“Şirketlerde değişim Ar&Ge’sinin sorumlusu İnsan Kaynakları’dır...”

Aktif olarak üretim yapılan beş küresel marka: Adidas, Tommy Hilfiger, Marks&Spencer, Puma ve Nike… “Bu markaların tümüne birden hizmet veren tek şirket” olma sıfatı… Adidas tarafından verilen ödüller: “En İyi Yalın Üretim Uygulamaları”, “En İyi Çalışma Koşulları ve Çalışan Uygulamaları”, “En İyi Yükleme Performansı”… Binbeşyüze yakın çalışan… Ve büyük bir hedef: “2010 yılına kadar Türkiye’nin ilk 100 büyük şirketi içine girmek, tekstil sektöründe kendi markasını yaratmış en büyük üç şirketten biri olmak”…

Evet, yukarıda bir çırpıda saymaya çalıştığımız bu veriler 1985 yılında küçük bir kadroyla kurulan İmteks’e ait... Bugününe baktığımızda İmteks’in pek çok yönden farklı bir tekstil firması olduğunu görüyoruz: Sektörde ender görülen bir biçimde, kurucunun veya patronun doğrudan yönetimde bulunmadığı bir şirket İmteks… Birkaç yıl önce “değişim yönetimi” uygulamalarıyla süreçlerini yalınlaştıran şirketin, yukarıda sözünü ettiğimiz iddialı vizyonu profesyonel bir yönetim takımı tarafından belirlendi. Bu vizyona ulaşılması için mevcut çalışma şekli sürekli değiştiriliyor. Kurulan sistemler, benchmark olarak yabancı ziyaretçiler tarafından inceleniyor.

Üretimdeki yalınlaşma prensibini yönetimsel konulara da yansıtan İmteks’in tepe yönetimi İnsan Kaynakları uygulamaları ile “yetki devri, delegasyon” gibi kavramların üzerinde önemle duruyor. Şirkette açık kapı sistemi uygulanıyor, işe erken gelip geç çıkan çalışanların “bir sorunu olup olmadığı” mutlaka araştırılıyor. Esnek çalışma adı altında çalışanlardan aşırı fedakarlık istemek bir yana, çalışanlar dinlenmeleri ve özel hayatlarına zaman ayırmaları için teşvik ediliyor. Kişiler kendini daha iyi hissederse işlerine de dört elle sarılacaklarına inanıldığı için, bu tip teşvikler yanında çalışanlara iki ayda bir kişisel gelişimle ilgili bir kitap dağıtılıyor. Gerçekten de çalışanlar arasında işe devamlılık oranı çok yüksek.

Dilerseniz şimdi İmteks Giyim İnsan Kaynakları Müdürü Mehmet Öner’e kulak vererek, hem bu örnek şirkette hayata geçirilen değişim yönetiminin ayrıntılarını hem de İK uygulamalarını dinleyelim.

İMTEKS’İN KİLOMETRE TAŞLARI…

• 1985 yılında kuruldu. İlk yıllarda iç piyasaya üretim yaparken, 1993 yılından itibaren Avrupa pazarına yöneldi ve ihracata başladı.
• 1998’de 20 bin metrekare alanda kurulan ikinci büyük üretim tesisi olan Düzce fabrikası kuruldu.
• Türkiye’deki diğer üreticilerden farklı olarak, sadece müşterinin verdiği koleksiyonları üretmekle kalmıyor, müşterileri için koleksiyonlar hazırlayıp sunuyor.
• Ağustos ayında ülkemizde yapılan Formula 1 yarışları ile adını daha sık duyuran İmteks, müşterisi Puma’nın sponsor olduğu takımlardan Ferrari, Renault, BMW ve Sauber takımlarının formalarını hazırladı.
• Puma adına ürettiği taraftar formalarından 284 bin adet üreterek tüm dünyaya ihraç etti. Aynı şekilde müşterisi olan Adidas adına 2006 Dünya Kupası için üretimine devam ediyor.
• 2005 yılında kendi markasını yaratma kararı aldı. Marka çalışmaları hızlı bir şekilde sürdürülüyor.
• Bugün 1460 çalışanı var. 240 kişi İstanbul Yenibosna’daki merkezde, 1220 kişi Düzce’deki fabrikada çalışıyor.
• Çalışanların yüzde 14’ü beyaz yakalı. Yüzde 70’i kadın, yüzde 30’u erkek.Yaş ortalaması 30, kıdem ortalaması 4 yıl. Üniversite mezunu çalışanlar, kadronun yüzde 7’sini oluşturuyor.
• 2005 yılı ekim ayı sonu itibariyle toplam 67 bin 299 saat olmak üzere 46 adam/saat eğitim gerçekleşti.
• 2006 yılı başında 6 Sigma eğitimi başlatılıyor.
• Beyaz yakalı çalışanlar için tasarlanan ve “Performans Değerlendirme ve Potansiyel Belirleme Sistemi” olarak adlandırılan performans değerlendirme sistemi 2005 yılında yönetim kademesinde uygulamaya alındı. 2006 yılında beyaz yakalı çalışanlara yayılımı yapılıyor.

İnsan Kaynakları, İmteks’in organizasyonel yapısı içinde nerede yer alıyor?

İnsan Kaynakları, doğrudan genel müdüre bağlı olarak faaliyet gösteren bir departman konumunda… İstanbul’daki merkezde 5 kişilik bir ekiple çalışıyoruz. İnsan Kaynakları uygulamalarının yanı sıra, bordro ve özlük işleri de bizim sorumluluğumuzda. İnsan Kaynakları ile ilgili makro konuları burada ele alarak, yayılımını sağlıyoruz. İdari işler fonksiyonu altındaki hizmetleri ise 2004 yılının kasım ayından bu yana kademeli olarak outsource ediyoruz. Şu anda İstanbul merkezdeki tüm idari işler outsource edilmiş durumda. Üretimin gerçekleştiği Düzce fabrikamızda da İnsan Kaynakları departmanımız var. Genel uygulamalarda Düzce fabrikamızdaki departmanımız ile işbirliği içinde çalışıyoruz. Makro seviyede belirlediğimiz ortak uygulamaların İstanbul merkez ve Düzce fabrikamızda hayata geçirilmesinden ayrı ayrı sorumluyuz.

“Değişimi bir teknik direktör gibi yönettik. Bazen saldırdık, bazen kendimizi unutturduk…”

İmteks’teki İnsan Kaynakları departmanın kurulması, 3 yıl öncesine rastlıyor. Bu dönemde başlatılan “değişim yönetimi” çalışmaları içerisinde yeni departmanın kurulduğunu aktaran Öner, bakın süreçle ilgili neler anlatıyor: “Daha öncesinde bir İnsan Kaynakları departmanı yoktu. Klasik anlamda bildiğimiz idari işler ve mevzuatla ilgileniyordu. Ancak o dönemde başlayan değişim süreciyle birlikte personelcilik mantığından modern İK uygulamalarına geçilmesi kararı alındı.

İnsan Kaynaklarına yönelik bu yapılanma, değişim yönetimini gerekli kılıyordu. Çünkü yapılar değişecek, yalınlığa gidilecekti. Gereksiz kademelerin ortadan kaldırılması gerekiyordu. Ama tüm değişimler gibi bu aşamada da direnç olacağını bildiğimiz için, hemen harekete geçmedik. Yapıyı oynatabilmek ve kıpırdatabilmek çok taktiksel davranmayı, akıllı hareket etmeyi gerektiriyordu. Bu nedenle ilk 3 ay neredeyse sadece gözlem yaptık ve kendimizi kabul ettirmeye çalıştık diyebilirim. Bu arada sürece tepe yönetimle aynı mantıkla baktığımız için zorlukların üstesinden gelmek bir nebze daha kolay oldu. İş Güvencesi Kanunu’nun da çıkmasıyla da harekete geçerek değişim sürecini başlattık. İnsan Kaynakları’nı tepe yönetim fonksiyonu olarak belirledik. Organizasyonu incelemeye ve değiştirmeye başladık.

Kısacası değişimi, bir teknik direktörün maçta takımını yönettiği gibi yönettik. Teknik direktörün oyun içindeki müdahaleleri çok önemlidir. Maçı yönetirken bazen saldırır, bazen kendini unutturur. Biz de kimi zaman insanları heyecanlandırdık, kimi zaman sakinleştirdik.” 

İşe alım sürecinizin nasıl gerçekleştiğini aktarır mısınız?

Prensip olarak işe alımlarda İstanbul’daki merkezimizde ve Düzce fabrikamızda bağımsız süreçler uyguluyoruz. Ancak süreç, aynı şekilde işletiliyor. Üst düzey eleman arayışları ortaklaşa yürütülüyor. Eleman ihtiyacı olan departmanlar İnsan Kaynakları Birimine ayrıntılı açıklamaların yapıldığı Eleman Talep Formu ile talepte bulunuyor. İK departmanı aranan özelliklere uygun aday arayışını aday havuzu, referanslar ve üye olduğu eleman sitelerinden sürdürüyor.

İş görüşmelerinde beyaz yakalılar için pozisyona ve göreve göre farklı psiko-teknik testler uygulanıyor. Mavi yakalı eleman alımlarında yetenek, çizgi takip, algılama, el-göz koordinasyonu, hafıza testi, renk körlüğü, genel kültür testi, stres toleransı testi ve güçlü yönlerini bulmaya yönelik anket ve görüşme yapılıyor. Bu aşamalarda başarılı olan adaylar eğitim sınıfına başlıyorlar.

İnsan Kaynakları Departmanı tarafından uygun görülen elemanların görüşme süreci, ilgili departmanlarla sürdürülüyor. Şirkette genelde çok yoğun işe alımlar yapılmıyor. Yeni oluşturulan veya herhangi bir şekilde boşalan kadrolar için gerektiğinde eleman alımı yapılıyor. Eleman alımında deneyimli elemanların tercih edilmesi yanında, belirli görevler için yetiştirme elemanı da alınıyor. Yetiştirme elemanları 4-6 aylık oryantasyon sürecinden sonra asistan olarak göreve başlatılıyor.

Eğitim faaliyetlerine son derece önem verdiğinizi biliyoruz. Bu konuda neler paylaşmak istersiniz?

İşe alınan elemanlar için göreve ve kişinin deneyimine göre değişen oryantasyon programları uygulanıyor. Eğitimler 4 ana başlık altında yürütülüyor: “Yönetim”, “kişisel gelişim”, “kalite” ve “teknik eğitimler” başlığı altında eğitim süreci yönlendiriliyor. 2005 yılında yapılmış eğitimler 46 adam/saat olarak gerçekleşti.

Şirketin çok önem verdiği konulardan biri olan eğitimlerde yönetim ve kişisel gelişim eğitimleri ayrı bir yer tutuyor. 2004 yılında başlayan ve uzun soluklu bir program olan “Yönetim Geliştirme Programı” yanında, 2006 yılında başlatılacak “6 Sigma” eğitiminin planlanması yapıldı.

Şirket, eğitim faaliyetlerini daha etkin yönetmek ve yürütmek üzere kendi kaynaklarından daha fazla yararlanmak için, “Akademim” adlı bir organizasyon oluşumunu gerçekleştiriyor. Yöneticiler doğal eğitmen kabul ediliyor. Yönetim takımı ve beyaz yakalı çalışanlardan seçilen bir grubu eğitmen olarak geliştirmek üzere bir program uygulanıyor. Seçilen kişiler, belirlenen bir eğitim programına katıldıktan sonra Akademim’in eğitmeni olarak ayrı bir misyon yüklenecekler. Akademim’e şirkete dışarıdan önemli katkıları olan profesyonel eğitim kuruluşları ve kişiler de üye olarak belirlenebilecek. Buradaki amacımız dış kaynaklarla farklı bir sinerji yaratabilmek.

Performans yönetimi; özellikle mavi yakalıların performans takibi konusunda neler yapıyorsunuz?

Mavi yakalılar için 4857 sayılı yasaya uygun olarak 2003 yılında performans sistemi kuruldu. Mavi yaka performansı “İş Yapma Biçimi ile İlgili Beceriler” ve “Kişisel ve Kurumsal İletişim Becerileri” başlıkları altında yılda iki kez; yıl ortası ve yıl sonlarında değerlendiriliyor. 100 puanlık skala üzerinden değerlendirme yapıyoruz.
Elbette bu sistemi kurmak da çok kolay olmadı. Önce bir pilot çalışma yaparak objektivite konusunda önerilerimizi sunduk. Duygusal yaklaşımları değerlendirdik, hatta devreye girdik ve değerlendiricileri objektif olmaları konusunda yönlendirdik. Kısacası, alıştırma dönemi biraz uzun sürdü ama sistemi oturtmayı başardık.

Beyaz yakaya yönelik uygulamanız nasıl işliyor?

Beyaz yakalı çalışanlara yönelik performans sistemi, 2005 yılında pilot uygulama olarak yöneticilere uygulandı. “Performans Değerleme ve Potansiyel Belirleme Süreci” olarak adlandırılan sistemin yayılımı, 2006 yılında tüm beyaz yakalı çalışanlara yapılacak. Performans Değerlendirme ve Potansiyel Belirleme Sistemi 3 ayaklı olarak oluşturuldu: Hedefler, yetkinlikler ve 360 derece değerlendirme…

Hedefler ve yetkinliklerin ağırlığı departmanlara göre farklı uygulanıyor. Endirekt departmanlarda hedefler yüzde 50, yetkinlikler yüzde 30 ve 360 derece değerlendirme yüzde 20 ağırlıklı olarak uygulanıyor. Direkt departmanlarda ise hedefler yüzde 60, yetkinlikler yüzde 25 ve 360 derece değerlendirme yüzde 15 ağırlıklı olarak belirlendi.

Ücret ve diğer haklar konusunda neler aktarabilirsiniz?

Şirketin uyguladığı ücret sistemi, ülke ve sektör ortalamaları dikkate alınarak yapılıyor. Son üç yıldan beri yapılan çalışmalarla “iş aileleri” oluşturularak ücret yapısında denge kurulması konusunda önemli adımlar atıldı. Her grubun kendi içinde alt ve üst limitleri var. Her ücret artışı döneminde ekonomik tüm veriler değerlendirilerek artış yapılıyor. Yasal sosyal haklara ilave olarak, pozisyonlara göre farklı ek yardımlar yapılıyor. Mavi yakalılarda yapılan uygulamalar, müşterimiz Adidas tarafından dünyadaki tedarikçileri arasında 2003 yılında “en iyi gelişim uygulaması” (best practice) olarak ödüllendirildi.

Kariyer planlama konusunda ne tür çalışmalar yapıyorsunuz? Örneğin bir işçi, performans değerlendirme sürecinin sonucunda hangi pozisyona kadar yükselebiliyor?

Şirket, atamalarda öncelikle kendi kaynaklarını değerlendiriyor. Şu anda, çalışmaya alt kademelerden başlamış ve yönetim kademesinde devam eden bir çok yöneticimiz var. Mavi yakalı olarak işe başlamış, ancak şu anda beyaz yaka veya alt ve orta kademe yönetici olarak çalışan çok sayıda arkadaşımız mevcut. Şirket, iç kaynakları değerlendirmeye öncelik vermesi yanında, gerektiğinde dışarıdan yönetici ve kalifiye eleman temininde de esnek davranıyor.

Ancak bu konuda aktarmak istediğim bir nokta var: Biz “kariyer planlama” değil “kariyer geliştirme” kavramına daha sıcak bakıyoruz. Çünkü bir kişinin kariyerinin, kişi bunu gerçekten istemiyorsa planlanamayacağına inanıyoruz. Gelişim fırsatını herkese tanımaya gayret ediyoruz. Kariyerini geliştiren, geliştirme konusunda çaba gösterenler için kariyer planlaması doğal olarak gündeme geliyor.

Departman olarak bizlerle paylaşmak istediğiniz yeni hedef ve projelerinizden söz eder misiniz?

Bugüne kadar şirketimizin en büyük hedefi, müşterilerimize layıkıyla hizmet verebilmekti… Ancak aradan geçen yıllar içinde bu hedefin geliştirilmesi gerektiğine inandık. Bu nedenle 2005 yılı Ekim ayında şirket vizyonunu yeniden belirledik: “2010 yılına kadar Türkiye’nin ilk 100 büyük şirketi içine girmek, tekstil sektöründe kendi markasını yaratmış en büyük üç şirketten biri olmak…”

Biz de İnsan Kaynakları Departmanı olarak bu hedeflere paralel kırılımlarımızı belirledik. Departman olarak 2003 yılında vizyonumuzu “Şirketimizi, insan kaynakları sistemleri ve uygulamalarında çağdaş standartların benimsendiği ve çalışmak için öncelikle tercih edilen şirketlerden biri konumuna getirmek” olarak belirlemiş ve çalışmalarımızı bu yönde sürdürmüştük. Şu anda şirketimizin işgücü piyasasında gerçekten tercih edilir konumda olduğunu sevinerek izliyoruz. Bu vizyona ulaştığımızı rahatlıkla söyleyebilirim. Ulaşılmış bir hedeften sonra yeni hedef belirlememiz kaçınılmazdı. Şirketin vizyon değişikliğine paralel olarak, 2006 yılı başından itibaren departmanımızın vizyonunu “2010 yılında insan yönetiminde çağdaş standartları geliştirerek uygulayan ve en iyi uygulamalarda öncü beş şirketten biri olmak” şeklinde tanımladık. 2006 yılından itibaren şirketimizin adını bir çok önemli uygulamada duyacaksınız. Öncelikle tekstil sektörü olmak üzere, kademeli olarak ülkemizde örnek alınan bir şirket yaratmak istiyoruz. Bu nedenle de İK uygulamalarımızın kalitesini artırmak için çalışmalarımızı sürdürüyoruz.

Dolayısıyla İnsan Kaynakları Departmanı olarak, uygulamalara imza atarken şirketin geleceğini mutlaka dikkate alıyoruz. Bizler, şirketin değişiminde “değişimin Ar&Ge’si”nden sorumlu departmanın İnsan Kaynakları olduğuna inanıyor, kendimizi şirketin sağ beyni olarak görüyoruz. Tüm çalışmalarımız da bu yönde…

2006 için en büyük hedefimiz ise, başta da belirttiğim gibi 6 Sigma eğitimlerini başlatmak… Öte yandan, yine başta aktardığım “Akademim” oluşumuna hız kazandırmayı istiyoruz. 2006 yılının temmuz ayından itibaren bazı arkadaşlarımızın odalarında “Akademim Öğretim Görevlisi” sertifikası yer alacak.

“Değişim yönetimi sayesinde olgunluk dönemimizi uzatıyoruz”

İmteks tepe yönetiminin de İnsan Kaynakları uygulamalarına gönül verdiğini başta aktarmıştık. 14 yaşından beri tekstil ve konfeksiyon sektörünün içinde olan, kendini “hem mektepli, hem alaylı” olarak niteleyen İmteks Genel Müdürü Abdurrahman Kansu da zaten zamanının çoğunu İnsan Kaynakları ile ilgili konulara aktardığını dile getiriyor. “Buna da mecburum” diyor Kansu, “Çünkü bizleri ayakta tutacak olan insan kaynağımız…”

Eğitimi verenler bile incelemeye geliyor

Kansu, İmteks’in tarihindeki en önemli kilometre taşının Düzce’deki tesisin kurulması olduğunu belirtiyor. Bundan önce şirketin bebeklik ve çocukluk dönemini yaşadığını söyleyen Kansu, bir genel müdür gibi hareket edebilen şirket kurucusunun vizyonu sayesinde bugünlere gelindiğini aktarıyor: “Bizim ana felsefemiz şudur: ‘Değişmeyen her şey yıkılır’. Şirketler de tıpkı insanlar gibi doğar, büyür, gelişir, olgunlaşır, yaşlanır ve ölür. Biz olgunluk dönemimizi, değişerek uzatıyoruz.”

Şu anda kesintisiz uygulanan değişim çabalarının şirketi dinamik bir yapıya kavuşturduğunu belirten Kansu, süreçte bugüne kadar yapılan çalışmaları kendi penceresinden bakın nasıl anlatıyor: “Öncelikle, klasik bant sistemini terk ederek yalın üretim sistemine geçtik. Zaten 5 sene önce dışarıdan eğitimler almaya başlamıştık. Bu konuda da öylesine başarılı olduk ki, yurt dışından ziyaretçi akınları ile karşılaştık. Hatta eğitimi aldığımız ABD’den bile bizi incelemeye gelenler oldu.

Bu arada organizasyonda da yalınlaşmaya gittik, aradaki kademeleri azalttık. Örneğin genel müdür yardımcılığı sistemini terk ettik. Bir büro çalışanı ile benim aramda sadece departman yöneticisi var. Kaldı ki bu arkadaşlarımız bana direk olarak ulaşır. Departman yöneticileri de bu konuda gelişmişlerdir. Kişilere daha fazla yetki verdik. Karar ve uygulama sürecini hızlandırdık. Tüm bunları da açık bir iletişimle paylaştık. Kısacası kurum bağlamadan kurumsallaşmaya başladık. Ama bu yakıp yıkan değil, düzelten bir kurumsallaşma süreci oldu…”

Kansu, “Tüm bunları nasıl yaptığımızı sorarsanız; insan kaynaklarının önemine geliriz” diyor. Emek yoğun olan bu sektörde insan kaynaklarının çok önemli olduğunu belirten Kansu, bu nedenle yapıyı kurarken insan kaynağına özellikle odaklandıklarını dile getiriyor.

“Makinelerin altında bile çalıştım. İyi ki de öyle yapmışım…”

Sohbetimiz sırasında kendi kariyer öyküsünü de dinlediğimiz Kansu, insan odaklı bu bakış açısını biraz da kendi deneyimlerine bağlıyor: “Ben 14 yaşında konfeksiyon sektörüne girdim. Tekstil meslek lisesinden sonra Marmara Üniversitesi Tekstil Bölümü’nden mezun olduğum için yaklaşık 26 yıldır bu sektörün içindeyim. Tüm bu yıllar içinde konfeksiyon alanında işin başından sonuna kadar çalıştım. Staj yaparken makinelerin altına girerek yağları temizledim. Dönemin en büyük şirketlerinden Ceylan Giyim ve Örsa’da görev yaptım. O dönemde sektörde çok seyrek görülen bir şekilde, 28 gibi genç bir yaşta İşletme Müdürlüğü yaptım. Yani işin çıraklığından başlayarak en üst noktalara kadar bütün kademelerde çalıştım. İyi ki de böyle yapmışım, böyle yetişmişim. En aşağıdan en yukarıya doğru bütün kademelerde çalışmış olmam tüm çalışanlarımızı anlayabilmem, hem de onlarla aynı dili konuşabilmem açısından çok önemli…Bir kararı alırken, bir hareketi yaparken makine başındaki arkadaşımın duygularını çok iyi yorumlayabiliyorum.”