0
Vaka çalışması: Kuşak çatışmaları nasıl çözülür?
Birinci öneri:
“Bağlantı” kurmanın yolları bulunmalı
Günümüzde işgücü kendisini, kimsenin önceden tahmin edemeyeceği bir biçimde farklı şekillendirdi. Tüm dünyada yaşanan ekonomik durgunluklar ile karların azalmasına sebep olan kurumsal skandalların sonucunda, organizasyonlar arasındaki hareketlilik durulurken çalışanların bir bölümü de emekliliğini erteleme kararı aldı. Sonuç olarak şimdilerde bazı şirketlerin elinde, son derece ilginç bir işgücü karışımı bulunuyor.
Bu farklı grupların talep ettiği farklı çalışma modellerini, iş/özel yaşam önceliklerini ve tercih ettikleri finansal ödülleri yönetmek hiç de kolay değil. Bu da doğal olarak çatışmaları beraberinde getiriyor. Kuşaklar arasındaki farklar öylesine benzersiz ki, kendi bakış açımızın ve beklentilerimizin de zaman içinde ne kadar değiştiğini unutuyoruz. Bu nedenle birbirimizle “bağlantı” kurmanın yollarını bulmamız ve bizi işe yönelten ortak noktalara odaklanmamız çok önemli.
Organizasyonların bu algılamayı kazanabilmesi için ilk yapması gereken, kendi yapısına bakmak olmalıdır. Bir başka deyişle; şirket politikaları tüm organizasyonda tutarlı bir biçimde uygulanıyor mu? Örneğin, esnek çalışma saatleri “yeni” kültürün bir parçası ise bunun parametreleri nelerdir? Bu uygulama şirketin daha etkili faaliyet göstermesini sağlıyor mu? Bu uygulama konusunda fazlasıyla cömert olmak, (hangi yaş gruplarının dahil olduğundan bağımsız bir biçimde) verimlilik ve bilgi akışını etkileyebilir. Tüm çalışanlar bu uygulamanın farkında mı? Uygulama, herkesin dahil olabilmesi için iletişime açıldı mı? Uygulamayı suiistimal edenlere herhangi bir uyarı yapıldı mı?
Gerçek şu ki; son zamanlarda yapılan araştırmalar hemen hemen tüm demografik çizgilerdeki çalışanların benzer kararlılık ve iş etiği seviyesine sahip olduğunu gösteriyor. Sonuç olarak, tüm kuşaklara mensup olan çalışanlar zayıf performans ya da baştan savma çalışma etiğini hoşgörüyle karşılamıyor. Ancak özellikle esnek çalışma saati uygulaması zayıf bir biçimde yönetilirse, belli bir kuşağın aynı çalışma etiğine sahip olmadığı yönündeki algı güçleniyor.
Mentörlük çok önemli
Kuşaklar arasındaki çatışmaları azaltmanın bir diğer yolu da, şirketin mentörlük programını arıtmak ve tüm yaş grupları arasındaki “şampiyonları” bulmaktır. Mentörler farklılıkların baskın olduğu bu çalışma ortamı içinde etkili iletişim, dinleme ve duygusal zeka sahibi olma becerilerine göre eğitilip değerlendirilmelidir. Bu özelliklere sahip mentörler farklı yaş gruplarından gelebilir. Ancak yeterli organizasyonel deneyim ve bilgi sahibi olmaları çok önemlidir. Bu; daha az mentör anlamına gelebilir ama bu tür bir etkinlikte yer almak için arzu duyan, bunu iyi yapmak isteyen ve diğer kuşaklarca taktir görmek isteyen kişileri bulmak çok da zor değildir.
Buna ek olarak mentörlere, yanlış algılamaların düzeltilmesi ve çalışanlardan gelen yorumların derlenip toplanılması konusunda güvenilebilir. Daha da önemlisi, mentörler olumlu ama gerçekçi beklentiler oluşturulmasına yardımcı olarak çalışanların davranışları konusunda bir gerçeklik kontrolü sağlayabilir.
Son olarak, çalışanların bağlantı kurması da çok önemlidir. Bazı çalışanlar farklılıklar konusunda farkındalık sahibi olsa da, sonuç olarak tüm çalışanların birbiriyle zaman geçirmesi, ortak bazı noktaları olduğunu fark edebilmeleri gerekir. Bunun için, bir sonraki departman toplantısında farklı yaş gruplarından gelen kişiler eşleştirilebilir. Bu sayede eğitim, teknolojik gelişmeler ve başarılı bir işgünü için ihtiyaç duydukları konusunda fikir alışverişinde bulunabilirler. Geçmiş deneyimler bu tür çalışmaların son derece başarılı olduğunu, grupların diyaloğu sürdürmek ve ilişkileri güçlendirmek için hemen pek çok bilgi bulabildiğini gösteriyor. Genellikle, benzer ilgi alanlarını temel alan pek çok bağlantı bulunabiliyor. İlişkiler ve güven sayesinde de, ekibe karşı hissedilen sorumluluk artıyor.
Yönetici olarak sizin, büyük bir şansınız var: Algılara yanıt vermek için, ekibinizdeki yetenekleri kendinize anımsatarak çatışmalara farklı bir bakış açısıyla odaklanabilirsiniz. Ekiplerdeki bireysel üyelerin bilgi ve deneyim zenginliği sayesinde çalışma gruplarının kültürel ve kuşaksal olarak farklı kalabileceğini garanti altına almak çok da kolay bir görev değildir. Ancak buradaki gerçek fırsat; yukarıda saydığımız bazı uygulamalar sayesinde ve farklı kuşakları sürece dahil etmek aracılığıyla büyük bir öğrenme potansiyelinin var olmasıdır.
İkinci öneri:
Farklılıkların kaynağını bulun
İnsan Kaynakları alanında çalışmaya başlayanların genellikle öğrendiği ilk ilke şudur: “Kişiler birer bireydir ve hepsi birbirinden farklıdır.” Günümüzün iş dünyasına baktığımızda, bunun daha önce olmadığı kadar gerçek haline geldiğini görüyoruz. Bazı şirketlerin farklı kültürleri anlamak konusunda mükemmel çalışmaları olmasına karşın, pek az şirket farklılıklar arasında en önemli olanına özen gösteriyor: kuşak farklılıkları…
Yukarıda aktarılan vaka ortak bir soruna gönderme yapıyor: değer sistemlerinin çatışması… Kuşaklar arası çatışmaları çözmek için, bireyin bakış açısının ve farklılıklarının nereden ortaya çıktığını anlamak çok önemlidir.
Baby boomer kuşağı “iş etiği odaklı” olarak tanımlanırken, X kuşağı daha “dengeli” bir yaklaşıma sahiptir. Boomer’lar optimizm ve güçlü ebeveyn desteğiyle büyüdü. O dönemlerde fırsatlar daha fazlaydı. Çok çalışmanın karşılığını aldıklarına ve daha iyi bir yaşam için uzun çalışma saatlerine katlanılabileceğine inanıyorlardı.
Ancak her iki ebeveyni de çalışan X kuşağı, yalnız olmaya alıştı. İşleri nedeniyle aile ve kişisel yaşamlarından fedakarlık eden ebeveynlerinin, kolaylıkla işlerini kaybedebileceğini gördü. Boşanma oranları arttı, kimilerinin kendi ebeveynleri/akrabaları boşandı. Bu nedenle bu kuşağın üyeleri, ödüller belirsiz olduğu için aile ve arkadaşları ile geçireceği zamandan fedakarlık etmek istemiyor. Verdikleri karşılığında ne alacaklarını bilmek istiyor.
Yukarıda değindiklerimiz nedeniyle, belki de en doğru yaklaşım kişisel değil işle ilgili konulara odaklanmak olmalıdır. Örneğin İK yöneticisi, departmanın iş ihtiyaçlarını tartışmak üzere departman lideri ile bir toplantı yapabilir. Hangi saatler arasında çalışılması gerekiyor? Dokuz-beş çalışmak gerçekten şart mı? “Ekipler” çalışacakları saati kendileri belirlerse bu durum müşteriyi ne kadar etkiler? Çalışma saatlerinin esnek olmaması için işle ilgili herhangi bir neden var mı?
Tüm bunlar belirlendikten sonra, farklı bir çalışma programı önerilebilir. Burada önemli olan çalışma saatlerinin tamamlanması ve işlerin yetişmesidir. Daha yaşlı çalışanlar için, çalışma saatleri kıdem bazlı seçilebilir. Daha genç çalışanları mutlu etmek için, ekibin desteği bir çözüm olabilir. Eğer belli saatlerde izin isterlerse, diğer ekip üyelerinin kendilerine destek vermesinden sorumlu tutulabilirler. Bu arada gelecekteki çatışmaların önlenmesi için net ilkelerin belirlenmesi çok önemlidir.
Çatışmalar, grubun verimliliğine zarar verdiği için İK yöneticisi, hedeflerin aşılması amacıyla ekibe bir özendirici sunulmasını önerebilir. Her iki grup da sorumlu tutularak, hedefi başarmak için birlikte çalışması, ardından ödüllerin paylaşılması önerilebilir.
Fizibilite çalışmasının ardından konuların tartışılması, çözüm önerilerinin belirlenmesi ve iletişim seçeneklerinin tespit edilmesi için bir departman toplantısı yapılabilir. Bu; çalışanların ihtiyaçlarına yanıt verecek pilot bir program olarak tanıtılabilir. Bunun ayrıca, “kazan-kazan”a dayalı sonuçları beraberinde getirecek şekilde tasarlanması çok önemlidir.
Atılması gereken ikinci adım; workshop’lar aracılığıyla kuşak farklılıklarına verilen önemin aktarılması olmalıdır. Bu sayede her jenerasyonun katkılarının, şirketin başarısı için olmazsa olmaz olduğu iletilmiş olur. Bu süreç eğlenceli hale de getirilebilir: İK yöneticisi workshop’lara oyunlar katabilir, farklı kuşakların ortak noktalarını ve katkılarını içeren şirket bazında bir rekabet ortamı yaratabilir.
Son olarak yöneticilere her kuşağı motive eden unsurları aktaran, hangi kuşak için hangi yönetim tarzının daha etkili olduğunu ileten bir eğitim verilmesi de çok yararlı olacaktır.
Eğer çalışanlar kendilerine değer verilip taktir edildiğini, yönetimin açık ve yanıtlayıcı olduğunu bilirse sadece daha çok çalışmakla kalmaz, daha az çatışma yaşayarak daha mutlu olabilir.
Üçüncü öneri:
Önce ortak noktalara odaklanın
Vakaya ilk bakıldığında, tozlu raflar arasından farklılıkların yönetimi ile ilgili bir eğitim indirip dört saat boyunca departmandaki herkese “birbirinin farklılıklarını taktir etmeleri gerektiğini anlatmak” doğru olacakmış gibi görünüyor. İyi bir eğitimci konuyla ilgili biraz yol alınmasını sağlasa da bulunan çözümler kısa ömürlü olacaktır. Hatta özellikle çatışmalar derinlere dayanıyorsa, zayıf bir eğitimci durumu daha da kötü hale getirebilir.
Grup içindeki farklılıklar incelenmeden önce (bu daha sonraya bırakılabilir), tüm ekip üyelerinin aralarındaki ortak noktalarda hemfikir olmalarını sağlayacak bir süreç başlatılabilir. Departman hedefleri, kurumsal/departman değerleri, departmanın organizasyona ne kadar uyduğu, departman üyelerinin gurur duyduğu noktalar, karşı karşıya kaldıkları sıkıntılar ele alınabilir.
Grup ortak noktalarını tespit edip anladıktan sonra, (yaşa odaklanmadan) bireysel tarz ve tipleri dikkate alan, anlaşılması kolay, yönetilmesi basit bir değerlendirme kullanılabilir. Bu tür bir değerlendirme, tartışma ve anlama için iyi bir başlangıç noktası oluşturacaktır. Ardından, kalifiye bir eğitimcinin liderliğinde geri bildirim oturumu düzenlenebilir. Bu oturumun hedeflerinden biri de; farklı bakış açısı ve yöntemlerin kullanışlı ve etkili problem çözümlerini nasıl beraberinde getireceğini bireylerin anlamasını sağlamak olmalıdır. Kişiler bu sayede, grubun daha verimli olabileceğini de anlayabilir.
Artık herkes ortak noktalarını (departman hedefleri), birbirlerine nasıl sıkıntı verdiklerini (tarz ve tipleri) ve bundan nasıl kaçınabileceklerini biliyor. Bu nedenle şimdi grup, farklılıklarını dikkate alarak birbirlerini daha iyi tanımanın tadını çıkarabilir. Bu farklılıklar ile yaşı, cinsiyeti, eğitimi ya da farklı başka özellikleri ilişkilendirebilir. Ancak bu keşif bir çatışma çerçevesinde gerçekleşmez. Karşılıklı saygı söz konusu olur ve farklılıkların onları bir grup olarak ne kadar güçlü hale getirdiği taktir edilir.
Dördüncü öneri:
Hemen tepki vermeden önce…
Atılacak ilk ve en temel adım, durumun daha net bir biçimde tanımlanması olmalıdır. İK yöneticisi demografik özelliklere bakarak asıl profili tespit etmelidir. Bu sayede “ayrım noktası”nın asıl ve potansiyel yönü hakkında daha net bilgi sahibi olunabilir. Ayrıca durum netleştirilmeden önce yanlış bir tepki verilmesi de engellenmiş olur.
Bir grup yönetimsel konulara, diğeri ise davranışlara odaklanıyorsa çalışma etiği gündeme gelen sorunlardan biri olabilir. Bu nedenle, başlamak için aşağıdaki kriterlere bakılması gerekir:
• Çalışanın ismi
• İşe başlama tarihi
• Kişinin hangi kuşağa mensup olduğunun belirlenmesi için, doğum tarihi
• İşin adı ve klasifikasyonu (farklı işlerin, esnek çalışma koşulları kriterini taşıyıp taşımadığının belirlenmesi için…)
• Yöneticinin adı (özellikle ilgili birden fazla kişi varsa, yöneticilerden birinin farklı bir yönetim tarzı olup olmadığının, çalışma saatlerine bakışlarının farklı olup olmadığının belirlenmesi için…)
Atılacak bir sonraki adım ilgili çalışanlar konusunda, çatışmanın doğası ve olası çözümler hakkında ek bilgi sahibi olmaya çalışmak olmalıdır. Bu, organizasyonun büyüklüğü, tarzı ve kültürüne bağlı olarak pek çok farklı şekilde yapılabilir. (Elbette İK yöneticisinin departmana kişisel olarak ne kadar aşina olduğu da önemlidir.)
İK yöneticisi eğer mümkünse, farklı bireylerle resmi olmayan diyaloglar kurmaya çalışmalıdır. (Bu kişilerin, farklı demografik grupları temsil eden bireyler olduğundan emin olunması gerekir.) Tutarlılığın sağlanması için, herkesle benzer diyalog formatlarının kullanılması gerekir. Sorulacak sorular şunları içerebilir:
• Departmandaki gerilim hakkında neler hissediyorsunuz?
• Konu sadece birkaç kişiyle mi ilgili, yoksa daha mı yaygın?
• Konuya en iyi yaklaşım yolu sizce hangisi olabilir?
• Bu konu, kişilerin işlerini yapmasına engel oluyor mu?
• Müdür olsaydınız siz ne yapardınız?
• Sizce bu gerilime nasıl yaklaşmak gerekiyor?
Yönetimle çalışan arasında var olan beceriler, rahatlık, objektivite ve ilişkilere bağlı olarak, alternatif bir yaklaşım daha vardır: Departman yöneticisine, bu diyaloglar konusunda koçluk desteği verilebilir. Eğer koçluk desteğini verecek olan kişi sizseniz, planladığınız adımları yönetici ile tartıştığınızdan emin olun. Bu arada (eğer vaat ettiyseniz) kaynaklarınızın gizli tutulacağını da garanti altına alın. Yöneticiye öneri, veri ve işbirliği sunun.
İK yöneticisinin artık konunun boyutu, en güçlü hislere sahip bireyler ve olası yaklaşımlar konusunda fikri var. Durumun boyutlarına bağlı olarak bir departman toplantısı yapılabilir. Bu toplantıda esneklik, çalışma saatleri ve işlerin yapılış şekli hakkındaki soru ve endişeler gündeme getirilebilir.
Bir diğer yaklaşım da; departmana nazik bir dille yazılmış bir not göndererek gerginliklerin farkında olunduğunun aktarılması ve isteyenlerin iletişim için sizinle bağlantıya geçmesini söylemektir. Soruna sorun eklenmesi yerine çözümlere odaklanılabilmesi için, bireylerden konuşmaya başlamadan önce yukarıda sıraladığımız sorular üzerinde düşünmesini istemek daha yararlı olacaktır.
Bu yaklaşımlardan hiçbiri yaş ya da kuşak farklılıkları konularını gündeme getirmese de, hedef adalet, tutarlılık ve işin ihtiyaçlarına odaklanmak olduğu için farklılıklar ile ilgili endişe ve yanlış algılamalar da doğal olarak ortadan kalkacaktır.
Bu makalenin hazırlanmasında “Generational Differences” adlı vaka çalışmasından yararlanılmıştır. (shrm, ocak 2005)
