Üstün başarı liderliği nasıl şekillendirir?

Üstün başarı gösterenlerin iyi yanı kendilerine bir hedef verildiğinde buna ulaşmak için hemen harekete geçmeleridir; bu hedef kendi başarı güdülerini yönetmek olsa bile… Bu nedenle bakış açısını genişletmek isteyen üstün başarılı bir kişi için atılması gereken ilk adım; güdülerinin liderlik tarzını nasıl etkilediğinin farkında olmaktır. 

Eğer kendinizi bir yönetici olarak değerlendirmek istiyorsanız üç liderlik güdüsünü ölçmek için ayarlanmış araçlar mevcuttur. Ancak kendinizde hangi güdünün baskın olduğunu anlamak için basit bir biçimde, hangi etkinliklerden neden hoşlandığınızı gözden geçirebilirsiniz. 

Yüksek başarı güdüsüne sahip olan kişiler, yeni bir şeyler başarmalarını sağlayacak zorlayıcı projelerden hoşlanma eğilimi gösterir. Bu, pul koleksiyonu yapmak kadar basit de tarih doktorası yapmak kadar güç de olabilir. Birlikte çalıştığımız bir yönetici, boş zamanının tamamını Olimpiyat yüzme takımına girmek için harcıyordu. Bu kişiler aynı zamanda, yüksek mükemmellik standardını temsil eden kişilerden daha fazla performans göstermeyi de ister. İletişim kurarken genellikle özlü ve sonuç odaklıdırlar. 

Yakınlaşma güdüsü yüksek olanlar, kişisel ilişkilerden enerji alır. Arkadaş ve aileleri ile zaman geçirmeyi sever, ilişki kurma fırsatı yaratan grup aktivitelerine yatkın olurlar. Birileriyle bağlantı halinde kalmak için telefon ve e-postayı sıklıkla kullanırlar. 

Temel olarak kişisel güçten motive olan kişiler güçlü hissetmek ve önemli görülmek ihtiyacı duyar. Statü ve imaj onlar için çok önemlidir. Genellikle statü sembolleri (doğru araba, giysiler) peşinde koşarlar ve prestijli etkinliklerde yer alırlar. (Doğru arkadaşlarla, doğru kulüpte akşam yemeği yemek)
Sosyal güç güdüsü yüksek olan bireyler olumlu etkide bulunmaktan keyif alır. Kişilerin kendisini güçlü ve yetkin hissetmesine yardımcı olmaktan tatmin olur. Ekip çalışmalarından enerji alır. Tavsiye vermek ve yardımcı olmaktan hoşlanır; onlardan öneri istense de istenmese de… Bu tür kişiler genellikle öğretmeyi ya da politikayı cazip bulur, karizmatik liderlerdir. 

Başarılı olmaya yönelik aşırı aktif bir güdüyü fark etmekten daha önemli ve zorlu olan; bu güdüyü yeni davranışlara nasıl kanalize edebileceğimizi öğrenmek ve neredeyse ikinci kişiliğimiz haline gelene kadar bunları uygulamaya devam etmektir. 

Üstün başarı gösteren liderler sahip oldukları kararlılık nedeniyle kısa vadede son derece başarılı olsa da başarı güdüsünün karanlık bir yanı da vardır. Görev ve hedeflere (örneğin maliyet ya da satış hedeflerine…) insafsızca odaklanan bir yönetici ya da şirket, zamanla performansa zarar verebilir. Üstün başarı gösterenler koçluk ya da iş birliği yapmaktan çok komuta edip baskı kurma eğilimi gösterir. Bu da astların boğulmasına neden olur. Sık sık kestirmeden gitmeyi tercih eder, kritik bilgileri iletişime açmayı unuturlar. Bu arada diğer kişilerin endişelerine karşı da ilgisiz davranırlar. Sonuç olarak ekiplerinin performansı zamanla düşmeye başlar ve bir süre sonra, aslında kendilerini başarıya kilitleyen hedefleri riske atmaya başlarlar. 

Başarıya yoğun biçimde odaklanmak güveni yıkıp moral seviyelerini azaltır, işyerindeki verimliliği ölçülebilir derecede düşürür ve hem içeride hem de dışarıda yönetime duyulan inancı sarsar. Son 10 yıldır kar ve yenilik oranları artış gösterse de büyük şirketlere kamu tarafından duyulan güvenin azalmasının nedeni de budur. Yönetici koçluk uygulamamız sırasında son derece yetenekli liderlerin, verimlilik konusunda hem kendilerine hem de çalışanlarına çok fazla baskı yapmasının onlara ne kadar zarar verdiğini sık sık gözlemledik. 

Bu liderlerin en uç noktasında Enron’dan Jeffrey Skilling yer alır. Üstün başarı gösterenler arasında bir klasik olan Skilling, o kadar sonuç odaklıydı ki onlara nasıl ulaşıldığıyla hiç ilgilenmiyordu. Hatta, geliştirmesini yasakladığı bir hizmeti yaratarak kendisini arkadan vuran bir yöneticiyi takdir etmekten bile geri kalmamıştı. 

Her bir Skilling için, adı manşetlere taşınmasa da ciddi zararlar yaratan üstün başarılı yöneticiler mevcuttur. Büyük bir elektronik üretim şirketinin sonuç odaklı, güvenilir CEO’su Frank’i ele alalım. Frank başarıya ulaşmak konusunda o denli takıntılıydı ki, ekibindeki yöneticilerin hakkını yemekten bile çekinmiyordu. Kibirli, soğuk ve talepkâr bir yöneticiydi ve asla dinlemiyordu. Görev yaptığı dört yıldan kısa süre içinde şirket öylesine düzen bir hal aldı, tepe yönetim ekibinin üyeleri şirketten ayrılmak konusunda o kadar tehditkâr davrandı ki sonunda Frank’in işine son verildi. 

Başarıya bu kadar odaklanmak her yöneticinin kovulmasına neden olmasa da kariyerinde duraklama yaratacağı kesindir.

Parlak bir avukat ve büyük bir hukuk bürosunun ortağı olan Jan’i ele alalım. Son derece huysuz bir yapıya sahip olan Jan, kendisinden daha az başarı odaklı olan iş arkadaşlarına hoşgörü göstermiyor, astlarına alçaltıcı bir tavırla muamele ediyordu. Sonuçta firmada Jan hakkındaki fikirler tatsızlaşmaya başlayınca, genç yönetici genellikle tek başına çalışacağı küçük bir ofise gönderildi. Müşterileri etkilemeye ve davaları kazanmaya devam etmesine karşın, bir daha kariyerinde yükselmesi mümkün olmadı.  

Başarıya aşırı odaklanma dürtüsünü kontrol etmek özünde pek de zor değildir: Daha az baskıcı, daha fazla işbirlikçi olun. Yönlendirmek yerine etkileyin. İnsanlara daha çok, rakam ve sonuçlara daha az odaklanın. 

Tüm bunları söylemek kolay olmasına karşın, yapabilmek zordur. Deneyimli ve başarılı liderler üstün başarı gösterme tuzağına tekrar tekrar düşer. Bu makalede yöneticilerin kendilerinde var olan üstün başarı güdüsünü tespit edebilmesi ve yıkıcı etkilerinin farkında olabilmesi için önerilerde bulunacağız. Ama dilerseniz önce başarı güdüsüne bakarak iş yaşamını nasıl etkilediğini görelim. 

Başarılı olma güdüsüne karşı koymak kolay değildir.
Batı kültürlerinde yetişenlerin çoğuna çocukluklarından itibaren başarıya değer vermek öğretilir.

Bazı kişiler bu güdüye doğuştan sahiptir: Onlar sadece başarının önemli olduğunu bilmez, hisseder. Başarı onlar için çok doğaldır. Health Net’in organizasyonel etkinlikten sorumlu Başkan Yardımcısı ve üstün başarı gösterenlerden biri olan Karin Mayhew’a sorun: “Kendimi gerçekten de çok iyi hissetmeye başlamıştım” diyor Mayhew, başarısının yarattığı tatmin duygusunu anımsarken. Bu tür anlarda heyecanlı ve mutlu olduğunu da ekliyor. 

Kariyerinin büyük bölümünü motivasyon konusunu ve bunun liderlik davranışlarını nasıl etkilediğini araştırmakla geçiren Harvard psikologlarından David McClelland, başarının (bir mükemmellik standardına ulaşmak ya da aşmanın) nasıl davrandığımızı açıklayan üç iç güdüden biri olduğunu tespit etmişti. (Bu üç güdüye “sosyal güdüler” adını veriyordu.) Diğer iki güdü yakınlaşma (yakın kişisel ilişkileri muhafaza etme) ve güç (güçlü olmak ya da başkaları üzerinde etki bırakmak) idi. McClelland, güç güdüsünün iki türde ortaya çıktığını söylüyordu: Kişisel (lider gücünü diğerlerini kontrol etmekten ya da onların zayıf hissetmesini sağlamaktan alır) ve sosyal(liderin gücü başkalarına yetki vermekten kaynaklanır.) Araştırmalar, mükemmel karizmatik liderlerin ağırlıklı olarak sosyal güçten motive olduğunu, kişisel gücün ise genellikle astları aşağılamak ile ilişkilendirildiğini gösteriyor. 

McClelland’ın araştırması, bu üç güdünün herkeste bir ölçüde var olduğunu ortaya koyuyor. Genellikle bunların farkında olmasak da belli davranışlara giden ihtiyaç ve endişelerde bu güdülerin parmağı vardır. Bu ihtiyaçları karşılamak bir tür tatmin hissi yaratır ve enerji verir. Sonuç olarak bu davranışları tekrar etmeye devam ederiz; arzu ettiğimiz sonuçları doğursalar da doğurmasalar da… 

McClelland üç güdünün arasından organizasyon için en kritik olanın başarı olduğuna inanıyordu. İlk olarak 1961 yılında yayınlanan, konuyla ilgili araştırması The Achieving Society’de bir ülkede başarı konusundaki yüksek endişelerin hızlı ulusal büyüme tarafından takip edildiğini, hemen ardından da ekonomik refah seviyesinde düşüş olduğunu belirtiyordu. Bir başka araştırmada ise, bir ülkede alınan patent sayısı ile bir motivasyon aracı olarak başarı arasında doğrudan bir korelasyon tespit etmişti. 

Ancak McClelland madalyonun diğer yüzünden de söz ediyordu: Hile yapma eğilimi, kişileri olayların dışında bırakma çabası, kestirme yol bulma girişimleri… “Üstün başarı gösteren bazı kişiler hedefe giden kestirme bir yol bulma konusuna o kadar odaklanır ki, ona ulaşmak için neler yaptıkları ile çok ilgilenmezler” diyordu McClelland… Daha sonraki araştırmalarında ise en etkili liderlerin sosyal güçten motive olduklarını savunuyordu: Onlar emeklerini, başkalarının başarılı olması için kanalize ediyordu. 

Bizler de McClelland’ın araştırmasını sürdürerek müdür ve yöneticilerin güdülerini değerlendirdik. (40 binden fazla kişinin verilerini bir araya getirdik.) Kişilere bir dizi resim göstererek her birine ilişkin bir öykü yazmalarını istedik. Uzmanlar, güdülerden bir ya da daha fazlasının güçlü olduğu öykülere puan verdi. 1990’ların ortalarından başlayarak başarı skorları dramatik bir biçimde artış gösterirken, güç güdüsünde düşüş görüldü. Yakınlaşma ise aşağı yukarı istikrarını korudu. 

Başarı skorlarındaki artışı tam olarak neyin tetiklediğini söyleyemeyiz, ama bunun organizasyon, piyasa ve ekonomik güçlerden kaynaklandığına inanıyoruz.

Örneğin sürekli gelişime vurgu yapan 1980’lerdeki kalite hareketi hiç kuşkusuz ki üstün başarı gösterenlerin değerini artırmıştı. Çünkü bu kişiler doğal olarak sürekli bir gelişim ihtiyacı içindeydi. Ardından yaşanan ekonomik durgunluk ve küçülmeler, kısa vadeli performans ve büyümeye yapılan vurguyu artırdı. Her iki hedef de yine, performans çıtasını yükseltmek ve kişisel kahramanlar haline gelmek isteyen üstün başarı gösterenlerin arayıp da bulamadığı unsurlardı. Son olarak dot-com dönemi de ana motivasyon kaynağı başarı olan çok sayıda yenilikçi ve girişimcinin yönetici haline gelmesine neden oldu. 

Sebep ne olursa olsun, skorlardaki artış McClelland’ın diğer başarı göstergeleri olan “ekonomik büyüme, yenilik, hile ve kestirme yollar” ile örtüşüyordu. Organizasyonel performans ve yenilikçilik artıyordu. Ancak aynı zamanda iş etiğinde azalma da söz konusuydu ve sonuç olarak şirket skandallarında artış yaşanıyor, kamunun büyük kurumlara duyduğu güven azalıyordu. 

Sorumluluk, çalışanların yöneticilerine çok fazla danışmadan çalışmak konusunda kendilerini ne kadar rahat hissettiği anlamına gelir. Yüksek performansın söz konusu olduğu ortamlarda kişiler çok fazla sorumluluk sahibi olduklarını hisseder. Üstün performans gösterenler yönlendirici ve hız ayarlayıcı tarzları aşırı kullandığında, grup içindeki esneklik ve sorumluluğu da sınırlandırmış olur. 

Standartlar, şirketin mükemmeliyete yaptığı vurgunun çalışanlar tarafından ne kadar algılandığını temsil eder. Standartlar güçlü olduğunda çalışanlar şirketin zorlukların üstesinden gelebileceği konusunda emin olur. 

Ödüller, çalışanların düzenli ve objektif geri bildirim alabileceklerine ve buna göre ödüllendirileceklerine ilişkin hislerini yansıtır. Ödüllendirme ve resmi takdir uygulamaları önemli olmakla birlikte, temel bileşen geri bildirimin uygun, spesifik ve performansla doğrudan bağlantılı olmasıdır. 

Açıklık, çalışanların kendilerinden ne beklediklerini bilip bilmediklerini ve çabalarının organizasyonel hedefler ile ne kadar bağlantılı olduğunu yansıtır. Yapılan araştırmalar, ortamla ilgili bu boyutun verimlilik ile çok güçlü bir ilişkisi olduğunu gösteriyor. Açıklık olmadan, ortamla ilgili diğer unsurlar genellikle zarar görür. Yüksek oranda açıklık ortamı yaratan liderler ağırlıkla vizyoner, katılımcı ve koçluk tarzlarına güvenir. 

Ekibin kararlılığı çalışanların bir ekip ya da organizasyona ait olmaktan ne kadar gurur duyduğu ve herkesin aynı hedefe yönelik çalıştığından ne kadar emin olduğu ile ilgilidir. Ekibin değerleri ne kadar çok kişi tarafından paylaşılırsa ekibin gururu o kadar artar. 

Standart, açıklık ve ekip kararlılığının yüksek olduğu; diğer boyutların en fazla birinde boşluk olan bir ortam çok güçlüdür. Standartlar, açıklık ya da ekip kararlılığında gözle görülür boşlukların olmadığı ve diğer faktörlerdeki iki boşluğun olduğu bir ortamda çalışanlara enerji vermeye devam eder. Boşluklar arttıkça ortam da demotive edici hale gelir. Böylesi bir ortamda çalışanlar kendilerinden beklenenin en azını yapma eğilimi gösterir ve performans zarar görür.