İnsan Kaynakları’nın Ajandası: 2020 ve Ötesi

Aslan Onur Nacak

İK Yöneticisi, PhD, SHRM-SCP

Dar bir nişten ziyade iş dünyasındaki organizasyonların geneli için geçerli olduğunu değerlendirdiğimiz ve gelecek yıl ajandalarınıza not düşmenizi tavsiye ettiğimiz konuları ve düşünceleri bu yazıda bulabilirsiniz.

Her takvim yılının sonunda ve başında olduğu gibi, İnsan Kaynakları dünyası önümüzdeki dönemde trend olması beklenen uygulama ve stratejileri tartışmaya açmış durumda. Kuzey Amerika ve Batı Avrupa orijinli şirketler ağırlıklı olmak üzere, ana akım danışmanlık şirketlerinin tamamına yakınının bu konuyu ele aldığı birer raporuna rastlamak, İK zirvelerinin birçoğunun ajandalarında gelecekle ilgili tartışmaların yer aldığını görmek mümkün.

İşin özünde bu trendlerin; bir çoğunun toplam işgücünde sayı olarak hakim konuma yükselen milenyum kuşağının yapısından ve beklentilerinden doğduğunu, ilave olarak girişleriyle birlikte iş dünyasında milenyum kuşağının yıkamadığı kalıpları dahi yıkacağı düşünülen Z kuşağına hazırlık amacı taşıdığını, bir kısmının yazılımlar, yapay zeka, artırılmış gerçeklik gibi teknoloji temelli gelişmelerin yarattığı reflekslerden kaynaklandığını, bir başka kısmının ise işin kendisine daha bütüncül gözle bakmaya başlayan, yaşamsallığın sırrının sadece üretim ve satış birimlerinin inisiyatifine bırakılmaması gerektiğini öğrenen, organizasyondaki her birimin birer maliyet merkezi olmanın ötesine geçip işin kendisi için değer yaratması gerektiğini anlayan üst yönetimlerin bu yeni yaklaşımlarının sonucu olduğunu görüyoruz.

Yönetimsel bakış açısıyla, organizasyonların, etkisi altında olduğu çevresel şartlarla uyum içinde olması beklenir.

Popülasyon ekolojisinden durumsallığa kadar yönetim dünyası kuramlarının tamamına yakını, organizasyonların çevreleriyle uyumsuz bir yaşam sürdürmeyi seçmeleri durumunda yaşanması beklenen katastrofik durumları da ele alır.

Şu an dördüncüsünü yaşadığımız endüstriyel devrimlerin tamamı hayatın tüm sütunlarında köklü değişikliklere yol açmış, yeni yapılar, yeni beklentiler kısaca yeni çevresel şartlar oluşturmuştur. Tüm düzen üzerinde etki yaratan bu değişimden İK’nın bağışık kalması düşünülemez.

Bugüne geldiğimizde, eğer sizi çevreleyen dünyada, farklı bakış açıları ve beklentileriyle milenyum ve Z kuşağı da sistem içerisine dahil oluyorsa, teknoloji hızlı bir şekilde ilerliyorsa, üst yönetimlerin beklentileri yeniden şekilleniyor, konuştukları dil farklılaşıyorsa bu değişimi yakalamak durumundasınız. Aksi senaryoda, kuramların çevre ile uyumsuzluk önermesi aktif hale gelecektir: Sizin yerinizi çevre ile uyumu yakalamış yeni bir birey, yeni bir birim, yeni bir organizasyon alır.

İnsan Kaynakları ekipleri, çevresel beklentileri doğru şekilde adreslemek ve organizasyonlarına değer katmak için önümüzdeki dönemin odaklanma alanlarını seçerken bize göre iki noktada dikkatli olmalı: Birincisi, bu tip konulardaki yönlendirici çalışmalara, genelde büyük ölçekli, kaynak yaratma imkanları daha geniş olan şirketler ve çalışanları katılmaktadır. Güç, büyüklük ve yetenek olarak yelpazenin ucunda da olsalar, tüm piyasanın ekonomik ve işgücü büyüklüğünü göz önüne aldığınızda, bu örneklemin organizasyonların tamamını temsil ettiğini söylemek tartışmaya açıktır.

Bu nedenle, ortaya sürülen her yeni akımı, kendi organizasyonlarımız için “en doğru” şeklinde tanımlamak ve hayata geçirmeye çalışmak yerine önce onun bizim “en uygun” listemizde olup olamayacağını, bizim için gerçekten de ihtiyaç olup olmadığını anlamamız, bir başka deyişle içselleştirmemiz gerekiyor.

İkincisi, “en uygun”lardan oluşan listemiz içerisinde de bir önceliklendirme yapmanın gerekliliğidir. Listenizdeki uygulamaların tamamı, şirketinizin yüksek performanslı bir organizasyon haline gelmesi için size zorunlu gözükebilir. Büyük bir motivasyonla hepsinin peşinde koşturma hevesinde de olabilirsiniz. Ancak, zamanınızın, işgücünüzün ve bütçenizin bunların tamamını aynı anda gerçekleştirmeniz için yeterli olması istisna bir durumdur. Tüm şartlar gerçekleşmiş olsa bile, bu kadar kapsamlı değişim sürecine organizasyonunuzun hazır olma ve hoş karşılama ihtimali oldukça düşüktür.

İş için değer yaratmayı ana prensip olarak kabul edip; şirket stratejilerini destekleyen, uzun vadede sürdürülebilir, çalışanların beklentisiyle uyumlu proje ve uygulamaları öncelikli olarak etiketleyerek yola çıkmak size yardımcı olacaktır. Aslında amaç bir anlamda kelebekleri kovalarken filleri kaçırma durumuna düşmemek...

Bu bağlamda, dar bir nişten ziyade iş dünyasındaki organizasyonların geneli için geçerli olduğunu değerlendirdiğimiz ve gelecek yıl ajandalarınıza not düşmenizi tavsiye ettiğimiz konuları ve düşünceleri yazının geri kalanında bulabilirsiniz.

 Yeni kuşaklar ve beklentiler

Herhangi bir organizasyon içerisinde dört farklı kuşağın üyelerinin aynı anda varlığı bugün sıradan bir durum haline gelmeye başladı. Hatta bazı büyük ölçekli şirketlerde veya aile sahipliğindeki organizasyonlarda beş kuşak bir arada çalışıyor. İş, sosyal ve özel hayatlarında farklı doğrulara sahip bu kuşakların bir bütünün parçası olarak çalışabilmesi şirketlerin verimliliğini ve üretkenliğini doğrudan etkiler konumda. Dolayısıyla da yöneticilerin ve İnsan Kaynakları’nın ilgi alanlarındaki konulardan biri...

Tüm kuşak grupları içerisinde, milenyumlar olarak da adlandırılan Y kuşağı çalışanlarına ayrı bir paragraf açmak gerekiyor. Yöneticilerine ve kıdemli iş arkadaşlarına göre daha eğitimli, daha fazla liderlik etme dürtüsüne sahip, karar alma süreçlerinde daha aktif olmak isteyen, teknoloji ile açık ara daha dost, iş-yaşam dengesinde daha hassas, organizasyonların kar amacı dışında, içinde bulundukları toplumlar için değer yaratması gerektiğini düşünen bu kuşak, hala iş dünyasındaki değişimlerin ana şekillendiricilerinden biri konumunda. Her anlamda esneklik, tanınma, kariyer basamaklarında hızlı yol alma, daha sık, kaliteli ve eşit iletişim, sürekli performans gözden geçirme ve geri bildirim bu kuşağın temel beklentileri...

Yöneticilerin ve İnsan Kaynakları’nın bu beklentiler ile uyumlu politika ve uygulamalarının üretkenliğe, performansa, çalışan bağlılığına, deneyimine ve motivasyonuna olumlu yansıdığı muhakkak. Eski uygulamalarda ısrar etmek, milenyumların beklentilerine eleştirel gözle bakarak adımlar atmamak en büyük zararı organizasyonun kendisine verecektir.

Gözden kaçırılmaması gereken bir nokta daha var ki, milenyum sonrası veya kristal olarak da isimlendirilen Z kuşağının temsilcileri önümüzdeki on yılda iş dünyasında etkilerini artırdığında tüm kartları bir daha karacağız. Alanın uzmanları, Y’nin girişindeki sarsıcı hareketin bir benzerini Z’nin girişinde de bekliyor. Daha fazla esneklik, daha fazla teknoloji, yapay zeka ile daha fazla işbirliği, daha fazla gelişim fırsatı, daha hızlı iletişim bu kuşakla birlikte hayatımızda yerini alacak. Tüm bu resim içerisinde, İK, yeteneği bulmak, elde tutmak, geliştirmek, yönetmek adına; işin kendisi ile birlikte çalışanı, organizasyonun bütününün yanı sıra bireyi de esas alan stratejilere yönelmek zorunda.

Tüm kuşakların “farklı” ve “saygı” perspektifleri özelinde buluşturulabilmesi, yöntem ve beklenti farklılıklarının doğru yönetimi için doğru yaklaşım olacaktır. İK’nın bu iki bakış açısını çalışanlarına benimsetebilmesi başarının anahtarlarından biri olacaktır.

Değişen işgücü yapısı ve işler

Geleneksel yapıdan kopuşun en hızlı yaşandığı alanlardan biri burası. İşgücünün mevcut yapısı, istikrarlı bir şekilde bugüne kadarki öğretinin tam tersi yönde ilerlemeye başladı. “HR World” araştırması, işverenlerin yüzde 83’ünün geçici süreli çalışan istihdam ettiğini, yöneticilerin yakın zaman içerisinde işgücünün yüzde 50’den fazlasının geçici süreli çalışanlardan oluşacağına inandıklarının gösteriyor.

Intuat’a göre 2020 yılında Amerikalı çalışanların yüzde 40’ı uzaktan çalışan işgücünden oluşacak. Bir adım sonrası ise; bugüne kadar alternatif olarak kabul edilen, temel görevleri tam zamanlı çalışanları desteklemek olan geçici işgücünün, birincil işgücü haline gelmesi olacaktır. Yönetim, bağlılık, iletişim, performans, ücret yönetimi, kaynak planlama dahil her anlamda ezberleri bozacak, operasyonelden öte stratejik olarak yönetilmesi gereken bir gelişme. Yüksek esneklik talebi olan, genelde uzak mesafelerden çalışan bu işgücünün bütünün bir parçası olarak organizasyonlar için değer yaratabilmelerinin yollarını keşfetmek İK’ya düşecek.

Ayrıca, Deloitte’un bu alandaki araştırmasında dikkatimizi çeken bulgulardan biri de mevcut sürekli işgücünün yüzde 60’tan fazlasının ekstra gelir elde etmek için geçici nitelikli yan işler yapmayı istemesi... Bunu da hesaba kattığımızda, büyük resim biraz daha karmaşık hale geliyor.

Gelişmeler bununla sınırlı değil. Hızlı teknolojik gelişme, işleri ve çalışanların niteliklerini de değiştiriyor. “Süper işler” diye tarif edilen karmaşık, rutinden uzak, yüksek teknoloji ile yakınlık gerektiren yeni nesil işler şimdiden hayatımıza girmiş durumda.

Mercer’ın Küresel Yetenek Raporu, yönetimlerin yeteneğe yapılacak yatırımlar içerisinde en yüksek geri dönüşün işlerin yeniden dizayn edilmesinden beklendiğini belirtiyor. Eğer bir yatırımdan yüksek geri dönüş bekleniyorsa, bu onun eninde sonunda hayata geçirileceğinin işaretidir. Yeniden dizayn edilerek oluşturulacak süper işler için daha yetenekli çalışanlara ihtiyaç duyacağız. Bu çalışanların daha fazla otonomi, üst yönetimle daha yakın ilişkiler, daha esnek çalışma talep edeceğini tahmin etmek için kahin olmamız gerekmiyor. Bütüne baktığımızda sadece işgücü yapısı ve işlerin niteliğiyle sınırlı kalmayacak, yetenek beklentilerini ve organizasyonel yapıları da etkileyecek bir süreçten bahsediyoruz.

Doğru yeteneği bulmak

Teknolojinin bizi hızlandırdığı kesin. Ancak işlerimizi daha iyi yapmamıza yardım edip etmediğinin sorgulanması gerekiyor. İnsan Kaynakları’nda hali hazırda teknolojiden en fazla faydalanılan alanlardan biri işe alım. Doğru yeteneklere ulaşmanın bu kadar güçleştiği bir dönemde, teknoloji temelli yeni nesil araçları da kullanarak yeteneği bulmadaki hata payımızı en aza indirmek istiyor, bu hedefe ulaşmak için küçümsenemeyecek yatırımlar yapıyoruz. Bir-sıfır algoritmalarına sadık kalarak kişilik testleri, eğitim geçmişi, tecrübe, sektör gibi değişkenler üzerinden adayları analiz eden ve eleme yapan yazılımlar, özellikle büyük hacimli başvuru- lar alan şirketler için mükemmel bir araç olarak görülüyor.

Bununla birlikte, madalyonun diğer yüzünü de görmemiz gerekir. Duygusal zekadan yoksun, analiz yetenekleri oldukça sınırlı bu ya- zılımlar, sağladıkları bütün kolaylık ve hıza rağmen, aynı zamanda gerçek potansiyellere ulaşmanın önündeki en büyük engel. Regina Hartley’in dört milyondan fazla tıklanan TED konuşmasında eleştirdiği mükemmel özgeçmişe ulaşmak için programlanan bu yazılımlar, orta ve uzun vadede organizasyon için çok daha fayda sağlayacak yetenekleri daha sürecin ilk adımında eliyor.

Bununla birlikte uzun dönem stajyerlik, yeni mezun programlarını, referans mekanizmalarını kullanarak, organizasyonunuz için doğru yeteneğe ulaşmak, ona yatırım yapmak, kendi DNA’nızı aşılamak, kendi operasyonel süreçlerine uygun şekilde gelişimini sağlamak, eğer proje niteliğine sahip bir işe sahip değilseniz çok daha riski düşük ve değer yaratıcı olacaktır.

Bu görüşü destekler şekilde, İK uzmanlarının yüzde 40’ı referans üzerinden işe alma programlarının en başarılı yöntem olduğu konusunda hemfikir.

Yeni dönemde, İnsan Kaynakları’nın işe alımdaki tek uğraşısı organizasyon şemasındaki kutuları doğru yeteneklerle buluşturma olmayacak. İhtiyaç duyduğunda hızlı şekilde mobilize edebileceği geçici bir işgücü havuzu da oluşturması gerekecek. Birçok şirketten aynı anda talep görme ihtimali yüksek bu geçici, yüksek yetkinlikteki işgücünün doğru zamanda doğru yerde hazır edilebilmesi bir İK performans göstergesi olarak kullanılacaktır.

İK’nın operasyondan ayrılışı

Tüm organizasyonların temeline yakın gelecekte damga vuracak bir bahis açılırsa, oyuncuların büyük çoğunluğu parasını iki kavram üzerine yatıracaktır: Teknoloji ve insan. Bu bile tek başına, organizasyonlarda hangi iki fonksiyonun önümüzdeki dönemde daha fazla ön plana çıkacağını gösteriyor. İnsanın teknolojik gelişmeler üzerindeki etkisi net olmakla birlikte, teknoloji de son dönemde yetenek ihtiyaçları, iş süreçleri üstünde yoğun bir şekilde etki göstermeye başladı.

Teknolojik gelişmelerle birlikte (ki bunların içerisinde yazılımları, robotikleşen süreç otomasyonlarını, yapay zekayı, sanal/artırılmış gerçekliği köşe taşları olarak kabul ediyoruz) İK, operasyonel kimliğinde kesintiler yaparak, daha fazla strateji, iş ve proje konuşmak durumunda. Kısaca bir yol ayrımındayız.

Bugün, yazılımlar veya otomasyon sayesinde artık çok daha hızlı yapıyoruz diye konuştuğumuz işlerin birçoğunda gerçekleşen aslında bir devir sürecidir. Bu devir sürecinin yüzde 100 tamamlanması için teknolojinin biraz daha mesafe kat etmesine, güvenilir hale gelmesine, kurumlar arası ağların kuvvetlenmesine, internetin hızlanmasına ihtiyaç var. Hepsi bu.

Basit bir örnekle, hangi ölçekteki bir şirkette çalışıyorsanız çalışın, yakın zamanda bordroların kontrolünün dahi süreç otomosyonu ile yapılacağını, işe giriş kayıtlarının otomatik olarak oluşturulup ilgili kurumlara aktarılacağı gerçeğini kabul etmemiz; daha kompakt, daha uzmanlaşmış, teknoloji tarafından kolay taklit edilemeyen insana özgü bir İK modeline geçiş için hazırlanmamız gerekiyor. Operasyonel yapılarda ısrar ettiğimiz sürece teknoloji ile yer değiştirmeye mahkum olacağız.

Bunu, içimizi rahatlamak amacıyla söylemiyorum ama burada Profesör Christan Grönross’dan alıntı yapmak iyi gelecektir: “Teknoloji hangi noktaya ulaşırsa ulaşsın, bir organizasyon ancak çalışanları kadar iyi olacaktır”. İnsan Kaynakları da doğru yönde hareket ettiği sürece organizasyonlardaki yerini kuvvetlendirerek sürdürecektir.

İK analitiği

İnsan Kaynakları’nın ana konusu olan çalışanın rasyonel bir varlık olmadığı Hawtorne çalışmalarından beri kabul edilen bir gerçek. Ancak bu bile İK’nın da üretim, pazarlama, vb. gibi veri temelli ilerlemesi gerektiği gerçeğini değiştirmiyor. Tüm zamanlarda yaratılan toplam verinin yüzde 90’ının son iki yıla ait olduğunu hatırlamak bile, verinin bugün ne kadar hayati ve değerli bir noktaya geldiğini anlamak için yeterli. Neredeyse her konunun, her sürecin, her kararın veri etrafında döndüğü ve şekillendiği bir dönemdeyiz. Daha da önemlisi bu gerçek pozitif bir ivmeye sahip.

Çalışanlara ait verileri temel alan İnsan Kaynakları’nın yeni fonksiyonu İK analitiği hakkında, çoğu kişi bir fikir sahibi. Ne yazık ki, son dönemde bu kadar popüler olmasına rağmen az sayıda İK departmanı bunu organizasyonu için gerçekten değer yaratıcı şekilde kullanabiliyor. İstatiksel metotları kullandığınızda bir start-up için bile ansiklopedilerce analiz, grafik üretebilirsiniz.

Peki burada önceliği analizleri doğru yapmaya değil de doğru analizleri yapmaya versek daha iyi olmaz mı? Hangi analiz bizim için anlamlı, hangi analizler sadece kağıt üzerinde süslü grafikler olarak kalacak sorularını mutlaka tartışmalıyız. Doğru analizleri seçtikten sonra bir diğer önceliğimiz oradaki rakamlardan, yüzdelerden öte bunların arkasında yatan nedenleri okuyabilmek, yorumlayabilmek olsa daha fazla fayda yaratmış olmaz mıyız?

Ölçek veya sektör fark etmeksizin organizasyonların tepe yönetimleri veri liderliğindeki analizlerle kararlar almak istiyor. Çünkü matematik hala bilimlerin kraliçesi ve onu temeline alan çalışmalar hala en güvenilir bilgi kaynakları.

İnsan Kaynakları tepe yöneticilerinin uzun zamandır karar masasında kendilerine yer açmak, “C” seviye ile uyum yakalamak için gayret gösterdiğini biliyoruz. KPMG’nin son dönem araştırmalarından birine göre tepe yönetimle İK stratejileri alanında uyum sağlanması, İK yöneticilerinin yüzde 35’i için önemli bir alan olarak kabul ediliyor. Şu yaklaşım defalarca teyit edildi ki, masada İnsan Kaynakları diliyle konuştuğumuzda anlaşılmıyoruz, sonuç odaklı olmayan bürokratik bir birim olarak algılanıyoruz. İK analitiği, dilimizi basitleştirmenin, üst yönetimlerle aynı dili konuşmanın, kredi kazanmanın, onları ikna etmenin en kolay ve güvenilir yolu.

Performans, ücret ve ödül yapıları

Önceki satırlarda yeteneklerin, işlerin, organizasyonların önümüzdeki dönemde nasıl değişeceğini ele aldık. Her biri, birbirini tetikleyen bu değişim süreçlerinin performans, ücret ve ödül sistemlerine dokunmadan geçeceğini düşünmek çok iyimser bir bakış açısı olur. Süper işler, süper yetenekler, uzaktan çalışanlar, yatay organizasyonlar, proje takımları, sürdürülebilir yüksek performanslı organizasyonlar...

Bu yeni düzenin etkisiyle, karmaşık teknoloji tabanlı işlere doğru yetenekler çekebilmek için geniş bant ücret sistemleri daha revaçta olacak. Tecrübe, eğitim düzeyi yakın olan çalışanların maaşları arasında yüzde 50’yi aşan farklılıkları görebileceğiz.

Organizasyonların yüksek performansı teşvik için temel ücret yerine toplam paket üzerine yoğunlaşmaları da doğal sonuçlardan biri olacaktır. Kazanılmış başarılar, gerçekleştirilmiş projeler, yüksek performans ve rol davranışlar üzerinden ödüllendirmeler yapan sistemler, mevcut tek tip ödül ve ikramiye sistemlerinin yerini alacak.

Ücretin toplam paket içerisindeki oranının, tüm seviyelerde halen üst yönetim kadrolarında uygulanan yüzde 25-30 bandına kadar gerilemesini hep birlikte yaşayacağız.

Bir başka değişiklik, organizasyonlarda bireyler üzerine kurulu geleneksel hiyerarşik zincirlerden ziyade takım çalışmalarının, kor proje gruplarının öne çıkması, doğal olarak ödüllendirmede bireysel performans yerine takım performansının dikkate alınmasına neden olacaktır.