OTURTTUK” 

Petrol Ofisi’nin içinde bulunduğu dönüşüm sürecinde, İK olarak özellikle odaklandığınız noktalar oldu mu?

Bence en önemli değişiklik iş yapış şeklimizde oldu. Biz bütün bölümleri paydaşımız ve iç müşterimiz olarak görüyoruz. Bu düşünce yapısıyla yola çıktığımız için sadece sistemlere odaklanmadık, kendimizi bir danışmanlık şirketi gibi konumlandırdık. Bu nedenle ben göreve başladıktan sonraki ilk 2 ayımı sadece dinlemeye, gözlemlemeye, üst yönetimle toplantılar yapmaya ayırdım. Bu sürenin sonunda tüm üst yönetime nereye gitmek istediğimizi, dünyanın nereye gittiğini, sektördeki dinamikleri anlatarak bir yol haritası çizdik. Bunu taahhütlerle pekiştirilmiş bir proje planına çevirdik ve tüm çalışanlarımızla paylaştık.

Öte yandan İK olarak taahhütlerimizin ne olduğunu, nereden nereye gittiğimizi anlatma tarzımız değişti. Her ay düzenli olarak göstergelerimizi ve neye odaklandığımızı yayınlayarak ne söylüyorsak onu yaparak ve ne yapıyorsak ekip olarak arkasında durarak önce güven kazandık. Hızlı ilerlemek istemedik; devrimle değil evrimle ve bazen de taleple arzı dengeleyerek İK’yı oturttuk. Değişimde dirençleri yönetebilmek ya da değişimdeki sözcüleri bulabilmek çok önemliydi.

Kısacası ben İnsan Kaynakları’nda 14 kişiyle değil her iş biriminde 2 – 3 kişiyi de yanıma alarak çalışıyorum. Çalışanlarımızın “Her projenin içinde biz de vardık” demesini istiyoruz.