0
Ücret paketleri bir kez daha açılıyor
Ücret yönetiminin İnsan Kaynakları yöneticilerinin yine en önemli odak noktası olduğu bu dönemde, biz de HRdergi olarak çorbada biraz tuzumuzun bulunabilmesi amacıyla konuyla ilgili önemli noktalara değinen bir dosya çalışması hazırladık.
Adnan Erdoğmuş – HP Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü: “Ara zam uygulaması artık yok”
“HP’de ücret artışları, yılda bir kez olmak üzere her yıl şubat ayında yapılıyor. Son iki yıldır, enflasyonun düşmesiyle birlikte, Ağustos aylarında yapılan yıl içi, ara zam uygulaması yapılmıyor.
Yeni yıldaki ücret düzenlemelerinde yine baz ücretin yanı sıra satış grubunda satış primleri ve satış dışı iş tanımlarında ise şirket performans primi uygulamalarına devam edilecek.
Önümüzdeki yıl yapılacak artışların gerçekleşecek enflasyon düzeyine yakın olacağını öngörmekteyiz.”
Ücret programları değişiyor: Alternatif ücretlendirme yöntemleri
Tarihsel açıdan bakıldığında, çoğu ücretlendirme programının birbirine benzediğini görüyoruz. Aslında şirketler uzun süredir, “ücret araştırmaları”ndan yararlanmak konusunda baskı altındaydı. Çünkü bu sayede şirketlerin stratejik olarak piyasa düzeyinde olduğundan emin olunacaktı.
Ücret araştırmaları seçerken…
Ücretlerin sektör ve piyasa seviyesinde olduğundan emin olmak isteyen, adaleti korumakla sorumlu olan İK profesyonelleri geleneksel olarak ücret araştırmalarından yararlanır. Peki doğru ücret araştırmalarını seçerek, verimli bir biçimde kullanmanın yolları var mıdır?
Kullanıcıların, ücret araştırmalarını seçerken her şeyden önce (1) kendi bilgi ihtiyaçlarını ve (2) araştırmanın içeriği ile metodolojisini baz alması gerekir. Araştırma seçimi yaparken ve bunları kullanırken dikkate alınması gereken noktaları ise şöyle sıralayabiliriz:
• Araştırmanın yayıncısı: Söz konusu olan, güvenilir bir yayıncı mı? Güvenilir bir yayıncı, verilerin kaynağını belirtir ve diğer önemli bilgileri de sunar. (araştırmada kullanılan iş tanımları ve verilerin tarihi, gibi…) Bu sayede kullanıcı araştırmanın güvenirliği, doğruluğu ve güncelliğinden emin olabilir.
• Araştırmanın kapsamı: Araştırılan görevler kullanıcının ihtiyaçları ile örtüşüyor mu? Araştırma verilerinin nasıl kullanıldığını inceleyin. (ücret aralıkları, rekabetçi maaş önerileri, belli bir görevin hali hazırdaki piyasa değeri gibi…)
• Araştırmadaki görev tanımları: Araştırmadaki görevler net bir biçimde tanımlanmış mı? Araştırmaya katılanlar ve araştırma kullanıcısı, işverenin görev tanımı ile araştırmadaki işleri birbirine örtüştürebilmelidir. Görevlerin uygun biçimde eşleştirilmesi ücret araştırmalarını yararlı biçimde kullanabilmenin en önemli aşamasıdır. Araştırmadaki görev tanımlarının görevin tür ve seviyesi ile gerekli olan insan sermayesini açıkça aktarabilmesi çok önemlidir.
• Araştırmanın odak noktası: Veriler yerel, bölgesel, ulusal ya da uluslararası mı olmalı? Veriler tüm pazar segmentlerini mi içermeli, yoksa belli bir sektör ve/veya teknoloji spesifik mi olmalı? Kullanıcı, ilgili tüm görevlerin her biri için verilerin arzu edilen kapsamını belirlemelidir. Örneğin sekreterlikle ilgili işler genellikle sadece yerel adaylarla ilgili olurken, tepe yönetim pozisyonları ulusal ve endüstri bazlı verileri gerektirebilir.
• Araştırmanın içeriği: Araştırma, ihtiyaç duyulan tüm İK bilgilerini sunuyor mu? Araştırma raporunun içeriği kimi zaman belli görevler için baz ücret bilgilerini kapsarken, kimisi de tüm diğer İK verileri ile birlikte yüzlerce (hatta daha fazla) görevle ilgili yarar paketlerini, teşvikleri içerebilir. Yine de, en büyük ve en iyi raporlarda bile ihtiyaç duyulan tüm ücretlendirme ve İK verilerini bulabilmenin kolay olmadığını unutmayın. Bu nedenle kimi kullanıcıların birden fazla kaynaktan yararlandığı sıklıkla görülmektedir. Buradaki önemli nokta ise seçilen tüm kaynaklardan edinilen verilerin karşılaştırılabilir olmasıdır.
• Araştırma yöntem ve standartları: Araştırma yöneticisi tarafından kullanılan yöntem ve standartlar kullanıcının ihtiyaç duyduğu güven düzeyine yanıt veriyor mu? Bazı araştırma türleri, işveren ya da çalışanlar tarafından seçilen katılımcılardan elde edilen verileri içerir. Bu yöntemden yararlanan bazı araştırmalar iyidir, çünkü dikkatli süreçler kullanılır. Hataların azaltılması için veriler birden fazla kez gözden geçirilir, verilerin yayınlanması için yüksek standartlar kullanılır. Araştırmalara yönelik bir diğer yaklaşım ise istatistiksel örneklemedir. Dikkatle oluşturulmuş istatistiksel bir örneklem, örneklem hatalarını kontrol eder. Bu sayede araştırmaların güvenilirliği artırılmış olur.
• Çapraz araştırma raporlarının kullanımı: Çapraz raporların kullanımı, tek bir raporun kullanılmasından daha yararlı olabilir mi? Bazı durumlarda, belli bir görev için birden fazla veri kaynağının kullanılması hataların azaltılmasını sağlayabilir. Yine de kullanıcılar, büyük bir araştırmadan aldıkları verileri, ikincil bir araştırmanın verileri ile birleştirerek aynı pazar segmentindeki aynı iş için büyük ve ortalama bir veriler dizisi yaratmak konusunda dikkatli olmalıdır.
Öte yandan bazı programlar, bunların yanı sıra iç adaletin de çok önemli bir bileşen olduğu fikrini gündeme getiriyordu. Bunların tümünü bir arada başarabilmek mümkündü. Kısacası adil olmanın ve piyasa düzeyinde kalmanın ücretlendirme stratejisinin iki temel bileşeni olduğundan kuşku duyulmuyordu.
Öte yandan, ücretlendirme konusunda bazı yeni seçenekler de gündeme geldi. Ancak araştırmalar, birazdan açıklayacağımız bu tekniklerin sadece birkaç büyük şirket dışında pek kullanılamadığını gösteriyor:
Yetenek bazlı ücretlendirme: Bu yenilik, ücretlerin (işle ilgili olsun olmasın) ihtiyaç duyulan belli yeteneklere sahip çalışanların ellerine verilebilmesi amacıyla tasarlandı. Programın amacı; şirket tarafından ihtiyaç duyulan yetenekleri depolamak ve gerektiğinde bunlardan yararlanmaktı. Eğer şirketinizde bir proje oryantasyonu ya da esnek görev tasarımları varsa, bu beceri bankalarına yatırım yapmak iyi bir yöntem olabilir. Çünkü bu sayede çalışanlar belli bir görev türünden diğerine periyodik olarak yönlendirilebilir.
Yetenek bazlı ücretlendirmenin en yararlı biçimde kullanabileceği ortamlar mühendislik ve mimarlık firmaları, yazılım geliştirme şirketleri, danışmanlık kuruluşları ve bunun gibi hızlı büyüyen organizasyonlardır. Buralarda yetenekler ihtiyaç duyuldukça “ödünç alınır”. Üstelik bu yapılırken şirket, karmaşık bir ücret yapısına sahip olan işgücü ile ilgilenmek durumunda kalmaz.
Öte yandan, yenilikçi olan bu teknik çok büyük bir kabul görme oranına sahip değildir. Üstelik esnek bir proje ortamında değilseniz, bu program şirket için arzu edilen nihai sonuçları üretmeyecektir.
Broadbanding (genişbant): Çok da yeni olmayan bu konsept, kilit performans gösteren çalışanlara, kabul edilmiş bir ücret bandı çerçevesinde daha fazla ücret verilmesi fikrinden doğmuştur. Broadbanding, organizasyonlarının yönetim tarzının girişimsel olmasını isteyen herkes tarafından talep edilen tüm özelliklere sahiptir. Bu yöntem ayrıca, idari ayrıntılarla ilgili iş yükünün İK departmanlarının üzerinden kalkmasını da sağlar.
Broadbanding uygulamasının olumlu etkileri esneklik, girişimsel yönetim tarzı ve performans oryantasyonu konusunda kendini gösteriyor. Yine de bu konseptin hem çalışan hem de yönetici üzerinde insan doğasından kaynaklanan sakıncalar yaratabileceğini unutmamak gerekiyor. Çalışanların, aralığın en tepesine ulaşma arzusunun önüne geçmek çok da kolay olmazken, yönetim de kimi zaman bantları niyetlendiği kadar genişletme şansı bulamayabilir. Bu nedenle seçenekler arasında belki de en kullanışlısı olan broadbanding, performans yönetimine sıkı sıkıya bağlı kalmayı gerektiriyor.
Yeterlilikler: Son on yıldır gelişen bir araç olan yeterliliklerin, iki unsuru var. Bazı yeterlilikler organizasyonun, bazıları ise çalışanın bireysel iş başarısı için kilit önem taşıyor. Bazı durumlarda, şirketin temel yeterlilikleri (müşteri hizmetleri oryantasyonu gibi…) şirket ve bireysel iş yeterliliklerini tanımlamakta kullanılabiliyor. Temel yeterlilik programlarını denemiş olan bir çok şirket özellikle işe alım, gelişime yönelik eğitim programları, iç yetenek arayışları, yönetim geliştirme ve şirketin yeni ihtiyaçlarına göre yer değiştirebilecek çalışanların belirlenmesi konusunda başarılı olduklarını kaydediyor.
Şirketin, iş biriminin ve bireysel görev yeterliliklerinin belirlenmesinin ne kadar önemli olduğu inkar edilemez. İhtiyaç duyulan yeterlilikler doğrultusunda insan kaynaklarını yeniden şekillendirmek doğru stratejik yönün belirlenebilmesi açısından çok önemli. Yine de yeterliliklerin en ateşli savunucuları bile, bunların bir ücretlendirme aracı olarak kullanılmasının yararlı olacağına ilişkin geçerli bir kanıt sunamayacaktır.
Grup teşvikleri, kazanç paylaşımı, başarı paylaşımı: Artan performans karşılığında ücretlerin artırılması mantığına dayalı olan bu kategorideki programların çoğu, artan kar seviyesinin (ya da maliyet kesintisinin) ilerlemeyle doğrudan bağlantılı olan grupla paylaşılması amacıyla tasarlanmıştır. Konsept açısından bakarsak, çalışanlarla performans gelişimini paylaşmak güvenilir bir yoldur. Çünkü bu sayede (ister grup, ister birey olarak) şirkete en büyük katkıyı yapmış olan çalışanlar ödüllendirilir.
Grup programları genel olarak; grubun bütünsel gelişiminin rahatlıkla ölçülebildiği ve ücret artışlarının eşit bir biçimde dağıtılabileceği üretim birimlerinde kullanılır.
Grup programları, belli bir proje ya da görevi tamamlamak için farklı işler yapan ekip üyelerinin ödüllendirildiği ekip ya da proje teşviklerinden farklıdır.
Grup ve ekip teşviklerinin başarılı olduğu pek çok durum vardır. Ama burada, tepe yönetimin başarıyı çalışanlarla paylaşmaya niyetinin olması çok önemlidir. Bu tür programlar; yönetim sonuçları paylaşmak istemediğinde, iyi iletişim ve yönetim süreçleri gündemde olmadığında ve yönetim artan başarıdan her iki tarafın da karlı çıkacağı konusunda çalışanları ikna edemediğinde başarısız olur.
Bu seçenekleri göz ardı etmeyin!
Yukarıda saydığımız programları tek başına ya da karıştırarak uygulayan bazı şirketlerin başarılı olduğu inkar edilemez. Ama bu tür programlarla yetinmeyerek, yeni bir “Alternatif Ücretlendirme” tanımlamasına giden şirketlerin sayısı da son derece yüksek. Bu yeni tanım çalışanın ücretine eklenebilecek katma değeri içeriyor. Bu katma değer şirkete elbette ek maliyetler getiriyor ama kabul edilemez ve karmaşık ücret yapılarının önüne geçmeyi de başarıyor.
“Çalışanların tercihi” olmak konusunda pek çok şey yazılıp çiziliyor. En basit açıdan bakarsak, bu konsept rakiplerden “daha iyi davranmak”la ilgili… Tüm şirketlerin yetenek savaşı içinde olduğu günümüzün rekabetçi dünyasında, kıt kurumsal kaynaklar üç temel hedefi gerçekleştirebilmek amacıyla kullanılıyor:
• İşgücünün görüşlerine başvurularak onların temel beklentilerinin belirlenmesi, bu sayede hayata geçirilen programların onların kişisel ihtiyaçları ile tam olarak uyum sağlaması,
• Sadece “işgücü dostu” olan stratejilerin geliştirilmemesi, aynı zamanda sizin stratejik ihtiyaçlarınızın da karşılanması,
• Yüksek performans gösterenlere, şirketinizin onları verimli ve katkıda bulunan çalışanlar olarak gördüğünün aktarılması.
Bu üç kriteri de karşılayan en başarılı programları şöyle sıralayabiliriz:
Çalışan eğitimleri: Şirketlerde işe alım ve ödemeler konusunda pek çok sorun, yetenek kısıntıları ve/veya çalışanlar arasında yüksek performans gösterenlerin belirlenmesi ihtiyacından kaynaklanır. Giderek daha çok şirket yetenekleri artırmak için kurum içi eğitim programlarının kullanımına yöneliyor. Özellikle yeni teknolojiler gibi hali hazırda kıt bulunan becerilerin kazandırılmasında önemli olan bu tür eğitim programları (yeni teknolojilere ayak uyduramayacakları korkusu yaşayan çalışanların) işgücü devir oranını azaltıyor.
Eğitim ödemeleri: Çalışanlara sunulan yararlarla ilgili uzun listenin “üvey çocuğu” muamelesi gören eğitim ödemesi programları artık çalışanlar arasında popülarite ve değer kazanmaya başladı. Bunun işverenlere yönelik avantajları resmi programlarla kazanılan yeteneklerin artması, belli yetenekler için dışarıdan özel eğitimlerin tasarlanması ve çalışanların bu yeni yetenekleri şirketteki kariyerleri için kullanma kararlılığına sahip olması aşamasında ortaya çıkar.
Araştırmalar, eğitim ödemelerinin şirket içinde kapsamlı bir eğitim programı tasarlanmasından çok daha ucuz olabileceğini gösteriyor. Bu arada eğitim ödemeleri, çalışanın eşine ya da çocuklarına da uygulanabiliyor. Bir zamanlar sadece üniversite ödüllendirme yöntemi olarak görülen bu yarar, artık şirketlerin maliyet/değer analizleri yapmasıyla daha da önem kazandı. Üstelik çalışanların verimliliğini ve sadakatini artırdığı da bir gerçek.
Esnek çalışma uygulamaları: İş paylaşımı, yarı zamanlı çözümler, esnek çalışma saatleri ve evden çalışma uygulamalarına sıcak bakan işverenler çalışanlar tarafından “özenli kişiler” olarak görülür. Şirketler de artık bu tür uygulamaların hem kendi iş stratejileri, hem de çalışanlar için yararlı olduğunu anlamaya başladı. Günümüzde bazı şirketlerde, çalışanların yüzde 30’dan fazlası artık geleneksel 9-5 saatleri arasında çalışmıyor. Gelecekte gündeme gelecek teknolojik gelişmeler ve değişen kişisel beklentileri de dikkate alırsak, bu tür uygulamaların hem şirketler hem de çalışanlar için bir kazan-kazan durumunu beraberinde getirebileceğini söyleyebiliriz.
Çalışan dostu/aile dostu çalışma ortamları: Çalışanları şirkete çekmek ve tutmak amacıyla tasarlanan pek çok programın temelinde artık farklılıkların yönetimi, çalışanların ailevi sorumlulukları ve iyi hallerinin korunması yatıyor. Bu programların arasında; gebelik öncesi danışmanlığı, gebelik bakımı, emzirme odaları, günlük bakım merkezleri, yaşlı destek programları, finansal danışmanlık, sağlık merkezi üyelikleri ve ücreti şirket tarafından karşılanan psikolojik destek seansları yer alabiliyor.
Bu tür programlar, işgücü devir oranını ve devamsızlığı azalttığı için giderek daha çok popülarite kazanıyor. Kişisel sorunlardan kaynaklanan lojistik kaygıların ve verimsizliğin azaltılması nedeniyle işverenler tarafından da tercih ediliyor.
“Konfor ve lüks”: Yakın zamana kadar kurumsal “konfor” programları denildiğinde genel olarak akla kurumsal mülkler, kurumsal uçaklar ya da kulüp üyelikleri geliyordu. Ancak araştırmalar, günümüzde şişen çalışan “egosunun”, konfor ve lüks içeren ücret paketlerinin çeşitliliğini artırdığını gösteriyor. Bunların arasında şu unsurlar sayılabilir:
• Ayakkabı tamiri, kuru temizleme, film tabı gibi hizmetlerin şirket merkezinde bulunabilmesi,
• Dizüstü bilgisayarlar ve ev bilgisayarları için yazılımlar,
• Araba hizmetleri,
• Finansal planlama seminerleri,
• Yatırım eğitimi…
Bu ve bunun gibi uygulamaların, verimliliği artırdığı, işi kabul etme kararlarını olumlu etkilediği ve lojistik nedenlerden kaynaklanan işgücü devir oranını azalttığı biliniyor.
Ücret sorunlarını çözerken, başka sorunlar yaratmayın!
Ücret yönetimi söz konusu olduğunda, tek sorun çalışanların ücret paketlerini oluşturmakla sınırlı kalmıyor. Kimi zaman, farklı nedenlerle gündeme gelen “çalışanlar arasındaki ücret dengesizliği” de İnsan Kaynakları departmanlarının bu konuyla ilgili çözümler bulmasını gerektiriyor.
Dengesizlik ve çalışanlar arasındaki moral bozukluklarının temelinde genellikle “Ücret sıkıştırmaları” olarak da adlandırabileceğimiz uygulamanın yattığını söyleyebiliriz. Bu durum genellikle, daha az deneyimli bir çalışan, işe başlama ücretlerinin artmasının bir sonucu olarak, uzun süreli çalışanlardan daha fazla kazanmaya başladığında yaşanır. Aynı zamanda, bazı çalışanların maaşlarının fazla mesai ücretleri nedeniyle iş arkadaşlarından daha fazla olduğu durumlarda da görülür.
Uzmanlara göre dengesizlik sorunlarının görüldüğü durumlar bunlarla da sınırlı değil: Örneğin, maaşın yetersizliği nedeniyle kimsenin başvurmadığı bir pozisyonu doldurmak isteyen şirket, çok iyi bir adayla karşılaştığında teklif edilen ücreti artırma yoluna gidebilir. Bu durumda yıllardır benzer görevlerde bulunan çalışanlar arasında sıkıntı yaşanması çok normaldir. Kısacası şirket bir sorunu çözdüğünü zannederken (pozisyonu doldurmak), aslında çalışanları arasında düşen moral seviyesi ile uğraşmak durumunda kalacaktır.
Bu sorunu çözmek isteyen şirketlerin genellikle dışarıdan yardım almayı tercih ettiğini dile getiren uzmanlar, oysa şirketlerin asıl yapması gerekenin ücretlendirme yapılarını yeniden tasarlayarak performans yönetimini doğru uygulanıp yönetmesi gerektiğinin altını çiziyor. Uzmanların konuyla ilgili diğer önerileri ise şöyle sıralanıyor:
• Ücret dengesizliklerinin etkisinin azaltılabilmesi için, ücret kararları alınırken bütünsel maaş skalasının kullanılması gerekiyor. En çok deneyim ve beceriye sahip olan çalışanlar skalanın en üzerinde yer almalı.
• Çalışanların ücret paketleri içinde performans sonuçlarının yer alması da çok önemli.
• Çalışanların gelecekteki terfilere ve ücret artışlarına hazırlanma fırsatı bulabilmesi için çalışan geliştirme programlarının gündeme getirilmesi yararlı olabilir.
• Özellikle ücret skalasının en üstünde yer alan çalışanlar için baz maaşlarını artırıcı ikramiyeler, proje teşvikleri ve nakte dayanmayan ödüller verilebilir.
• Uzmanlar, ücret dengesizliklerinin şirket kültürü üzerinde yarattığı etki konusunda da işverenleri uyarıyor: “Eğer rekabetçi bir ücret yapınız yoksa, çalışanlar şirkete girdikten en fazla bir ya da iki sene yeni arayışlar içine girecektir. Çalışanların, makul bir rekabetçi ücret kadar kendileriyle aynı işi yapanlarla kıyaslandığında adil ücretlendirilmeyi de bekler. Bu olmadığında, şirketin kültürüne gerçekten ciddi zarar gelebilir.”
• İletişim de çok önemli. Ücret dengesizliği söz konusu olduğunda, çalışanlara bunun kötü bir niyetin sonucu olmadığı, zaman içinde geliştiği mutlaka aktarılmalıdır.
Kaynaklar:
Compensation Alternatives: Changes in Business Strategy, Plans and Expectations, Robert S. Nadel, Temmuz 2002, www.shrm.org
Decompressing Pay, Susan Ladika, Aralık 2005, HRMagazine
Selecting and Using Compensation Surveys: Critical Issues for Today’s HR Professionals, Kenneth H. Pritchard, Kasım 2002, www.shrm.org
Adnan Erdoğmuş – HP Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü: “Ara zam uygulaması artık yok”
“HP’de ücret artışları, yılda bir kez olmak üzere her yıl şubat ayında yapılıyor. Son iki yıldır, enflasyonun düşmesiyle birlikte, Ağustos aylarında yapılan yıl içi, ara zam uygulaması yapılmıyor.
Yeni yıldaki ücret düzenlemelerinde yine baz ücretin yanı sıra satış grubunda satış primleri ve satış dışı iş tanımlarında ise şirket performans primi uygulamalarına devam edilecek.
Önümüzdeki yıl yapılacak artışların gerçekleşecek enflasyon düzeyine yakın olacağını öngörmekteyiz.”
Ücret programları değişiyor: Alternatif ücretlendirme yöntemleri
Tarihsel açıdan bakıldığında, çoğu ücretlendirme programının birbirine benzediğini görüyoruz. Aslında şirketler uzun süredir, “ücret araştırmaları”ndan yararlanmak konusunda baskı altındaydı. Çünkü bu sayede şirketlerin stratejik olarak piyasa düzeyinde olduğundan emin olunacaktı.
Ücret araştırmaları seçerken…
Ücretlerin sektör ve piyasa seviyesinde olduğundan emin olmak isteyen, adaleti korumakla sorumlu olan İK profesyonelleri geleneksel olarak ücret araştırmalarından yararlanır. Peki doğru ücret araştırmalarını seçerek, verimli bir biçimde kullanmanın yolları var mıdır?
Kullanıcıların, ücret araştırmalarını seçerken her şeyden önce (1) kendi bilgi ihtiyaçlarını ve (2) araştırmanın içeriği ile metodolojisini baz alması gerekir. Araştırma seçimi yaparken ve bunları kullanırken dikkate alınması gereken noktaları ise şöyle sıralayabiliriz:
• Araştırmanın yayıncısı: Söz konusu olan, güvenilir bir yayıncı mı? Güvenilir bir yayıncı, verilerin kaynağını belirtir ve diğer önemli bilgileri de sunar. (araştırmada kullanılan iş tanımları ve verilerin tarihi, gibi…) Bu sayede kullanıcı araştırmanın güvenirliği, doğruluğu ve güncelliğinden emin olabilir.
• Araştırmanın kapsamı: Araştırılan görevler kullanıcının ihtiyaçları ile örtüşüyor mu? Araştırma verilerinin nasıl kullanıldığını inceleyin. (ücret aralıkları, rekabetçi maaş önerileri, belli bir görevin hali hazırdaki piyasa değeri gibi…)
• Araştırmadaki görev tanımları: Araştırmadaki görevler net bir biçimde tanımlanmış mı? Araştırmaya katılanlar ve araştırma kullanıcısı, işverenin görev tanımı ile araştırmadaki işleri birbirine örtüştürebilmelidir. Görevlerin uygun biçimde eşleştirilmesi ücret araştırmalarını yararlı biçimde kullanabilmenin en önemli aşamasıdır. Araştırmadaki görev tanımlarının görevin tür ve seviyesi ile gerekli olan insan sermayesini açıkça aktarabilmesi çok önemlidir.
• Araştırmanın odak noktası: Veriler yerel, bölgesel, ulusal ya da uluslararası mı olmalı? Veriler tüm pazar segmentlerini mi içermeli, yoksa belli bir sektör ve/veya teknoloji spesifik mi olmalı? Kullanıcı, ilgili tüm görevlerin her biri için verilerin arzu edilen kapsamını belirlemelidir. Örneğin sekreterlikle ilgili işler genellikle sadece yerel adaylarla ilgili olurken, tepe yönetim pozisyonları ulusal ve endüstri bazlı verileri gerektirebilir.
• Araştırmanın içeriği: Araştırma, ihtiyaç duyulan tüm İK bilgilerini sunuyor mu? Araştırma raporunun içeriği kimi zaman belli görevler için baz ücret bilgilerini kapsarken, kimisi de tüm diğer İK verileri ile birlikte yüzlerce (hatta daha fazla) görevle ilgili yarar paketlerini, teşvikleri içerebilir. Yine de, en büyük ve en iyi raporlarda bile ihtiyaç duyulan tüm ücretlendirme ve İK verilerini bulabilmenin kolay olmadığını unutmayın. Bu nedenle kimi kullanıcıların birden fazla kaynaktan yararlandığı sıklıkla görülmektedir. Buradaki önemli nokta ise seçilen tüm kaynaklardan edinilen verilerin karşılaştırılabilir olmasıdır.
• Araştırma yöntem ve standartları: Araştırma yöneticisi tarafından kullanılan yöntem ve standartlar kullanıcının ihtiyaç duyduğu güven düzeyine yanıt veriyor mu? Bazı araştırma türleri, işveren ya da çalışanlar tarafından seçilen katılımcılardan elde edilen verileri içerir. Bu yöntemden yararlanan bazı araştırmalar iyidir, çünkü dikkatli süreçler kullanılır. Hataların azaltılması için veriler birden fazla kez gözden geçirilir, verilerin yayınlanması için yüksek standartlar kullanılır. Araştırmalara yönelik bir diğer yaklaşım ise istatistiksel örneklemedir. Dikkatle oluşturulmuş istatistiksel bir örneklem, örneklem hatalarını kontrol eder. Bu sayede araştırmaların güvenilirliği artırılmış olur.
• Çapraz araştırma raporlarının kullanımı: Çapraz raporların kullanımı, tek bir raporun kullanılmasından daha yararlı olabilir mi? Bazı durumlarda, belli bir görev için birden fazla veri kaynağının kullanılması hataların azaltılmasını sağlayabilir. Yine de kullanıcılar, büyük bir araştırmadan aldıkları verileri, ikincil bir araştırmanın verileri ile birleştirerek aynı pazar segmentindeki aynı iş için büyük ve ortalama bir veriler dizisi yaratmak konusunda dikkatli olmalıdır.
Öte yandan bazı programlar, bunların yanı sıra iç adaletin de çok önemli bir bileşen olduğu fikrini gündeme getiriyordu. Bunların tümünü bir arada başarabilmek mümkündü. Kısacası adil olmanın ve piyasa düzeyinde kalmanın ücretlendirme stratejisinin iki temel bileşeni olduğundan kuşku duyulmuyordu.
Öte yandan, ücretlendirme konusunda bazı yeni seçenekler de gündeme geldi. Ancak araştırmalar, birazdan açıklayacağımız bu tekniklerin sadece birkaç büyük şirket dışında pek kullanılamadığını gösteriyor:
Yetenek bazlı ücretlendirme: Bu yenilik, ücretlerin (işle ilgili olsun olmasın) ihtiyaç duyulan belli yeteneklere sahip çalışanların ellerine verilebilmesi amacıyla tasarlandı. Programın amacı; şirket tarafından ihtiyaç duyulan yetenekleri depolamak ve gerektiğinde bunlardan yararlanmaktı. Eğer şirketinizde bir proje oryantasyonu ya da esnek görev tasarımları varsa, bu beceri bankalarına yatırım yapmak iyi bir yöntem olabilir. Çünkü bu sayede çalışanlar belli bir görev türünden diğerine periyodik olarak yönlendirilebilir.
Yetenek bazlı ücretlendirmenin en yararlı biçimde kullanabileceği ortamlar mühendislik ve mimarlık firmaları, yazılım geliştirme şirketleri, danışmanlık kuruluşları ve bunun gibi hızlı büyüyen organizasyonlardır. Buralarda yetenekler ihtiyaç duyuldukça “ödünç alınır”. Üstelik bu yapılırken şirket, karmaşık bir ücret yapısına sahip olan işgücü ile ilgilenmek durumunda kalmaz.
Öte yandan, yenilikçi olan bu teknik çok büyük bir kabul görme oranına sahip değildir. Üstelik esnek bir proje ortamında değilseniz, bu program şirket için arzu edilen nihai sonuçları üretmeyecektir.
Broadbanding (genişbant): Çok da yeni olmayan bu konsept, kilit performans gösteren çalışanlara, kabul edilmiş bir ücret bandı çerçevesinde daha fazla ücret verilmesi fikrinden doğmuştur. Broadbanding, organizasyonlarının yönetim tarzının girişimsel olmasını isteyen herkes tarafından talep edilen tüm özelliklere sahiptir. Bu yöntem ayrıca, idari ayrıntılarla ilgili iş yükünün İK departmanlarının üzerinden kalkmasını da sağlar.
Broadbanding uygulamasının olumlu etkileri esneklik, girişimsel yönetim tarzı ve performans oryantasyonu konusunda kendini gösteriyor. Yine de bu konseptin hem çalışan hem de yönetici üzerinde insan doğasından kaynaklanan sakıncalar yaratabileceğini unutmamak gerekiyor. Çalışanların, aralığın en tepesine ulaşma arzusunun önüne geçmek çok da kolay olmazken, yönetim de kimi zaman bantları niyetlendiği kadar genişletme şansı bulamayabilir. Bu nedenle seçenekler arasında belki de en kullanışlısı olan broadbanding, performans yönetimine sıkı sıkıya bağlı kalmayı gerektiriyor.
Yeterlilikler: Son on yıldır gelişen bir araç olan yeterliliklerin, iki unsuru var. Bazı yeterlilikler organizasyonun, bazıları ise çalışanın bireysel iş başarısı için kilit önem taşıyor. Bazı durumlarda, şirketin temel yeterlilikleri (müşteri hizmetleri oryantasyonu gibi…) şirket ve bireysel iş yeterliliklerini tanımlamakta kullanılabiliyor. Temel yeterlilik programlarını denemiş olan bir çok şirket özellikle işe alım, gelişime yönelik eğitim programları, iç yetenek arayışları, yönetim geliştirme ve şirketin yeni ihtiyaçlarına göre yer değiştirebilecek çalışanların belirlenmesi konusunda başarılı olduklarını kaydediyor.
Şirketin, iş biriminin ve bireysel görev yeterliliklerinin belirlenmesinin ne kadar önemli olduğu inkar edilemez. İhtiyaç duyulan yeterlilikler doğrultusunda insan kaynaklarını yeniden şekillendirmek doğru stratejik yönün belirlenebilmesi açısından çok önemli. Yine de yeterliliklerin en ateşli savunucuları bile, bunların bir ücretlendirme aracı olarak kullanılmasının yararlı olacağına ilişkin geçerli bir kanıt sunamayacaktır.
Grup teşvikleri, kazanç paylaşımı, başarı paylaşımı: Artan performans karşılığında ücretlerin artırılması mantığına dayalı olan bu kategorideki programların çoğu, artan kar seviyesinin (ya da maliyet kesintisinin) ilerlemeyle doğrudan bağlantılı olan grupla paylaşılması amacıyla tasarlanmıştır. Konsept açısından bakarsak, çalışanlarla performans gelişimini paylaşmak güvenilir bir yoldur. Çünkü bu sayede (ister grup, ister birey olarak) şirkete en büyük katkıyı yapmış olan çalışanlar ödüllendirilir.
Grup programları genel olarak; grubun bütünsel gelişiminin rahatlıkla ölçülebildiği ve ücret artışlarının eşit bir biçimde dağıtılabileceği üretim birimlerinde kullanılır.
Grup programları, belli bir proje ya da görevi tamamlamak için farklı işler yapan ekip üyelerinin ödüllendirildiği ekip ya da proje teşviklerinden farklıdır.
Grup ve ekip teşviklerinin başarılı olduğu pek çok durum vardır. Ama burada, tepe yönetimin başarıyı çalışanlarla paylaşmaya niyetinin olması çok önemlidir. Bu tür programlar; yönetim sonuçları paylaşmak istemediğinde, iyi iletişim ve yönetim süreçleri gündemde olmadığında ve yönetim artan başarıdan her iki tarafın da karlı çıkacağı konusunda çalışanları ikna edemediğinde başarısız olur.
Bu seçenekleri göz ardı etmeyin!
Yukarıda saydığımız programları tek başına ya da karıştırarak uygulayan bazı şirketlerin başarılı olduğu inkar edilemez. Ama bu tür programlarla yetinmeyerek, yeni bir “Alternatif Ücretlendirme” tanımlamasına giden şirketlerin sayısı da son derece yüksek. Bu yeni tanım çalışanın ücretine eklenebilecek katma değeri içeriyor. Bu katma değer şirkete elbette ek maliyetler getiriyor ama kabul edilemez ve karmaşık ücret yapılarının önüne geçmeyi de başarıyor.
“Çalışanların tercihi” olmak konusunda pek çok şey yazılıp çiziliyor. En basit açıdan bakarsak, bu konsept rakiplerden “daha iyi davranmak”la ilgili… Tüm şirketlerin yetenek savaşı içinde olduğu günümüzün rekabetçi dünyasında, kıt kurumsal kaynaklar üç temel hedefi gerçekleştirebilmek amacıyla kullanılıyor:
• İşgücünün görüşlerine başvurularak onların temel beklentilerinin belirlenmesi, bu sayede hayata geçirilen programların onların kişisel ihtiyaçları ile tam olarak uyum sağlaması,
• Sadece “işgücü dostu” olan stratejilerin geliştirilmemesi, aynı zamanda sizin stratejik ihtiyaçlarınızın da karşılanması,
• Yüksek performans gösterenlere, şirketinizin onları verimli ve katkıda bulunan çalışanlar olarak gördüğünün aktarılması.
Bu üç kriteri de karşılayan en başarılı programları şöyle sıralayabiliriz:
Çalışan eğitimleri: Şirketlerde işe alım ve ödemeler konusunda pek çok sorun, yetenek kısıntıları ve/veya çalışanlar arasında yüksek performans gösterenlerin belirlenmesi ihtiyacından kaynaklanır. Giderek daha çok şirket yetenekleri artırmak için kurum içi eğitim programlarının kullanımına yöneliyor. Özellikle yeni teknolojiler gibi hali hazırda kıt bulunan becerilerin kazandırılmasında önemli olan bu tür eğitim programları (yeni teknolojilere ayak uyduramayacakları korkusu yaşayan çalışanların) işgücü devir oranını azaltıyor.
Eğitim ödemeleri: Çalışanlara sunulan yararlarla ilgili uzun listenin “üvey çocuğu” muamelesi gören eğitim ödemesi programları artık çalışanlar arasında popülarite ve değer kazanmaya başladı. Bunun işverenlere yönelik avantajları resmi programlarla kazanılan yeteneklerin artması, belli yetenekler için dışarıdan özel eğitimlerin tasarlanması ve çalışanların bu yeni yetenekleri şirketteki kariyerleri için kullanma kararlılığına sahip olması aşamasında ortaya çıkar.
Araştırmalar, eğitim ödemelerinin şirket içinde kapsamlı bir eğitim programı tasarlanmasından çok daha ucuz olabileceğini gösteriyor. Bu arada eğitim ödemeleri, çalışanın eşine ya da çocuklarına da uygulanabiliyor. Bir zamanlar sadece üniversite ödüllendirme yöntemi olarak görülen bu yarar, artık şirketlerin maliyet/değer analizleri yapmasıyla daha da önem kazandı. Üstelik çalışanların verimliliğini ve sadakatini artırdığı da bir gerçek.
Esnek çalışma uygulamaları: İş paylaşımı, yarı zamanlı çözümler, esnek çalışma saatleri ve evden çalışma uygulamalarına sıcak bakan işverenler çalışanlar tarafından “özenli kişiler” olarak görülür. Şirketler de artık bu tür uygulamaların hem kendi iş stratejileri, hem de çalışanlar için yararlı olduğunu anlamaya başladı. Günümüzde bazı şirketlerde, çalışanların yüzde 30’dan fazlası artık geleneksel 9-5 saatleri arasında çalışmıyor. Gelecekte gündeme gelecek teknolojik gelişmeler ve değişen kişisel beklentileri de dikkate alırsak, bu tür uygulamaların hem şirketler hem de çalışanlar için bir kazan-kazan durumunu beraberinde getirebileceğini söyleyebiliriz.
Çalışan dostu/aile dostu çalışma ortamları: Çalışanları şirkete çekmek ve tutmak amacıyla tasarlanan pek çok programın temelinde artık farklılıkların yönetimi, çalışanların ailevi sorumlulukları ve iyi hallerinin korunması yatıyor. Bu programların arasında; gebelik öncesi danışmanlığı, gebelik bakımı, emzirme odaları, günlük bakım merkezleri, yaşlı destek programları, finansal danışmanlık, sağlık merkezi üyelikleri ve ücreti şirket tarafından karşılanan psikolojik destek seansları yer alabiliyor.
Bu tür programlar, işgücü devir oranını ve devamsızlığı azalttığı için giderek daha çok popülarite kazanıyor. Kişisel sorunlardan kaynaklanan lojistik kaygıların ve verimsizliğin azaltılması nedeniyle işverenler tarafından da tercih ediliyor.
“Konfor ve lüks”: Yakın zamana kadar kurumsal “konfor” programları denildiğinde genel olarak akla kurumsal mülkler, kurumsal uçaklar ya da kulüp üyelikleri geliyordu. Ancak araştırmalar, günümüzde şişen çalışan “egosunun”, konfor ve lüks içeren ücret paketlerinin çeşitliliğini artırdığını gösteriyor. Bunların arasında şu unsurlar sayılabilir:
• Ayakkabı tamiri, kuru temizleme, film tabı gibi hizmetlerin şirket merkezinde bulunabilmesi,
• Dizüstü bilgisayarlar ve ev bilgisayarları için yazılımlar,
• Araba hizmetleri,
• Finansal planlama seminerleri,
• Yatırım eğitimi…
Bu ve bunun gibi uygulamaların, verimliliği artırdığı, işi kabul etme kararlarını olumlu etkilediği ve lojistik nedenlerden kaynaklanan işgücü devir oranını azalttığı biliniyor.
Ücret sorunlarını çözerken, başka sorunlar yaratmayın!
Ücret yönetimi söz konusu olduğunda, tek sorun çalışanların ücret paketlerini oluşturmakla sınırlı kalmıyor. Kimi zaman, farklı nedenlerle gündeme gelen “çalışanlar arasındaki ücret dengesizliği” de İnsan Kaynakları departmanlarının bu konuyla ilgili çözümler bulmasını gerektiriyor.
Dengesizlik ve çalışanlar arasındaki moral bozukluklarının temelinde genellikle “Ücret sıkıştırmaları” olarak da adlandırabileceğimiz uygulamanın yattığını söyleyebiliriz. Bu durum genellikle, daha az deneyimli bir çalışan, işe başlama ücretlerinin artmasının bir sonucu olarak, uzun süreli çalışanlardan daha fazla kazanmaya başladığında yaşanır. Aynı zamanda, bazı çalışanların maaşlarının fazla mesai ücretleri nedeniyle iş arkadaşlarından daha fazla olduğu durumlarda da görülür.
Uzmanlara göre dengesizlik sorunlarının görüldüğü durumlar bunlarla da sınırlı değil: Örneğin, maaşın yetersizliği nedeniyle kimsenin başvurmadığı bir pozisyonu doldurmak isteyen şirket, çok iyi bir adayla karşılaştığında teklif edilen ücreti artırma yoluna gidebilir. Bu durumda yıllardır benzer görevlerde bulunan çalışanlar arasında sıkıntı yaşanması çok normaldir. Kısacası şirket bir sorunu çözdüğünü zannederken (pozisyonu doldurmak), aslında çalışanları arasında düşen moral seviyesi ile uğraşmak durumunda kalacaktır.
Bu sorunu çözmek isteyen şirketlerin genellikle dışarıdan yardım almayı tercih ettiğini dile getiren uzmanlar, oysa şirketlerin asıl yapması gerekenin ücretlendirme yapılarını yeniden tasarlayarak performans yönetimini doğru uygulanıp yönetmesi gerektiğinin altını çiziyor. Uzmanların konuyla ilgili diğer önerileri ise şöyle sıralanıyor:
• Ücret dengesizliklerinin etkisinin azaltılabilmesi için, ücret kararları alınırken bütünsel maaş skalasının kullanılması gerekiyor. En çok deneyim ve beceriye sahip olan çalışanlar skalanın en üzerinde yer almalı.
• Çalışanların ücret paketleri içinde performans sonuçlarının yer alması da çok önemli.
• Çalışanların gelecekteki terfilere ve ücret artışlarına hazırlanma fırsatı bulabilmesi için çalışan geliştirme programlarının gündeme getirilmesi yararlı olabilir.
• Özellikle ücret skalasının en üstünde yer alan çalışanlar için baz maaşlarını artırıcı ikramiyeler, proje teşvikleri ve nakte dayanmayan ödüller verilebilir.
• Uzmanlar, ücret dengesizliklerinin şirket kültürü üzerinde yarattığı etki konusunda da işverenleri uyarıyor: “Eğer rekabetçi bir ücret yapınız yoksa, çalışanlar şirkete girdikten en fazla bir ya da iki sene yeni arayışlar içine girecektir. Çalışanların, makul bir rekabetçi ücret kadar kendileriyle aynı işi yapanlarla kıyaslandığında adil ücretlendirilmeyi de bekler. Bu olmadığında, şirketin kültürüne gerçekten ciddi zarar gelebilir.”
• İletişim de çok önemli. Ücret dengesizliği söz konusu olduğunda, çalışanlara bunun kötü bir niyetin sonucu olmadığı, zaman içinde geliştiği mutlaka aktarılmalıdır.
Kaynaklar:
Compensation Alternatives: Changes in Business Strategy, Plans and Expectations, Robert S. Nadel, Temmuz 2002, www.shrm.org
Decompressing Pay, Susan Ladika, Aralık 2005, HRMagazine
Selecting and Using Compensation Surveys: Critical Issues for Today’s HR Professionals, Kenneth H. Pritchard, Kasım 2002, www.shrm.org
