0
Vaatlerini yerine getirebilen organizasyon yaratmak...
|
YÖNETİCİ ÖZET Mükemmel stratejilerin, zayıf yönetimler nedeniyle raydan çıkması ile ilgili öykülere çok sık rastlanır. Elbette bu tür hataların pek çok olası sebebi ve suçlanacak pek çok kişi vardır. Ancak eğer bu öykü size kendi deneyiminizi anımsattıysa, organizasyonunuzun aslında başarısız olmak için tasarlanmış olabileceği olasılığını hiç düşündünüz mü? Özellikle işin performans potansiyelini hayata geçirmek için tasarlanan kilit görevlerin? Bu makalede, yüksek performanslı işler yapılabilmesi için kullanılabilecek aksiyon odaklı bir çerçeve bulabileceksiniz. Temel noktamız çok açık: İşinizin potansiyelinize ulaşabilmesi için, her bir çalışanınızın organizasyonel kaynaklarının onların talepleri ile eşit olması gerekir. Bir organizasyonun en etkin ve hızlı biçimde faaliyet gösterebilmesi için, her bir görev ve birime sağlanan kaynakların taleple eşit olması gerekir. Bir başka deyişle, kontrol alanı ve destek alanının toplamı sorumluluk alanı ile etki alanına eşit olmalıdır. |
Mükemmel stratejilerin, zayıf yönetimler nedeniyle raydan çıkması ile ilgili öykülere çok sık rastlanır. Elbette bu tür hataların pek çok olası sebebi ve suçlanacak pek çok kişi vardır. Ancak eğer bu öykü size kendi deneyiminizi anımsattıysa, organizasyonunuzun aslında başarısız olmak için tasarlanmış olabileceği olasılığını hiç düşündünüz mü? Özellikle işin performans potansiyelini hayata geçirmek için tasarlanan kilit görevlerin? Eğer bunu yapmadıysanız memnuniyetsizlik verici sonuçlar kaçınılmazdır.
Mükemmel bir ürününüz, heyecan verici bir vizyonunuz ve yeni işiniz için net bir stratejiniz var. Son derece yetkin kişileri işe alarak, kritik tedarikçiler ve distribütörler ile ilişkiler kurdunuz.
Yüksek değere sahip müşterileri hedefleyen bir pazarlama kampanyası hazırladınız. Artık tek yapmanız gereken, vaatlerini yerine getirebilecek bir organizasyon yaratmak…
Ancak uygulamada işler çok da iyi gitmemektedir. Bölgesel ofislerdeki müdürler yeterli girişimsel ruha sahip değildir. Müşterilere hızla yanıt verilememektedir. Dahası, büyük ve farklı alanlardaki müşterilere hizmet veren birimler arasındaki etkinlikleri koordine etmek hiç de kolay değildir. Karar alma mekanizmaları paramparça, pazara yanıt verme hızı beklenenden daha uzundur. Aşırı maliyetler, kar marjlarını yiyip bitirmektedir. Merak etmeye başlarsınız: “Kritik işlere yanlış kişileri mi yerleştirdim?” Ancak sorunlar, bundan daha yaygındır. Aslında sorunlar, organizasyon içinde sistematik hale gelmiştir.
Mükemmel stratejilerin, zayıf yönetimler nedeniyle raydan çıkması ile ilgili öykülere çok sık rastlanır. Elbette bu tür hataların pek çok olası sebebi ve suçlanacak pek çok kişi vardır. Ancak eğer bu öykü size kendi deneyiminizi anımsattıysa, organizasyonunuzun aslında başarısız olmak için tasarlanmış olabileceği olasılığını hiç düşündünüz mü? Özellikle işin performans potansiyelini hayata geçirmek için tasarlanan kilit görevlerin? Eğer bunu yapmadıysanız memnuniyetsizlik verici sonuçlar kaçınılmazdır.
Bu makalede, yüksek performanslı işler yapılabilmesi için kullanılabilecek aksiyon odaklı bir çerçeve bulabileceksiniz. Temel noktamız çok açık: İşinizin potansiyelinize ulaşabilmesi için, her bir çalışanınızın organizasyonel kaynaklarının onların talepleri ile eşit olması gerekir. Aynı kaynak – talep dengesinin her bir fonksiyona, iş birimine ve şirketin tümüne uygulanabilmesi de şarttır. Kulağa kolay geliyor ve aslında gerçekten de öyle. Elbette ancak bu dengeyi neyin belirlediğini ve bunu nasıl etkileyebileceğinizi bilirseniz…
|
Bir işin yüksek performans için tasarlanıp tasarlanmadığını neyin belirlediğini anlamak için, kendinizi organizasyondaki müdürlerin yerine koymanız gerekir. Bu nedenle her bir çalışanın, işini yapabilmesi için şu dört temel sorunun yanıtını bilmesi şarttır: • “Görevlerimi yapmak için hangi kaynakları kontrol ediyorum?” Bu sorular, işin dört temel alanı olarak tanımladığımız noktalarla örtüşüyor: kontrol, sorumluluk, etki ve destek… Her bir alan ayarlanarak dar, geniş ya da ikisinin arasında yer alabilir. Bu ayarlamaları, müzik amplifikatörlerine benzetebiliriz. Ayarlamaları doğru yaparsanız, yetenekli bir bireyin şirketinizin stratejisini başarıyla yürütebileceği bir iş tasarlayabilirsiniz. Ancak ayarlamalarınız yanlışsa, herhangi bir çalışan için etkili olmak çok zor olabilir. Şimdi bu alanlara ayrıntılı olarak bakarak yöneticilerin nasıl ayarlamalar yapabileceğine göz atalım. |
Denetim
İlk alan, müdürlere sağlayan tüm kaynakların aralığını ifade eder. (Sadece kişi bazında değil değerler ve altyapı da bu kaynakların içinde yer alır.) Bunlar aynı zamanda, müdürün performansından sorumlu olduğu kaynaklardır… Yöneticilerin her bir kilit pozisyon ve birim için; şirketin müşterilere sağladığı katma değeri baz alarak kontrol alanını ayarlaması gerekir.
Düşük fiyatlar sunmak için tüm organizasyonu yeniden düzenleyen Wal – Mart’ı ele alalım. Wal – Mart’ın stratejisi; mağaza operasyonlarının standardizasyonu ve pazarlama / dağıtım gibi alanlarda ölçek ekonomisi kullanılması üzerine kuruludur. Wal – Mart, standardizasyonu garanti altına almak için mağaza müdürlerinin kontrol alanını ölçeğin “dar” kısmına yerleştirir. İsmen mağazaları kontrol etseler de, Wal – Mart mağaza müdürlerinin operasyon saatleri, ürün teşhiri ve fiyatlandırma konusunda kısıtlı karar hakları vardır.
Tersi şekilde, merkezde görev yapan ve temel operasyonlardan sorumlu olan yöneticilerin kontrol alanı “geniştir”. Onlar; en iyi uygulamaları hayata geçirmekten ve ölçek ekonomisini yakalamak için operasyonları konsolide etmekten sorumludur. Bu yöneticiler; satın alma ve dağıtımı kontrol etmenin yanı sıra bilgisayarları aracılığıyla 3 bin 500 Wal – Mart mağazasındaki ısı ve ışıklandırmayı da kontrol eder.
Elbette kontrol alanları, farklı stratejiler izleyen şirketlerde büyük farklılık gösterecektir. Bölgesel damak tatlarına göre ürünlerini yeniden formüle eden gıda şirketi Nestlé’yi ele alalım. Bu “yerel değer yaratma” düzenlemesinde; bölgesel yöneticilerin kontrol alanları öylesine geniş olarak tasarlanmıştır ki, ürünleri yeniden tasarlamak ve müşterilere sunmak konusunda ihtiyaç duydukları tüm kaynaklara sahiptirler. Bölgesel yöneticiler; satış, ürün geliştirme, dağıtım ve imalat konusunda sorumluluk sahibidir. Sonuç olarak, geri plandaki yöneticilerin kontrol alanları göreceli olarak daha dardır ve sadece lojistik, tedarik zinciri, küresel anlaşmaları, muhasebe ve finansı kapsar.
Sorumluluk
İkinci alan; bir müdürün başarılarını değerlendirmek için kullanılan ölçütleri etkileyen değiş tokuş aralığına gönderme yapar. Örneğin operasyon bütçesinde spesifik harcamalardan sorumlu olan bir kişinin performansın ölçülebilir boyutlarını geliştirmeye çalışırken pek az değiş tokuş şansı vardır. Bu nedenle sorumluluk alanı da dardır. Tersi şekilde, pazar payı ya da karlılıktan sorumlu olan bir yönetici pek çok değiş tokuş yapabilir. Bu nedenle göreceli olarak daha geniş sorumluluk alanına sahiptir.
Bu alanla ilgili ayarlamalarınız, görmek istediğiniz davranış türü tarafından belirlenir. Ayrıntılı direktiflere bağlı kalındığını görmek istiyorsanız, yöneticilerinize dar ölçütler verin. Yaratıcı düşünmeyi teşvik etmek istiyorsanız onlara pazar payı, müşteri tatmini gibi büyük özgürlükler sunacak geniş ölçütler sunun.
Kontrol alanı ile sorumluluk alanı birbirinden bağımsız değildir. Bir arada değerlendirilmeleri gerekir. Birincisi bir yöneticiye ayrılan kaynakları tanımlarken, diğeri yöneticinin başarması beklenen hedefleri aktarır. Bu durumda her iki alanın da eşit derecede dar ya da geniş olması gerektiği sonucuna varabilirsiniz.
Hep söylendiği gibi; otorite sorumlulukla uyumlu olmalıdır. Ancak yüksek performans gösteren organizasyonlarda pek çok kişi; (örneğin üretim ve hizmet gibi) tüm kaynakları kontrol edemeseler de marka karlılığı ya da müşteri tatmini gibi geniş performans ölçütlerinden sorumlu tutulur.
Bu çelişkinin iyi bir nedeni vardır. Sorumluluk alanını kontrol alanından daha geniş tutarak, yöneticiler astlarının girişimci olmasını sağlayabilirler. Aslında girişimcilik “bireylerin – diler kendi başlarına, diler organizasyon içinde – hali hazırda kontrol ettikleri kaynaklardan bağımsız olarak fırsatlar peşinde koşması” şeklinde tanımlanır. Peki çalışanlar bu girişimsel eksiklik ile karşı karşıya kaldığında ne olur? İhtiyaç duydukları kaynakları doğrudan kontrol etmeden başarılı olabilmek için enerji ve yaratıcılıklarını kullanmaları gerekir. Bu nedenle yaratıcılık ve girişimsel davranışları teşvik etmek isteyen yöneticilerin bu iki alanı ayarlaması önemlidir.
Elbette sorumluluk alanları pek çok organizasyonda kademelere göre değişiklik gösterir. Genellikle şirketin en tepesinde bu alan daha geniş, aşağılarda ise dardır. McDonald’s CEO’sunun hisse değerleri ve rekabetçi piyasa konumu konusunda geniş bir sorumluluk alanı bulunurken, mağaza müdürünün sorumluluk alanı daha dardır. Standart operasyon süreçlerine odaklanması gereken bu kişi ayrıntılı girdi ve süreç ölçütleri aracılığıyla denetlenir.
|
Etki ve tepki süreci Üçüncü alan; bireyin veri toplarken, yeni bilgileri araştırırken ve diğerlerini etkilemeye çalışırken ihtiyaç duyduğu ağın genişliği ile ilgilidir. Dar bir etki alanı olan bir çalışanın, işini etkili olarak yapabilmesi için kendi küçük alanı dışındaki kişilere çok fazla dikkat göstermesi gerekmez. Geniş etki alanına sahip kişinin ise diğer birimlerdeki kişilerle yoğun bir etkileşim içine girmesi şarttır. Diğer alanlarda olduğu gibi, tepe yöneticiler etki alanını da istenilen davranışların desteklenmesi için ayarlayabilir. Kişilerin, müşterilere hizmet vermek, iç etkinliklerini artırmak, dış pazarlardaki değişimlere adapte olabilmek konusunda yeni yollar geliştirmesini istediklerinde bu alan genişletilebilir. Pek çok şirkette, etki alanının genişletilmesi organizasyonel yapıların sertliğine bağlıdır. Örneğin, Procter & Gamble gibi küresel şirketler yerel müşterilerin ihtiyaçlarına hemen yanıt verebilmek zorunda olsa da, farklı operasyonlardaki kişilerin kendi alanlarından çıkarak operasyonları konsolide etmesini ve fiyatları düşürmek için iyi uygulamaları paylaşmasını teşvik eder. Aynı şekilde küçük firmaların da değişen rekabet dinamiklerini sürekli izlemesi gerekir. Piyasadan izole olan yöneticilerin, müşterilerle yakın çalışan birimlerdeki kişilerle etkileşim içine girmesi için teşvik edilmesi gerekir. Tüm durumlarda, bireylerin yeni fikir ve bilgileri paylaşmasının, öğrenmeye devam etmek konusunda teşvik edilmesinin sorumluluğu tepe yöneticilerdedir. Yöneticiler, müdürlerin etki alanlarını işlerini yeniden tasarlayarak genişletebilir. (Bu; kişiyi çapraz fonksiyonel bir ekibe dahil etmek ya da iki patrona rapor vermesini gerektiren bir göreve atanmasıyla sağlanabilir.) Etki alanları aynı zamanda belirlenen hedef seviyeleri aracılığıyla da ayarlanabilir. Bir müdürün hedeflerinin doğası sorumluluk alanını belirlemesine karşın; etki alanını seviye ya da zorluk belirler. Esnek hedefler verilen bir kişi, daha düşük seviyede hedefler verilen bir başka kişiye kıyasla daha fazla kişiyle etkileşim kurmaya zorlanmalıdır. Son olarak, yöneticiler etki alanını ayarlamak için muhasebe ve kontrol sistemlerini kullanabilirler. Örneğin; diğer birimler tarafından yaratılan indirekt maliyet tahsilatlarının yükünü taşımak zorunda kalan yöneticiler için alan daha geniş olacaktır. Çünkü onların, maliyetlerden sorumlu olan birimlerin kararlarını etkilemesi gerekir. İşler ne kadar karmaşık ve bağımsız olursa, etki alanının genişliği o kadar önemli olacaktır. Aslında, geniş bir etki alanı genellikle yöneticinin hem gücünün hem de etkililiğinin göstergesidir. Örneğin Procter & Gamble’ın CEO’su A.G. Lafley, eBay’in yöneticisi Meg Whitman’ı tanımlarken şunları söylemişti: “Güçlü bir insanın ölçüsü etki alanının kontrol alanından daha geniş olmasıdır.” |
Yardım ve destek süreci
Son alan; bireyin organizasyondaki diğer birimlerden bekleyebileceği bekleyebileceği yardım oranına gönderme yapar. Kişinin stratejiyi hayata geçirmek için ne diğerlerinden ne kadar destek beklediğine bağlı olarak, çizgi dardan genişe doğru uzanabilir.
Bazı organizasyonlardaki işler (özellikle likit pazarlardaki komisyon bazlı satış gibi pozisyonlar) geniş destek alanlarına ihtiyaç duymaz. Aslında bu tür organizasyonlar genel olarak dar alanlar ile daha etkili faaliyet gösterir. Çünkü her bir iş bağımsızdır ve bireysel katkılar günün sonunda kolaylıkla hesaplanabilir. Örneğin finans kurumlarında fiyat oluşturan kişilerin diğer arkadaşlarından gelecek desteğe çok az ihtiyacı vardır.
Ancak stratejiyi yürütmek için müşteri bağlılığı kritik hale geldiğinde, destek alanının genişlemesi çok önemlidir. (örneğin lüks otel zincirleri gibi…) Ya da sofistike teknolojiler ve karmaşık tedarik zincirleri nedeniyle organizasyonel tasarım son derece karmaşık hale geldiğinde yine geniş destek alanları önem kazanır. Bu tür durumlarda; şirketteki tüm bireyler müşterileri tatmin etmekle sorumlu diğer çalışanlara destek vermek için görev tanımlarının dışına çıkmalıdır.
Yöneticiler, bir işin destek alanını yalıtılmış bir biçimde gerçekleştiremez. Bunun temel nedeni bu alanın genellikle kişilerin paylaşılan sorumluluklarla ilgili hislerine göre belirlenmesidir. Bu nedenle pek çok durumda, şirketteki işlerin tamamı ya da çoğu ya geniş destek alanına sahiptir ya da hiç sahip değildir. Ancak belirlenmiş bir şirket kültürü içerisinde bile, yöneticilerin kilit iş birimleri ya da kilit pozisyonlar için ayrı bir şekilde destek alanını genişletmesi gerekebilir.
Yöneticilerin, destek alanlarını genişletmek için kullanabileceği pek çok politika vardır. Örneğin, müşteri odaklı bir misyona odaklanma tipik olarak paylaşılan amaçlar hissi yaratır. Buna ek olarak, ekip ve grup merkezli ödül programları da eşitlik hissini artırarak kişileri paylaşılan hedefler konusunda diğerlerine yardım etmeyi teşvik eder.
Geniş destek alanları ile tanımlanan firmalarda ayrıca tepe yöneticiler imtiyaz kullanma tuzağından uzak durarak kişileri içeriden yüksek pozisyonlara terfi ettirme politikasını izler.
Her iş ve birimdeki dört alan için yapılacak düzenlemeler iş stratejisinin bir fonksiyonudur. Bir iş ya da birim tasarımını yeniden düzenlerken, atılması gereken ilk adım kontrol alanını belirlemektir. Böylece her bir birim ve pozisyona, müşteriye katma değer sunmaları için ayrılan kaynaklar belirlenmiş olacaktır. Bu ayarlama da diğerlerinde olduğu gibi işin müşterilere nasıl değer yarattığına, ürün ve hizmetlerinin rakiplerininkinden ne kadar farklı olduğuna göre belirlenir.
Bunun ardından; sorumluluk ve etki alanlarını genişletip daraltarak spesifik iş ve birimlerdeki girişimci davranış ve yaratıcı gerilim seviyesini ayarlayabilirsiniz. Son olarak, iş ya da birimin ihtiyaç duyduğu resmi olmayan yardımı alacağından emin olmak için destek alanını ayarlamanız gerekir.
Sizinle paylaşacağımız vaka çalışması büyük kurumsal müşterilere karmaşık yazılımlar satan ve geliştiren ünlü bir şirketteki satış ve pazarlama müdürünün alanlarını göstermektedir. Bu görev için kontrol alanı son derece dardır. Müdür konuyla ilgili şunları söyler: “Günlük işimi yapmak için satış, satış danışmanlığı, yetkinlik grupları, teknik destek, kurumsal pazarlama ve entegre pazarlama iletişimine güveniyorum. Bu fonksiyonlardan hiçbiri bana bağlı değil, hatta çoğu benim grubuma rapor bile vermiyor.”
Tersi şekilde, sorumluluk alanı son derece geniştir. Yönetici; diğerleri ile birlikte gelir artışı, karlılık ve müşteri tatmininden sorumludur.
Satış ve pazarlama müdürü için yapılan düzenlemeler; göreceli olarak dar bir kontrol alanı ve göreceli olarak geniş bir sorumluluk alanı gösteriyor. Buradaki farklılık; şirketin müdürü girişimci haline getirmek istediğine işaret ediyor. Mantıklı bir etki alanı seviyesi; müdürün dar kontrol alanını telafi edebilmesi için kendi birimi dışındaki meslektaşlarıyla son derece geniş bir işbirliğine girebilmesini garanti ediyor. Geniş bir destek alanı sağlamak üzere tasarlanan şirket politikaları, girişimsel çabalarının anında yanıt alabileceğini kanıtlıyor. İşe ayrılan kaynakları (kontrol ve destek alanı) tanımlayan iki alanı birbirine bağlayan noktalı çizgi, işin taleplerini ve kaynaklarını (sorumluluk ve etki alanı) tanımlayan iki alanı bağlayan çizgiyle ile kesişiyor. Bu da; kaynak ve talepler arasında denge olduğunu ve işin, müdürün başarılı olması için tasarlandığını gösteriyor.
Bu noktada, büyük olasılıkla kendi organizasyonunuzdaki spesifik görev ve iş birimlerinin doğru tasarlanıp tasarlanmadığını merak etmeye başladınız. Görevler, farklı pazarlarda kendilerine özel stratejilerle faaliyet gösteren şirket ve iş alanlarında değişiklik gösterdiğine göre bu koşullar altında alanlar nasıl belirlenebilir?
Bir organizasyonun en etkin ve hızlı biçimde faaliyet gösterebilmesi için, her bir görev ve birime sağlanan kaynakların taleple eşit olması gerekir. Bir başka deyişle, kontrol alanı ve destek alanının toplamı sorumluluk alanı ile etki alanına eşit olmalıdır.
Bu basit testi uygulayarak, organizasyonunuzdaki herhangi bir görevin yüksek performans göstermeye (ya da başarısız olmaya) hazır olup olmadığını tespit edebilirsiniz: Örneğin, “Bir Yazılım Şirketindeki Dört Alan” şemasında olduğu gibi iki çizgi çizerek birini kontrol alanı ve destek alanına (kaynaklar), diğerini sorumluluk ve etki alanına (kaynaklara olan talep) bağlayabilirsiniz.
Eğer iki çizgi kesişerek şemadaki gibi bir X oluşturursa, talep kaynaklara (en azından kabaca) eşit ve görev sürekli performans için tasarlanmış demektir. Eğer çizgiler birbirini kesmezse, alanların uyumsuz olduğu anlamına gelir; ki bu durumun sonuçları da tahmin edilebilir. Kaynaklar (kontrol alanı artı destek alanı) görev için uygun değilse, strateji uygulaması başarısız olur. Kaynakların aşırı olması durumunda ise zayıf ekonomik performans tahmin edilebilir.
Arzu edilen analiz sonuçlarına bağlı olarak; bu test bireysel bir göreve, bir fonksiyona, bir iş birimine ve hatta tüm şirkete uygulanabilir.
Bir vaka çalışması...
Tıbbi cihazlar üreten, zor durumdaki bir teknoloji şirketinin durumunu ele alalım: Departmanlardan biri; yeni ürün üretilememesi nedeniyle gelir ve yeni rakipler karşısında pazar payı kaybediyordu. Bir başka birimde; yöneticiler büyük bir potansiyel müşteri için birleşik bir çözüm bulabilmek için ihtiyaç duydukları işbirliğini elde edemiyordu. Üçüncü birimde ise, yerel yöneticiler şirketin bütünsel stratejisini desteklemeyen kararlar alıyordu.
Bu durumlar; tepe yönetim kilit görevler ve birimlerin bütünü için dört alanı düzenlemek konusunda başarısız olduğundan dolayı ortaya çıkmıştı. Aslında, şirketin karşı karşıya kaldığı sorunlar performans potansiyelini sınırlayan üç temel durumu yansıtıyordu:
Kaynağı nerede?
Bazı durumlarda, belli görevlere ayrılan kaynaklar son derece yetersiz olduğu için stratejinin hayata geçirilmesini engeller. Tıbbi araçlar şirketinde, satış biriminin rekabetle başa çıkmak için yeterli ekibi bulunmuyordu. (Dar kontrol alanı) Pazara hızla yanıt verebilmek için yeni ürünler üretmek adına Ar&Ge departmanından da destek alamıyordu. (Dar destek alanı)
Kaynak krizi genellikle; yöneticiler kontrol, etki ve sorumluluk üzerinde düşünmek için çok zaman kaybedip, destek için yeterli vakit ayırmadığında ortaya çıkar. Örneğin; girişimci tavırları desteklemek için sorumluluk alanını kontrol alanından daha geniş tutarlar. Bu arada kişilerin etkileşime girmesi ve birimler arasında çalışması için etki alanı kontrol alanından daha geniş tutulur. Ancak eğer destek alanı, göreceli olarak dar olan kontrol alanını telafi etmek için genişletilmezse diğer birimlerdeki kişiler kendilerinden istendiğinde yardım etmeye gönülsüz davranacaktır.
Bölgesel bir yatırım bankasının yerel yan şirketini ele alalım. Pek az doğrudan kaynağı bulunan yöneticiler (dar kontrol alanı) sözleşmeleri sonlandırması için merkezdeki uzmanlara güveniyordu. Bu arada sorumluluk alanları göreceli olarak genişti ve performans ölçütleri başarılı anlaşmalara dayanıyordu. Yerel yöneticilerin değerlendirmeleri ise, organizasyondaki diğer kişilere yardım etme kararlılıklarını ödüllendirmekte başarısız oluyordu. Sonuç olarak destek alanı, şirketin stratejisini desteklemek için çok dardı ve kaçınılmaz olarak başarısız oldu.
Kontrol nerede?
Kaynakların taleplerden fazla olduğu kimi durumlar da performans düşüşlerine neden olabilir. Bağımsız iş birimlerinin müşteriye daha yakın olması için tasarlandığı çok merkezi olmayan organizasyonlarda, kaynaklar (kontrol alanı artı destek alanı) kurumsal yönetimin değiş tokuşları etkili olarak izleme (sorumluluk alanı) ve farklı birimler arasındaki bilgi paylaşımını koordine etme becerisini (etki alanı) aştığında kontrol krizi yaşanabilir. Sonuç: Birimler arasında koordineli olmayan etkinlikler, kaybedilen fırsatlar ve harcanan kaynaklar…
Bölgelerin bağımsız iş birimleri olarak organize edildiği büyük bir telekomünikasyon şirketini ele alalım. Hızlı büyüme nedeniyle birim müdürleri, sayısız kaynaktan yararlanabiliyordu. Ayrıca şirketin başarısı nedeniyle misyona olan bağlılık son derece güçlüydü. Ancak çok geçmeden etkili performans takibinin eksikliği işin faaliyet alanıyla çelişki yaşanmasına neden oldu. Birimlerin stratejileri genellikle çapraz amaçlar doğrultusunda olduğu için zararlar söz konusuydu. Sonuç olarak, daha odaklı olmayı başaran rakipler birimlerin satın almaya başladı.
Yönetim nerede?
Bu durum; güçlü çalışan gruplarının stratejik planlama, kaynak tahsisi ve performans yönetim sistemi gibi kilit iç süreçleri yönettiği herhangi bir organizasyonda yaşanabilir. Bu koşullar altında sorumluluk ve etki alanı çok yüksektir ancak kaynaklar yetersiz ve etkisiz kalır. Çalışan toplantılarında geçirilen bitmez tükenmez zaman; kaynakları harcar, karar alma sürecini yavaşlatır ve organizasyonun değişen müşteri ihtiyaçlarına anında yanıt vermesini engeller. Kaynaklara olan talep, kaynaklardan daha fazladır ve daha çevik rakipler pazara girdikçe stratejinin yönetimi başarısız hale gelir.
Vaka çalışması
Elbette organizasyonlar ve iş tasarımları, değişen koşullar ve stratejiler doğrultusunda değiştirilmelidir. Bunun pratikte nasıl yürüdüğünü daha iyi anlamak için, dilerseniz CEO’nun yaptığı stratejik seçimlerin bir sonucu olarak şirket X’deki satış birimlerinde neler yaşandığına bir göz atalım.
Öykü 2003 yılında; John, X şirketinin CEO’su olduğunda başlıyor. X şirketi, her ürün grubunun kar merkezi olarak faaliyet gösterdiği bir şekilde organize edilmişti. Japon şirketlerinden gelen tehditlere tepki vermek isteyen John, şirketi düşük fiyatlı bir rakip olarak yeniden konumlandırmak istiyordu.
Maliyet etkinliğini artırmak için şirket fonksiyonel bazda yeniden organize edildi. Üretim gibi, operasyon birimlerinin kontrol alanları dramatik biçimde genişletildi. Satış birimlerinin kontrol ve sorumluluk alanlarında ise kesinti oldu. Şirket aynı zamanda “müşteri” tanımlamasını da genişletti. Sadece, hükümet ve büyük şirketlerdeki IT müdürlerini hedeflemek yerine X şirketi küçük şirketlere ve distribütörlere de pazarlama yapmaya başladı. Deneysel bağımsız iş birimleri yaratılarak, performans için herhangi bir sorumluluk empoze edilmeden kaynaklar sağlandı.
John’un döneminin sona ermesinden ardından, X şirketi strateji ve öncelikler konusunda karışıklıktan dolayı eleştirildi. Bir yazarın yazdığı gibi; “X şirketi, tüm müşteriler için her şey olabileceği fikrini geliştirmişti”. Yine de bu sorun etkileri, bu dönemde bilgisayar endüstrisinin dramatik ve acımasız büyümesi nedeniyle maskelendi.
2006 yılında William, CEO oldu. Devraldığı organizasyon; birbirinden bağımsız alanlarda bilgisayar donanımı geliştirmek, üretmek ve pazarlamak için tasarlanmıştı. Ürünler sadece kategoriler arasında rekabet edememekle kalmıyor, müşteri ihtiyaçlarına yanıt vermekte de başarısız oluyordu.
Müşterilere yaklaşmak isteyen William, bölgelere göre organize edilen ortak bir pazarlama ve satış grubu yarattı. Bu yeni pazar odaklı birimin misyonu; müşteri ihtiyaçlarını entegre ürün çözümlerine dönüştürmek ve doğru ürünlerin müşterilere ulaşabilmesi için iç kaynakları koordine etmekti. İş birimleri altı alanda konsolide edildi. Pazarla karşı karşıya olan satış birimlerinin kontrol alanı dramatik olarak genişletildi.
Yeni pazarlama ve hizmet grubu karlardan sorumlu hale getirilmiş ve sonuç olarak yeni kar merkezleri yaratılmıştı. Ancak ne yazık ki, hali hazırdaki muhasebe sistemi karları bireysel müşteriler ve ürün hatları bazında hesaplayamıyordu. Bunun yerine, merkezi çalışan grupları tarafından yönetilen bir planlama sistemi, bireysel ürün kategorileri için satış kotaları belirliyordu. Bu nedenle müşteri satış temsilcilerinin sorumluluk alanı şirketin yeni stratejisini destekleyebilecek kadar geniş değildi. Daha da kötüsü, yeni kar merkezleri şirketi son derece karmaşık ve parçalı hale getiriyordu. Bu durum birimin göreceli olarak dar etki ve destek alanlarına yansıyordu. Stratejinin başarısızlığı kaçınılmaz olduğunda ve kayıplar arttığında, William şirketi bağımsız varlıklara bölmeye karar verdi.
Lou, 2008’de göreve geldi. Şirketi spesifik endüstri grupları çerçevesinde yeniden yapılandırarak, kontrol alanlarını daralttı; pazarlama ve satış birimlerinin sorumluluk alanlarını genişletti. Aynı zamanda, ürün uzmanlarını küresel endüstri ekipleriyle resmi olarak eşleştirerek etki alanlarını genişletti. Destek alanlarını genişletmek için iş birimlerinin performansı yerine kurumsal sonuçlara ağırlık veren ödüllendirme programları tasarlandı.
2010 yılında CEO olarak göreve başlayan Sam, Lou tarafından başlatılan olumlu değişimleri teşvik etti. Yeni CEO’nun stratejisi; donanım, yazılım ve hizmetlerin entegre olduğu çözümlere vurgu yapıyordu. Bu da, satış birimlerinde ekip temelli bir hizmet ilişkisi ile ilgiliydi. Böylesi karmaşık bir organizasyonda tüm çalışanların, müşteri sadakati yaratmak için birimler arasında çalışmak isteyeceğinden emin olmak için Sam destek alanını daha da genişletti. Çok iyi duyurulan bir girişimle, şirketi köklerine geri döndürerek yeniden; müşteri başarısına adanmak, yenilik, güven ve kişisel sorumluluk gibi X şirketinin değerlerine vurgu yaptı. Şirket içinde güveni artırmak için, yönetim kurulundan 2010 ikramiyelerinin yarısını, yeni ekip bazlı stratejinin kritik liderleri olacak gibi görünen diğer X şirketi yöneticilerine ayırmasını istedi.
X şirketi örneğinin de gösterdiği gibi, büyük firmalardaki karmaşık stratejiler genellikle kilit görevlerin tüm alanlarının genişlemesini gerektirir. Ancak dört alanın da geniş olduğu organizasyonlardaki sorunların potansiyelleri daha fazladır. Bu alanlardan herhangi birindeki göreceli olarak küçük bir değişiklik bile kaynak ile talep arasındaki dengeyi bozabilir. Elbette kısa vadede, iyi çalışanların bağlılığı ve çalışkanlığı bu uyumsuzluğu telafi edebilir. Ancak pazarınız ne kadar dinamik, müşterileriniz ne kadar talepkarsa; organizasyonel tasarımınızdaki dört alanın performans potansiyeline ulaşmak için doğru tasarlandığından emin olmak o kadar kritik ve önemli hale gelecektir.
Bu yazı Harvard Business Review tarafından HRdergi’ye verilen özel izinle yayınlanmıştır. Tüm hakkı Harvard Business Review’a aittir.
