“Bir kurumdaki tüm yöneticiler İK yöneticisi olduğunda, İnsan Kaynakları’na bugünkü anlamıyla ihtiyaç kalmayacak”

İş yaşamındaki 31’inci yılını geride bırakan, bunun 26 senesini İK alanında çalışarak geçiren Eczacıbaşı Holding İK Koordinatörü Ülkü Feyyaz Taktak, “Türkiye’de İK alanında çalışan en eskilerden biriyim ama her şey o kadar çabuk değişiyor ki, her gün ne kadar az şey bildiğimi fark ediyorum” diyor.

Taktak ile işte bu değişimi, İK’nın bundan böyle gideceğini düşündüğünü yola ilişkin öngörülerini ve önerilerini konuştuk.

“İnsan Kaynakları, futbolda kaleci ya da evde anne olmaya benziyor” diyor Ülkü Feyyaz Taktak: “Her ikisinde de ne yaptığınız değil, ne yapmadığınız göze çarpar ve bu nedenle eleştirilirsiniz.

Kurtaramadığınız goller, ütülemediğiniz gömlek konuşulur. Bir de tıpkı futbol gibi, herkes İK’dan anlar! Herkesin anladığı bir konuda fark yaratmak kolay değildir…”

Mühendislik eğitimi aldıktan sonra 6,5 yıllık deneyimini bir anda geride bırakarak İK alanına giren Taktak, büyük ölçüde fark yaratabilmiş bir “duayen”…

Çalıştığı kurumlarda 55 unvanı bir anda 7’ye indirecek kadar cesur davranan, bir dönem hafta sonları da dahil gece gündüz çalışan, İK’nın Türkiye’deki gelişimine bire bir tanıklık eden bu isim ile keyifli bir söyleşi gerçekleştirdik. Taktak bizlerle kariyer öyküsünün yanı sıra kurum olarak üzerinde çalıştıkları projeleri de paylaştı.

1979’dan beri iş yaşamının içindesiniz. Mühendis olarak başladığınız kariyer yolculuğunuzda İnsan Kaynakları ile nasıl buluştunuz?

Tamamen tesadüfen… Hikaye kısaca şöyle aslında: Türkiye’nin en kurumsal şirketlerinden biri olduğuna inandığım Şişe Cam Fabrikaları’nda Proje Mühendisi olarak çalışırken ve işimden çok memnunken, bünyemizdeki şirketlerde çalışan arkadaşların ileride üst yönetime nasıl gelebileceğine yönelik amatörce bir kariyer planlaması çalışması yaptım. Bu çalışmayı kendime görev edindiğim için de o zamanki Personel Müdürlüğü’ne gönderdim. Aşağı yukarı 10 gün sonra yazılı bir yanıt geldi: Son derece nazik bir dille yazılmış olan bir sayfalık bu mektubu “mühendisçe” okuduğumda anladım ki, “bu işleri bize bırakın” deniyordu. Doğal olarak üzüldüm.

O gün öğle yemeğinde, bir üniversite arkadaşımla buluştum. Garanti Bankası’nın Personel Müdürlüğü’nde Müdür Yardımcısı olarak çalışıyordu. Kendisine durumu anlatınca, İktisat Bankası olarak faaliyete geçmek üzere olduklarını ve bu söylediklerimi orada istediğim gibi yapabileceğimi söyledi. İK ile hiçbir ilişkimin olmadığını söyledim; şakayla karışık “oksijen kaynağından, argon kaynağından anlarım ama insan kaynağından anlamam” dediğim halde sıfırdan başlayabileceğimi, benim de öğrenmeye açık biri olduğumu söyleyince ertesi gün görüşmeye gittim.

Bu tesadüfün ardından neler yaşandı?

Gerçekten de 6,5 yıllık kariyerimi sonlandırarak her şeye yeniden başladım. Ancak İktisat Bankası’nda başarılı olanların ilerlemesi gerçekten de çok kolaydı; yaklaşık 1,5 yıl sonra yöneticiliğe yükseldim. Gerçekten de çok çalışıyorduk; işbaşında eğitim görüyor, konuyla ilgili kitapları okuyor, ardından da uygulamaya geçiyorduk.

Bu dönemde yönetim bizi gerçekten de çok özgür bıraktı, risk almamıza imkan tanıdı. Biz de gençliğin verdiği heyecanla gerçekten ciddi riskler aldık. Örneğin 55 unvanı bir anda 7’ye indirdim. Bir sistem kurdum, aklımda hiç yokken banka sendikasızlaşıverdi. Şimdi düşündüğümde, bugün o riskleri almazdım diye düşünüyorum.

Sözün kısası, 26 yıldır İK alanında çalışıyorum. Türkiye’deki en eskilerden biri olsam da her gün daha az bildiğimi hissediyorum, çünkü İK çok hızlı değişiyor. Çok da derin bir konu.

Tüm bu sürenin sonunda geri dönüp baktığınızda, İnsan Kaynakları alanında nasıl bir değişim yaşandığını düşünüyorsunuz?

Türkiye’de de dünyada da çok fazla şey değişti. Ama benim gözümde personelcilik anlayışından İK’ya geçişin çok basit bir ayrımı var: Eğer bir kurumdaki İK sorumlusu arkadaşlarım sorunlar ortaya çıktıktan sonra çözüm arıyorsa; yani reaktif davranıyorsa ve zamanlarının büyük bölümü böyle geçiyorsa orada hala Personel Yönetimi yapılıyor demektir. Öte yandan oradaki arkadaşlar, zamanlarının büyük bölümünü olmamış sorunların çözümü için harcıyorsa, orada İnsan Kaynakları var demektir. Kısacası benim için tabelada ne yazdığı önemli değil.

Tabii Türkiye de bu konuda ciddi bir gelişim yaşadı. 80’lerde ilk kez tabelalar değiştiğinde isim değiştirmek yeterli değildi. Uygulamaların değişmesi gerekiyordu. Geçen 26 senenin sonunda da çok ciddi değişikliklerin olduğuna inanıyorum.

Bu değişimde aslında şirket yöneticilerinin bir şeyi çok net fark etmeleri etkili oldu: Bir şirketin yaşaması için farklı olması gerek. Bunun için neyi farklı yapmalısınız? Binanızın mı, eşyalarınızın mı, teknolojilerinizin mi farklı olması gerekiyor? Bunların hepsi denendi ve sonuç olarak fark yaratan tek şeyin insan olduğu görüldü.

Şirketler farkı insanla yaratabileceklerini anladıktan sonra da İK’yı daha farklı bir yere, daha yukarıya konumladılar. Hatta icranın içine koydular. Yönetim kurullarında, icra komitelerinde artık sıkça İK’yı görüyoruz. Çünkü artık bir iş ortağı oldu. İK ise eskiden tamamen uzmanlık dalı içinde çalışırken, şimdi içinde bulunduğu sektörü de çok yakından bilen bir yapıya dönüşmeye başladı. Ben bunun yoğunluğunun hızla arttığını vurgulamak istiyorum.

Peki, ileriye yönelik neler öngörüyorsunuz?

5 – 10 senedir şunu söylüyorum: İnsan Kaynakları, İK yöneticilerine bırakılmayacak kadar ciddi bir iştir. İK yönetiminin aslında zaman içinde kaybolması, kendi kendini lağvetmesi gerekiyor.

Nasıl yapılacak bu sizce?

Tüm yöneticiler İK Yöneticisi olduğunda, İK yönetimine bugünkü anlamıyla ihtiyaç kalmayacak. Ama kuruluşların içinde bir İK danışmanlığı ihtiyacı doğacak. Çünkü benim takımımı, başka bir ekibin yönetmesi kadar anlamsız bir durum olamaz. Benim kendi takımımı yönetecek kadar İK yönetimi becerilerine sahip olmam gerekiyor. Bunun için hem benim eğitilmem, hem de teknik altyapının hazırlanması gerekiyor.

Eğer şirketler bunu gerçekleştirebilirse, bir süre sonra şu anki İK yönetimleri kuruluşların içinde iç danışmanlık şekline dönüşecek. Dünyada İK süreçlerinin gelişimlerini, o kuruluşun bünyesine en uygun sistemin ne olduğunu araştırıp bulmak onların işi olacaktır. Böyle bir öngörüm var.

İK sizce Türkiye’de kriz döneminde nasıl bir sınav verdi?

Doğru kararlar da, yanlış kararlar da verildi. Belki burada doğrunun ve yanlışın ne olduğunu tartışmak gerekiyor. Deneyimlerim, mutlak bir doğru ya da mutlak bir yanlışın olmadığını öğretti bana. Çünkü bir kuruluşun yaptığına dışarıdan bakıp yanlış dediğinizde, onun koşullarını bilmiyorsanız hiçbir şey söyleyemezsiniz.

Ama şunu rahatlıkla söyleyebilirim: Eğer bir kuruluşun tepesindeki yönetici İK konularına çok hakim değilse, kriz dönemlerinde çok yanlış kararlar verilebildiğini daha önceki deneyimlerimden biliyorum. Kriz dönemlerinin en kolay kararları eğitimleri kesmek ve işten çıkarma yoluna gitmektir. Bu kararlar kısa dönemde sonuç verir, orta ve uzun vadede ise zarar getirir. Buradaki esas amaç maliyetleri indirmekse, bunu sağlamak için daha zor ama aynı sonucu verecek yöntemler bulunabilir.

Örneğin, daha önce çalıştığım kurumlardan birinde, 1500 kişiyi işten çıkarmam istendiğinde “neden?” diye sormuştum. Amaç bütçeyi yüzde 20 küçültmekti. Ben hedef olarak bunu aldığımda, herkesin birer gün ücretsiz izinli sayılmasını ama o günlerde de gelip çalışmasını önerdim. Ben bunun uzun vadeli bir çözüm olduğuna inanıyordum. Çünkü o 1500 kişiye kriz sonrasında ihtiyacım olacaktı. Yarattığımız güvensizlik ortamını yeniden inşa etmek çok zor olabilirdi. Sonuç olarak tüm çalışanlar bu koşulu kabul etti. 6 ayın sonunda da her şey normale döndü zaten.

Öte yandan eğitimler de artırıldı. Zam yapamıyorduk ama eğitimleri artırabilirdik. Zaten işler daha azdı, çalışanlar rahatlıkla eğitime gidebilirdi. Ayrıca kendilerine yatırım yaptığımız mesajını veriyor olacaktık. Tüm bunların sonucunda o çalışanlar, kuruluşun son 10 yıl içindeki en başarılı sonucunu aldılar.

Kısacası ben her zaman en son insana ve eğitime dokunulması gerektiğine inanıyorum. Çünkü onlar uzun vadeli sonuçlar doğuruyorlar.

Eczacıbaşı Topluluğu’nda İK alanında nasıl bir yapı var?

İK Koordinatörlüğü, CEO’ya doğrudan rapor eden koordinatörlüklerden biri, CEO’nun bu konudaki yardımcısı… Ama kuruluş insan kaynakları yönetimleriyle doğrudan bir yönetim ilişkisi yok. Ben burada 16 kişilik bir takımın yöneticisi konumundayım. Ağırlıklı olarak Eczacıbaşı Topluluğu’ndaki İK uygulamalarının süreçlerini belirleyen çalışmaların yani stratejinin içinde yer alıyorum. Günlük olayların içinde de elbette yer alıyorum çünkü Holding’in İK yönetimi bizde. Süreçleri biz götürüyoruz. Ama ana amacımız ve görevimiz 40 kuruluşun İK takımları ile birlikte ortaklaşa çalışarak topluluğun İK stratejilerini belirlemek…

Bu çerçevede İK uygulamaları ek kitabımız var. Tüm kuruluşlarımız istisnasız bunu uygularlar. Çünkü kurumsallaşma özünde; istisnanın olmadığı, kişisel kararların verilmediği ve kuralların olduğu yer demektir. Eczacıbaşı Topluluğu da bu tanıma yüzde 100 uyuyor. Kurallar tabii ki değişen koşullara göre revize edilir ama kişilere göre değişmez. Bunun için de İK el kitabında sıkça revizyonlar yayınlarız.

Topluluğumuzda bizim dışımızda yüze yakın İK çalışanı var. Bizimle birlikte yaklaşık 110-120 kişilik bir İK takımıyız ve tüm süreci birlikte götürüyoruz. Bir proje olduğunda tüm kuruluşlarımızdaki İK çalışanları da uzmanlıklarına uygun olan alanlarda o projeye katılıyorlar , destek veriyorlar.

Biraz da yöneticilik tarzınızdan konuşmak isteriz. Nasıl bir yöneticisiniz

Ben katılımcı yönetime çok inanıyorum. Çünkü bunu gerçekleştirmediğinizde yapılanların kalıcı olma ihtimali minimumdur. Zaten Eczacıbaşı değerlerine baktığınızda da biz yöneticilerin katılımcı yönetici olmasına kurumsal değerlerimiz arasında yer veriyoruz.

Bu, yeni kuşak için de çok önemli. Onlar emir-demir sistemini pek sevmiyor; bana sorarsanız haklılar da… Çok sorguluyor, inanmadıkları hiçbir şeyi yapmıyorlar. Onları ikna ettikten sonra yol yöntem göstermek gerekiyor.

Kısacası dünya değişiyor, değişmeyi de sürdürecek. Biz de değişime açık insanları kültürümüzde barındırdığımız ve inovasyon bizim için çok önemli bir önceliğimiz olduğu için bu değişimden çok fazla olumsuz etkilenmiyoruz. Hatta bu değişim bizi de olumlu yönde besliyor.

Mühendis kökenli olmanız, bu meslek üzerinde nasıl bir etki yarattı sizce?

Ben hep çok sayıdaki insanların çalıştığı kurumları yönetme şansına sahip oldum. Mühendisler sayılara aşina insanlardır, bunun da avantajları vardır. Ben rakamlardan rahatlıkla bazı çıkarımlarda bulunabiliyorum.

Öte yandan mühendis olmamım sistem kurma konusunda da artıları oldu. Çünkü bu kadar kalabalık toplulukları kişisel kararlarla yönetemezsiniz. Sonuçta 100 kişilik bir kuruluşu kişisel kararlarla yönetirken çok büyük hatalar yapmazsınız. Ama o sayı artınca artık sorun olmaya başlar. Kurumsal yerleri yönetirken sistemlerle yönetmeniz gerek. Sistemler de adaletsizliği adil dağıtırlar. Eğer siz sistemlerinizi parametrik yapmışsanız, çevre koşulları değiştiğinde bu parametreleri değiştirerek sistemi bozmadan, kişilere istisna yapmadan yapıyı devam ettirebilirsiniz. Benim kendimce gördüğüm avantajları bu. Birçok mühendisi de bu mesleğe kazandırdığımı söyleyebilirim.

Zaman yönetimini nasıl yapıyorsunuz? 

Ben insanların dünyaya mutlu olmak için geldiklerine inanan bir kişiyim. Mutlu olmak için sevdiğiniz bir işinizin olması gerek. Bunun dışında da zaman dediğimiz, asla kontrol edemediğimiz en değerli kaynağı çok iyi kullanmak gerekiyor.

Ben 20 sene, cumartesi pazar dahil gece yarılarına kadar çalıştım. Hatta 2 yıllık bir dönemde, günlerce işten çıkmadığım, bunu da iki ayrı şehirde yaptığım oldu. Ama artık durum böyle değil. Artık öncelikler listem var. 12 senedir hafta sonları çalışmıyorum. Hafta başlamadan defterimi açar, yapmaktan hoşlandığım konser, futbol, aile ziyareti gibi şeyler için saatleri kapatırım. Her akşam en az 2 – 3 saat hobilerimle ilgilenirim.

Burada şunu belirtmek istiyorum: Öncelikler listenizin başına kendinizi koymanız gerekiyor. Çünkü siz mutlu değilseniz, sevdiklerinizin de mutlu olma şansı olmuyor. Bu nedenle kendinize, hobilerinize vakit ayırabilmeniz çok önemli. “Hiçbir şeye vaktim yok” diyenlerin, kendilerini yönetemediğini düşünürüm.

Hobilerinizden söz eder misiniz?

Ben filatelistim, pul koleksiyonu yapıyorum. Uzman olduğumu düşündüğüm alan ise hatalı pulları biriktirmek… Bunların damgalı, damgasız, zarf üstünde olanları gibi alt dalları ve çok da hoş hikayeleri oluyor. Onlarla uğraşmak hoşuma gidiyor. Üstelik bu sayede dünyanın 40 – 50 değişik ülkesinden arkadaşlarım oldu.

Daha önce belirttiğim gibi günün belli bölümünü hobilerime ayırıyorum. Eğer şu an iş hayatını bıraksam 13 – 14 yıl günde 8 saat çalışacak kadar birikmiş hobi işim var. Zaten insanların emekliliklerini düşünerek çok daha önceden hobi edinmesi gerekiyor bence. Bunların insanı hayatın sıkıntılarından uzaklaştırdığını düşünüyorum.

Son olarak, gençlere iletmek istediğiniz mesajlarınız var mı?

Öncelikle mutlaka staj yapmalarını öneriyorum. Ben stajı, evlilik öncesi nişanlılık dönemine benzetirim. Bu dönemde, taraflar bağlayıcı sözler vermeden birbirlerini tanıma şansı bulur. Staj sayesinde de genç arkadaşlarımız, kurumlar hakkında fikir sahibi olabilir.Kariyerleri hakkında daha doğru kararlar verebilirler.

Bir de moda söylemlerden uzak durmak çok önemli. Örneğin pazarlama alanı ön planda olduğu için bu alana yönelmek, herkes için doğru bir seçim olmayabilir. Bu nedenle gençlerin mutlaka kendilerini, yeteneklerini iyi tanıması gerekiyor. İnsanlar sadece kendilerine yalan söyleyemezler.Genç arkadaşlarımın kendilerine zaman ayırmalarını ve neyi sevip neden hoşlanmadıklarını net bir şekilde belirlemelerini ve mutlaka sevdikleri bir işi yapmalarını öneriyorum.Eğer sevdiğiniz bir işte çalışıyorsanız hiç çalışmıyorsunuz demektir. Konfüşyus.