Türkiye'de İnsan Kaynakları Yönetiminde Dış Kaynaklardan Yararlanma (Outsourcing) Uygulaması


Değişim ve dönüşümün ilk adımı ise işletmenin yeniden yapılanma sürecini başlatmasıdır. İşletmeler yeniden yapılanma süreci içerisinde, rekabet güçlerini arttıracak ana fonksiyon ve özelliklerini belirlemeye, sonuç olarak temel yetkinlik alanlarını tanımlamaya ve faaliyetlerini bu yönde yapılandırmaya ihtiyaç duyarlar. Şirket yönetim literatüründe son yılların en önemli kavramlarından biri olan “temel yetkinlikler” (core competences) bir şirketin kendisine rekabet üstünlüğü sağlayan ve müşteriye özel değer olarak yansıyan becerilerinin tümüdür. Temel yetkinlikler işletmeye stratejik yararlar sağlayan sınırlı sayıdaki fonksiyonlar olduğu için “outsource” edilmeleri (dış kaynaklardan yararlanılması) doğru değildir.

İşletmeler, temel yetkinlikleri dışındaki tüm fonksiyonlarını dış kaynaklardan sağlamak (outsource etmek) yoluyla, en iyi bildikleri işleri yapmak, bazı işleri diğer firmalardan daha iyi bilir hale gelmek, iyi bildikleri iş dışında yapılması gereken tüm işleri başkalarına yaptırmak ve böylece sürekli olarak yenilik yapmak ve değer yaratmak olanağına kavuşurlar. Outsourcing uygulaması işletmelere, hem kaynak tasarrufu yapmak hem de yapı olarak küçülerek (downsizing) daha yalın hale gelmek fırsatını sağlamaktadır. Böylece işletmeler uzmanlaştıkları ve en iyi bildikleri işleri yaparak, temel yetkinlikleri üzerine odaklaşma fırsatını elde ederler.

“Türkiye’de İnsan Kaynakları Yönetiminde Dış Kaynaklardan Yararlanma (Outsourcing) Uygulaması”nın araştırıldığı bu çalışmanın ilk bölümünde; araştırmanın konusu, amacı ve önemi açıklanmış, ikinci bölümünde araştırmanın kuramsal temeline değinilmiştir. Üçüncü bölümde araştırma yönetimi anlatılmış, dördüncü bölümde ise bulguların analiz ve değerlendirmesi yapılmıştır.

1. Araştırmanın Konusu, Amacı ve Önemi
1. 1. Araştırmanın Konusu

Araştırmanın konusu; “Türkiye’de insan kaynakları yönetiminde dış kaynaklardan yararlanma (outsourcing) uygulaması”dır. Araştırma konusu, outsourcing uygulamasının bir yönetim uygulaması olması boyutuyla “Yönetim ve Organizasyon” disiplini içinde, alternatif bir insan kaynakları politika ve uygulaması olması boyutuyla ise insan kaynakları disiplini içinde değerlendirilecektir. Bu nedenle araştırma konusu salt disipliner değil, disiplinlerarası bir nitelik taşımaktadır.

1. 2. Araştırmanın Amacı

Bu araştırmada, Türkiye’de insan kaynakları yönetiminde dış kaynaklardan yararlanma (outsourcing) uygulaması arz ve talep boyutuyla ele alınacaktır. Araştırmanın amacı; Türkiye’de insan kaynakları yönetimine outsourcing hizmetini arz eden kesimler ile outsourcing uygulama süreci ve potansiyelini değerlendirmektir. Bu nedenle, konunun kuramsal temelinin yanında, uygulama boyutuna ve süreçlerine de değinilecektir. Böylelikle, Türkiye’de insan kaynakları yönetiminde gerçekleştirilmekte olan outsourcing uygulamasının, tüm ölçme ve değerlendirme zorluklarına rağmen bilimsel bir bakış açısıyla değerlendirilmesi hedeflenmiştir.

1. 3. Araştırmanın Önemi

Günümüzde; rekabetin boyutunda, örgütlerin yapısında ve yönetim anlayışlarında yaşanmakta olan hızlı değişim insan kaynakları yönetiminin, organizasyon içindeki rolünü de değiştirmiş bulunmaktadır. İnsan kaynakları yönetimi geleneksel rolünden sıyrılarak, organizasyon içinde üst yönetimin stratejik partneri rolünü üstlenmektedir. İnsan kaynakları yetkinliklerinin tanımı da bu doğrultuda şekillenmektedir. İnsan kaynakları yönetiminin bir stratejik partner olarak, yoğun rekabet baskısı altındaki işletmeleri geleceğe taşımada etkin rol oynayan “insan unsurunu” verimli bir şekilde kullanabilmesi, büyük ölçüde kendi temel yetkinlik alanlarına yoğunlaşmasına bağlıdır. Bunun için yararlanabileceği önemli stratejilerden bir tanesi de “outsorcing” (dış kaynaktan yararlanma) uygulamasıdır. İnsan kaynakları yönetimi; risk ve getiri unsurunu dikkate alarak dış kaynaktan yararlanma kararını oluşturmak durumundadır.

Küresel dünyada yaşanan değişim ve dönüşüm Türkiye’de de işletmelerin organizasyon yapılarını, yönetim anlayışlarını, iş süreç ve sonuçlarını etkilemektedir. Türkiye’de de işletmeler, küresel pazarlarda var olabilmek ve rekabet güçlerini koruyabilmek için temel yetkinliklerine odaklanmalarını sağlayacak stratejilere ihtiyaç duymaktadırlar. Ülkemizde son on yıldır, personel yönetiminden insan kaynaklarına geçiş sürecini yaşayan ve ciddi bir değişim geçiren insan kaynakları yönetimi, organizasyon içinde rolünü tanımlama, süreçlerini ve yetkinlik alanlarını belirleme dolayısıyla kimlik kazanma sürecini yaşamaktadır. Türkiye’de insan kaynakları yönetiminin gelişim sürecine paralel olarak; insan kaynakları yönetimine dış kaynak kullanımını arz eden (outsourcing hizmeti sunan) kesimler de piyasada henüz yapılanma aşamasındadırlar.

İnsan kaynakları yönetiminin outsourcing uygulamasını başarıyla gerçekleştirmesi; stratejik hedeflerine ulaşmasını, organizasyon içindeki etkinliğini arttırmasını ve kendi yetkinliklerini güçlendirmesini sağlayacaktır. Outsourcing uygulamasının başarısı ise büyük ölçüde bu hizmeti arz eden şirketlerin kalitesine bağlıdır. Ülkemizde; henüz yapılanma aşamasında bulunan insan kaynakları yönetimi ile insan kaynakları yönetimine dış kaynak kullanımını arz eden kesimlerin incelenmesi bu açıdan önem taşımaktadır.

İnsan kaynakları yönetiminde outsourcing uygulamasının arz ve talep boyutuyla ele alınması, insan kaynakları için yeni sayılabilecek bu uygulamaya bilimsel bir bakış sağlayacaktır. Uygulamanın etkin olup olmadığı, yaşanan problemler ve alınabilecek önlemlerin belirlenmesi, sağlıklı bir arz talep işleyişinin oluşmasında geribildirim niteliği taşıyacaktır. İnsan kaynakları yönetiminde outsourcing uygulamasında arz ve talep işleyişinin sağlıklı bir şekilde yapılanması, etkin bir uygulamanın yaratacağı sinerjiyi de beraberinde getirecektir.

2. Araştırmanın Kuramsal Dayanağı
2. 1. Temel Yetkinlik
(Core Competence) Kavramı

Günümüzde artan rekabet ortamı içinde işletmelerin ayakta kalmaları giderek güçleşen bir faktör olmaktadır. 1980’li yıllarda bu faktör çoğu işletmeyi yeniden yapılanma sürecine yöneltmiştir. 1990’lı yıllarda işletmeler yeniden yapılanma süreci içinde temel yetkinlik alanlarını tanımlamaya gitmişlerdir. Bu amaçla pek çok işletme rekabet güçlerini arttıracak ana fonksiyon ve özelliklerini belirlemeye ve faaliyetlerini bu yönde yapılandırmaya girişmişlerdir.

Şirket yönetim literatüründe son beş altı yıldır en önemli kavramlardan biri olan “temel yetkinlikler” (core competences) bir şirketin kendisine rekabet üstünlüğü sağlayan ve müşteriye özel değer olarak yansıyan becerilerin bütünüdür.

Bir işletmede temel yetkinlikleri tanımlamada en az üç unsurun varlığı aranmaktadır. Bir temel yetkinlik:

• Piyasada geniş bir başarı olanağı sağlamalıdır.
• Tüketicinin beklentilerine katkıda bulunabilmelidir.
• Rakipler tarafından kolayca taklit edilememelidir.

Temel yetkinlikler işletmeye stratejik yararlar sağlayan sınırlı sayıdaki fonksiyonlardır ve bu nedenle outsource edilmeleri doğru değildir. Bir işletmenin temel fonksiyonlarından birini dış kaynaklardan yararlanarak sağlaması, o işletmenin pazarda etkinliğini kaybetmesine ve kendisine rakip yaratmasına neden olabilir. İşletmeler, kendilerine rekabet avantajı sağlayan temel yetkinlikler dışındaki tüm fonksiyonlarını dış kaynaklardan sağlamak (outsource etmek) yoluyla, hem kaynak tasarrufu yapmak hem de yapı olarak küçülmek (downsizing) ve yalın hale gelmek olanağına kavuşurlar. Böylece uzmanlaştıkları ve en iyi bildikleri işleri yaparak temel yetkinlikleri üzerine odaklaşma fırsatını elde ederler.

2. 1. 1. Temel Olan ve Olmayan Yetkinlikler

Bir görüşe göre, işletmenin kar ederek büyümesine ve bu gelişmeyi devam ettirmesine imkan veren aşağıdaki dört farklı yetkinliktir:

• Yenilik yapabilme (innovation),
• Uyumlaşma (architecture),
• Ün (reputation),
• Stratejik kaynaklar (strategic assets).

İşletmenin yenilik yapması, iç ve dış ilişkilerini uyumlu ve dengeli bir biçimde devam ettirmesi, marka imajı ve sahip olduğu stratejik kaynakları rekabet avantajını sürdürmesine olanak sağlar. Ancak bu farklı yetkinlikler (distinctive competences) taklit edilebilir. Yönetim sistemleri, üretim süreçleri, yönetim teknikleri ve yönetim stratejileri işletmenin başarısına katkıda bulunan yetkinliklerdir. Ancak temel yetkinlik değildirler. Bir işletmenin temel yetkinliği kendisine hastır.

Diğer bir görüşe göre ise her işletmenin ihtiyacı olan tek bir temel yetkinlik vardır: “Yenilik Yapabilme” (innovation). Yenilik yapabilme, diğer stratejilerin gerçekleşmesini mümkün kılacak özelliğe sahip olduğu için işletmeye rekabet avantajı sağlayan önemli bir temel yetkinliktir. Çünkü yeni ürün yaratma ve ürün geliştirme işletmeyi rakiplerinden farklı hale getirmektedir. Süreç yenileme, maliyetlerin düşmesine ve müşteri tatmininin geliştirilmesine açılan kapıdır.

Temel olan ve olmayan yetkinlikleri ayırt etmek önemlidir. Varlıklar, altyapı, rekabet üstünlüğü, kritik başarı faktörleri ve temel yetkinlikler çoğu zaman birbirine karıştırılmaktadır. Temel yetkinlik muhasebe anlamında bir “varlık” değildir. Bu nedenle temel yetkinlikler bilançolarda görülmez. Bir tesis, dağıtım kanalı, marka veya patent temel yetkinlik olamazlar. Çünkü bunlar bir beceriden çok, belli nesnelerdir. Ama bunları yönetme becerisi bir temel yetkinlik olabilir.

Bir temel yetkinlik, rekabet açısından benzersiz olduğu ve müşteri değerine yada maliyete katkıda bulunduğu ölçüde bir rekabet üstünlüğü kaynağıdır. Ancak bütün temel yetkinlikler rekabet üstünlüğünün kaynağı olmakla birlikte, her rekabet üstünlüğü de temel yetkinlik oluşturmaz. Aynı şekilde bütün temel yetkinlikler kritik bir başarı faktörü oluştururken, her kritik başarı faktörü de bir temel yetkinlik sayılmaz.

2. 1. 2. Temel Yetkinliklerin Özellikleri

Bir yetkinliğin temel yetkinlik sayılabilmesi için şu özellikleri taşıması gerekmektedir:

• İşletmenin tüm yaşamı için temel sayılmalı,
• İşletme için eşsiz olmalı,
• Rakipler tarafından taklit edilmesi güç olmalı,
• Az sayıda olmalı,
• Bilgiler, kaynaklar ve süreçlerden oluşan bir karışımı temsil etmeli,
• İşletmenin stratejik vizyonunu gerçekleştirmede temel alınmalı,
• Sonunda temel ürün niteliği taşıyacak nihai ürünlerin üretiminde kullanılabilmeli,
• İşletmenin küçülme, birlikler (alliences) ve ortak girişim (joint ventures) oluşturma, dış kaynaklardan yararlanma, şebeke organizasyonuna katılma gibi stratejik kararların verilmesinde temel alınmalı.

İşletmeler kendilerini belirli ürünler üreten birimler olarak görmek yerine, bu ürünlerin üretilmesini sağlayan bilgi ve yeteneklere sahip birimler olarak görmelidirler. Böyle bir bakış, işletmelere çok değişik endüstri dalları ve pazarlar için ürün üretme imkanı verecektir. Bir firmanın ürettiği ürünler değil, bunları üretebilmek için geliştirdiği ve sahip olduğu bilgi ve bu beceri temel yetkinliğidir.

Sonuç olarak temel yetkinlik; işletmeleri iyi bildikleri işleri yapmaya, bazı işleri diğer firmalardan daha iyi yapmaya, iyi bildikleri iş dışında yapılması gereken tüm işleri başkalarına yaptırmaya ve sürekli olarak yenilik yapmaya sevk etmektedir.

2. 2. Dış Kaynaklardan Yararlanma (Outsourcing)
2. 2. 1. Dış Kaynaklardan Yararlanma (Outsourcing) Kavramı

Bir işletme; herhangi bir faaliyetinin kalite, verimlilik ve etkinlik açısından yarattığı iş sonuçlarından memnun değilse, bu konuda kendisinden daha yetkin bir işletmeden bu iş süreçlerini sağlayabilir. Yani, işletme faa liyet alanını gerçek anlamda birikim sahibi olduğu temel yetkinlikleri ile sınırlayarak, bu faaliyetlerini destekleyici nitelikte olan diğer faaliyetlerini ise bu konuda kendisinden daha iyi olan diğer işletmelerden sağlamayı tercih edebilir.

“Dış kaynaklardan yararlanma, işletmenin kendisine rekabet avantajı sağlayan faaliyetlere odaklanmasına, kendi uzmanlık alanına girmeyen faaliyetleri ise bu konuda uzmanlaşmış organizasyon dışındaki işletmeler aracılığıyla gerekli kalite standartlarına uygun bir biçimde sağlamasına imkan veren bir yönetim stratejisidir. Başka bir deyişle dış kaynaklardan yararlanma; işletmeye rekabet avantajı sağlayan faaliyetlere (en iyi yaptığı işe) odaklanma, geri kalan faaliyetleri ise dış kaynaklardan sağlama şeklinde tanımlanabilir.”

Hem hizmet ve hem de üretim sektöründeki uluslararası rekabet, işletmelerin değişen piyasa koşullarına çok çabuk uyum sağlamalarını kolaylaştıracak esneklikte olmalarını zorunlu kılmaktadır. Outsourcing, işletmelerin esnek birimler haline dönüşmelerinde etkili bir strateji olmaktadır.

2. 2. 2. Dış Kaynaklardan Yararlanma Uygulamasının Gelişim Süreci

İlk dış kaynaklardan yararlanma uygulamaları Amerikan Otomotiv Endüstrisinde, yedek parça üretimi konusunda ortaya çıkmıştır. Daha sonra maliyetleri düşürme, personel tasarrufu gibi olumlu etkilerinden dolayı dış kaynaklardan yararlanma uygulamaları yaygınlaşmıştır. Günümüze gelindiğinde ise kuruluş amacı ve faaliyetleri sadece outsourcing olan işletmelerin yaygınlaştığını görmekteyiz.

“Yapılan araştırmalar dış kaynak kullanımının sürekli arttığını göstermektedir. Nitekim Amerika’da yapılan bir araştırmada dış kaynak kullanımının son 20 yıllık dönemde belirgin bir şekilde genişlediğini göstermektedir. Bu ülkede özellikle 1972 1990 yılları arasında dış kaynak kullanımının işletmelerde % 5.3’lerden, % 11,6’lara ulaştığı anlaşılmaktadır.

Konuyla ilgili bir diğer araştırmada ise Amerika’da dış kaynak kullanımının finans, muhasebe konularında % 18, genel yönetim konularında % 78, insan kaynakları konularında % 77, pazarlama konusunda % 51, dağıtım konusunda % 66, imalat konusunda % 56 oranında kullanıldığı gözlenmiştir.”

Çoğu işletme için dış kaynaklardan yararlanmak maliyetlerde % 15 ile % 20 arasında tasarruf sağlamaktadır. Böylece ana faa liyetlerine yoğunlaştıklarını bildiren işletmeler, dış kaynak kullanımının ikame bir rekabet avantajı sağladığını ifade etmektedirler. Günümüzde yapılan değerlendirmelerde de dış kaynak kullanımının gelecekte en fazla şans yaratacak sektör olduğu ileri sürülmektedir. Nitekim 2000 yılında stratejik açıdan işletmelerin çoğunun dış kaynak kullanımına yöneleceği ve bu sektördeki büyümenin yıllık % 20’ler düzeyine erişeceği ifade edilmektedir. Ayrıca yakın dönemde çokuluslu işletmelerin de yoğun şekilde dış kaynak kullanımına yöneleceği söylenmektedir. Özellikle ücretleme, vergiler, sosyal güvenlik gibi alanlarda dış kaynak kullanımının kaçınılmaz olacağı bildirilmektedir.

Günümüzde dünyada olduğu gibi Türkiye’de de dış kaynak kullanımının, özellikle bilişim sistemleri olmak üzere sistem bütünleştirme projeleri, danışmanlık, eğitim, insan kaynakları, finans, müşteri hizmetleri, lojistik, idari işler (özel güvenlik, temizlik, servis taşımacılığı gibi) konularında yoğunlaştığı gözlenmektedir.

2. 2. 3. Dış Kaynaklardan Yararlanma İhtiyacının Nedenleri

Dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarının son yıllarda önem ve yaygınlık kazanmasının temel nedeni; artan rekabet, globalleşme ve bilgi işlem teknolojisindeki gelişmelere paralel olarak işletmelerin rekabet güçlerini arttırmak endişesi olmuştur. Bu endişe ile işletmeler, kendi faaliyetlerini sahip oldukları temel yetenekler ile sınırlamak, diğer bütün işletmecilik faaliyetlerini bu konularda kendilerinden daha fazla öz yeteneğe sahip işletmelere bırakmak yolunu seçmeye başlamışlardır.

Dış kaynaklardan yararlanmanın nedenleri özet olarak aşağıdaki gibi sıralanabilir:

• Maliyetleri azaltmak,
• Temel yetkinlikleri (core competence) geliştirmek,
• Teknolojik yenilikleri takip etmek,
• İşletme için doğru olan büyüklük ölçüsüne kadar küçülmek (downsizing),
• Esnekliği arttırmak,
• Riski azaltmak,
• Süreç yenileme (reengineering) kazançlarını hızlandırmak,
• Başarılı işletmeler arasına girebilmek,
• Kaynak transferine olanak sağlamak,
• Kaynakların yeniden dağıtımına olanak sağlamak,
• Yatırım harcamalarını azaltmak,
• Finansal kaynaklardan etkin şekilde yararlanmak,
• Kaliteyi arttırmak,
• Kontrol dışı fonksiyonlardaki sorunlara çözüm getirebilmek,
• Diğer amaçlar için gereken kaynakların serbest kalması,
• Rekabetçi stratejiler nedeniyle oluşan yeni teknoloji ve eğitim gibi maliyetlerden kaçınmak.

2. 2. 4. Dış Kaynaklardan Yararlanma Süreci

Normal bir dış kaynaklardan yararlanma süreci aşağıdaki dokuz evrede tanımlanabilir. Bu süreç, işletmenin dış kaynaklardan yararlanmaya ihtiyaç duyması ile başlar ve dış kaynak kullanılacak alternatif firmalar arasından seçim yapılarak sözleşme imzalanması ile son bulur. Bundan sonraki sürecin başarılı bir şekilde devam etmesi, işletme ile outsourcing hizmetini sunan firma arasında kurulacak etkin bir iletişim ağına bağlıdır.

• Dış kaynaklardan yararlanmaya ihtiyaç duyulması.
• İşletmenin kendi kendini değerlemesi.
• Dış kaynaklardan yararlanma kararının alınması.
• Dış kaynaklardan yararlanma stratejisinin belirlenmesi.
• Teklif formunun yazılması.
• Alternatif outsourcing hizmeti sunan firmaların dikkate alınması ve değerlendirilmesi.
• Alternatif outsourcing hizmeti sunan firmalar arasından seçim yapma.
• Seçilen firma ile sözleşme koşullarının görüşülmesi ve sözleşme imzalanması.
• Seçilen firma ile etkin bir iletişim ağının kurulması.

2. 2. 5. Dış Kaynaklardan Yararlanmanın Faydaları

• Dış kaynaktan yararlanmanın sağladığı en önemli fayda; yüksek kalite, düşük maliyet, zaman tasarrufu ve teknolojik değişimdir.

• Dış kaynaktan yararlanma, işletmenin ana fonksiyonu ile ilgili olmayan işlerinin merkezi karar alma dışına kaydırılmasını sağladığı için maliyet etkinliği ve işgücü verimliliğini yükseltmektedir.

• Dış kaynaktan yararlanma işletmelerin tüm enerjilerini ve kaynaklarını, en iyi bildikleri alanlara yoğunlaştırmaları sonucunu doğurur ve böylece temel yetkinliklerini geliştirmelerini sağlar.

• Dış kaynak kullanımını arz eden şirketler de (outsourcing hizmeti veren şirketler) gelişmiş süreç bilgileri sayesinde, verdikleri hizmette etkinlik yaratarak, dış kaynaktan yararlanan işletmenin kaynak kullanım verimliliğini arttırırlar.

• Dış kaynaktan yararlanma özellikle büyük ölçekli işletmelerde eğitim maliyetlerini düşürmektedir.

• Dış kaynaktan yararlanma sonucu elde edilen etkin gelişmeler diğer alanlara da uygulanabilmektedir.

• Dış kaynaktan yararlanma, işletmelerin süreç yenileme çalışmalarını teşvik eden bir etki de yaratmaktadır.

2. 2. 6. Dış Kaynaklardan Yararlanmanın Riskleri

Dış kaynaktan yararlanmanın riskleri kısaca aşağıdaki gibi özetlenebilir:

• Dış kaynaktan yararlanmayı talep eden işletmenin, bu süreci etkin şekilde yönetmekte yetersiz kalması, işletmenin beklediği yararları sağlamasını engellemektedir.

• Dış kaynaktan yararlanmayı talep eden işletmenin yöneticileri, dış kaynaktan yararlanılması halinde yetkilerinin sınırlanabileceğini düşünerek buna sıcak bakmamaktadırlar. Dış kaynak kullanımını arz eden şirketlerin (outsourcing hizmeti veren şirketler) personel kalitesi, istenen sayı ve nitelikte olmayabilir. Bu da işletmenin dış kaynaktan yararlandığı alanlardaki verimliliğini düşürerek, maliyetlerini yükseltebilir.

• Dış kaynaktan yararlanmak isteyen işletme, dış kaynak kullanacağı alan için gerçekçi bir maliyet öngörememiş ise önceden tahmin edilemeyen ve outsourcing sözleşmesinde yer almayan çeşitli ek maliyetlerle karşılaşabilir. Bu da işletmenin outsourcing yaparak elde etmeyi düşündüğü tasarruf olanaklarını sınırlamaktadır.

• Dış kaynak kullanımını arz eden firma bilgi birikimi, deneyim ve akıcı iş süreçleri açısından yetersiz olabilir. Bu da dış kaynak kullanımını talep eden işletmenin yenilik yaratma kapasitesini sınırlayabilir.

Dış Kaynaklardan Yararlanmanın Türleri

Genel olarak dış kaynak kullanımını basit ve karmaşık olarak iki temel kısma ayırmak mümkündür. Basit hizmetler; belirli bir görevi yerine getirmek için kullanılan, genellikle ikincil hizmetler olarak adlandırılan işlerdir ve detaylı bir sözleşme gerektirmemektedir. Karmaşık anlaşmalar ise; basit anlaşmaların tersine detaylı bir anlaşma metni gerektirirler ve iyi bir araştırma ve inceleme sonunda yapılabilirler. Dağıtım, paketleme, ürün geliştirme, üretim bu tip dış kaynak kullanımı örneğidir. Aşağıda dış kaynak kullanım yöntemleri görülmektedir:

1. İkincil hizmetler ve muhtemel çalışanlar şeklinde dış kaynaktan yararlanma: Bazı organizasyonlar kafeterya, yemekhane ve temizlik gibi yardımcı olarak kabul edilen hizmetler konusunda dış kaynaktan yararlanmakta ve bunların dışında kalan tüm işleri ürünün veya hizmetin başlangıcından sonuna kadar kendileri yapmaktadırlar. Bu tür ikincil işlerde dış kaynaktan yararlanmanın en önemli nedenleri; sabit maliyetleri azaltabilmek, işgücü esnekliğinin verimliliğini arttırmaktır. Bu konularda dış kaynaktan yararlanmak aynı zamanda fazla mesai için bir alternatif olmaktadır.

2. Yardımcı network olarak dış kaynak kullanımı: Büyük ölçekli işletmelerin birçoğu artık geleneksel hiyerarşik yapıları ve kontrol odaklı yönetim tarzlarını bir kenara atarak, her bir işletmenin merkezden uzaklaşmasına izin vermektedir. Bu şekilde işletmeler daha esnek, etkin ve yenilikçi olabilmektedirler. Bürokrasinin azalmasıyla bu organizasyonlar değişen şartlara daha hızlı ve kolay uyum sağlayabilmektedirler. Merkezden uzaklaşma firmalara rekabet avantajı getirmektedir.

Bu tip organizasyonlara örnek olarak IBM verilebilir. 1980 yıllarında IBM, şirket hiyerarşisi dışında birçok bağımsız birimler oluşturdu. Bu oluşturulan takımlar son derece hızlı değişen teknoloji pazarı karşısında yeterli derecede hareket esnekliğine sahip olacak şekilde ve küçük olarak dizayn edildiler. Bu yeni dizayn, organizasyonda daha önce bu boyutlara ulaşmamış olan yaratıcılık ve yenilikçiliğin arttırılmasını sağlamıştır. Özellikle büyük organizasyonlarda artan hiyerarşik yapı fonksiyonlar arasındaki iletişimi azaltmakta ve bu da ürün geliştirme ve yenilik için engel oluşturmaktadır.

3. Tedarikçi firmalar ile stratejik ittifakların oluşturulması: Tedarikçi firmalar ile yapılan stratejik ittifaklar dış kaynak kullanımının başarısı için en önemli etmenlerden bir tanesidir. Özellikle Japon firmaları bu tip dış kaynak kullanımını yıllardır başarıyla uygulamaktadırlar (Out thro alli). Keiretsu terimi birbirinden bağımsız firmaların oluşturdukları networklerle uzun dönemli bir ilişki oluşturmalarıdır. Bu tarz bir ittifak küçük ve orta ölçekli firmalara büyük yarar sağlamaktadır. Bu şekilde firmalar sadece kalite ve yenilik yaratma üzerine odaklanmaktadırlar.

4. Rakipler ile ittifakların oluşturulması: Organizasyonlar arasında oluşturulan ortaklıklarla, belirli bir proje için hem kaynaklar birleştirilmiş hem de risk azaltılmış olur. Böylece firmalar ekonomik ve pazar güçlerini arttırırlar. Belirli bir sahada uzmanlaşan firmaların kurdukları ittifaklarla şirketler tek başlarına yapabilecekleri yeniliklerden çok daha fazlasını başarabilirler.

Özellikle büyüme stratejisi uygulamak isteyen firmalar global ürünler üretebilmek için bu tip ittifakları tercih etmektedirler. İttifaklar artık günümüzde büyümek ve rakiplere karşı bir avantaj kazanmak için kaçınılmaz olmaktadır. Kurulan ittifaklar ile firmalar stratejik ve taktik zenginlikler kazanmakta ve çeşitli kültür farklılıklarından dolayı oluşan avantajları yakalamaktadırlar.

Örnek olarak; Altera ile Intel arasında yapılan ortaklık verilebilir. Altera, silinebilen ve programlanabilen yeni bir ürün geliştirmek istemesine rağmen silikon çip üretimi yapamadığından dolayı bu ürünü üretememekteydi. Intel bu tip üretim yapabilen tek firma olduğu için iki firma arasında yapılan anlaşma ile Intel bu çipi Altera için üretmiştir. Yapılan bir lisans anlaşması ile Intel kendi ismi ile bu ürünün yapım ve satışını üstlenmiştir. Böylece her iki firma da rekabet avantajı kazanmıştır.

İttifaklar 2000’li yıllarda geleceğin stratejisi olarak yeniliklerin önüne geçmekte ve firmaların % 50’sinden fazlası gelirlerini ittifaklarla arttırmayı planlamaktadır.

2. 3. İnsan Kaynakları Yönetimi Açısından Dış Kaynaklardan Yararlanma (Outsourcing)

Günümüzde işletmeler globalleşme ve uluslararası ticaretten kaynaklanan ciddi rekabet baskıları ile karşı karşıyadırlar. Bu rekabet baskısı organizasyonları daha etkin ve verimli olmaya yöneltmektedir. Geçmişte işletmeler; teknolojik yenilik, yeterli sermaye düzeyi ve yeni pazarlara açılma yöntemleriyle rekabet etmişlerdir. Günümüzde ise işletmeler insanın önemini keşfetmişlerdir. Günümüzün organizasyonları kendi çalışanlarını yani insan gücünü rekabet avantajına dönüştürmeyi en önemli stratejik hedef olarak belirlemektedirler. Çünkü geleceğin organizasyonları proaktif düşünen, girişimci, mücadeleci ve çalışanlarını motive eden işletmeler olacaktır.

Yapılan araştırmalarda işletmeleri insan kaynakları alanında dış kaynak kullanımına yönlendiren iki temel faktörün olduğu gözlenmektedir. İlk olarak, işletme maliyet yapısı kritik rol oynamaktadır. Eğer maliyetler yüksekse, organizasyon genelde insan kaynaklarının harcamalarını yeniden değerlendirme ve etkinlik ile verimliliğini geliştirme eğilimindedir.

İkinci olarak, yatırımlardan düşük bir getiri elde eden organizasyonlar temel fonksiyonlarında dış kaynak kullanımına yönelmektedirler. Bu organizasyonlarda kıdemli yöneticiler etkinliği geliştirme konusunda önemli baskılar altındadırlar. Bu durum özellikle insan kaynakları yönetiminde odaklaşmaktadır. Çoğu organizasyonda insan kaynakları yönetimi bir maliyet merkezi olarak görülmekte ve yönetsel katkısının sınırlı olduğu ileri sürülmektedir.

İnsan kaynakları yönetimi, daha az kritik değere sahip ve stratejik değeri düşük olan fonksiyonlarda dış kaynaklardan yararlanma eğilimindedir. Outsource etmedikleri temel kontrol alanları ise süreç tasarımı, örgütsel etkinlik ve çalışanlarla günlük ilişkiler, ücretleme, performans ve kariyer geliştirme konularıdır. Çünkü bu fonksiyonlar organizasyonların spesifik ihtiyaçlarıdır ve rekabet üstünlüğü yaratabilirler. Bu nedenle bu fonksiyonların içsel olarak yerine getirilmeleri gerekebilir. Bu faaliyetler sadece işlemsel maliyetlere değil, aynı zamanda organizasyonun kültürel yapısına da etki ederler.

2. 3. 1. İnsan Kaynakları Yetkinlikleri

İnsan kaynakları yetkinlikleri belirlenirken, ilk aşamada örgütün yapısı ve insan kaynaklarının örgütsel yapı içerisindeki yeri tanımlanmalıdır. İnsan kaynakları yönetimi ile üst yönetim arasında stratejik bir bağ var mıdır? İnsan kaynakları yönetimi ile diğer departmanlar arasında nasıl bir ilişki ve iletişim düzeyi vardır? Sorumlulukların paylaşımı ne düzeydedir?..

Organizasyonların yalınlaşma eğilimi doğrultusunda gelecekte, merkezdeki insan kaynakları yöneticilerinin sayısı azalacak ve birimlere yoğunlaşma artacaktır. Ancak bazı endüstrilerde ise bazı faaliyetler merkezileşme eğilimi göstermektedir. Bu yapısal konumda insan kaynakları yönetimi maliyetlerin düşürülmesi, kayıpların azaltılması, zaman ve kaynak tasarrufu konularında yoğunlaşmaktadır. Çoğu işletme ise bu faaliyetleri örgütsel değişim, kalite ve yönetim geliştirme amacıyla kullanmaktadır. Ancak değişim yönetimi ve stratejik oryantasyon insan kaynaklarının geleceğinde stratejik role sahipse, ana yetkinlik olmayan unsurların işletme dışındaki firmalara yaptırılması (outsource edilmesi) esas alınmaktadır. İnsan kaynakları yönetimi bu nedenle, diğer departmanlarla giderek daha fazla sorumluluk paylaşımına gitmektedir.

Aşağıdaki tablolarda insan kaynakları yetkinlikleri ve insan kaynaklarının geleneksel ve gelecekteki rolleri gösterilmiştir:

Dış kaynaktan yararlanma bir organizasyona, “temel yetkinliklere” odaklanma olanağı vermektedir. Temel yetkinlikler işletmeye sürekli rekabet avantajı sağlayan kritik fonksiyonlardır. Bir organizasyonda insan kaynakları yönetiminin temel yetkinliklerini saptamak oldukça güçtür. Bu konuda bazı kriterler tanımlanabilir:

• Temel yetkinlikler ürün bilgisine değil, niteliklere odaklanmaktadır. Çünkü ürünler kolayca taklit edilebilir veya önemini yitirebilir. Ancak nitelikler organizasyon içinde kolayca transfer edilebilir ve diğer fonksiyonel alanlara da kaydırılabilir.

• Tanımlanmış yetkinlikler esnek olmalı ve değişen işletme yapılarına adapte edilebilmelidir. Temel yetkinliklere tüketiciler de katkı yapmaya devam etmekte ve bu durum uzun dönemde organizasyona rekabet üstünlüğü sağlamaktadır.

• Organizasyonlar temel yetkinliklerin sayısını sınırlamalıdır. Organizasyonlar en çok iki yada üç temel yetkinlik alanı seçmelidirler. Her bir yetkinlik organizasyonun rekabet merkezinde yer almalı ve bu yetkinliklere dönük yatırımlar ertelenmemelidir.

• Yetkinlikler işletmeye değer katmalı ve piyasadaki olanakları geliştirmelidir. Özellikle entelektüel kaynaklar organizasyona spesifik avantajlar sağlayabilir.

•Temel yetkinlikler organizasyon sistemlerine adapte edilmelidir. Organizasyonlar piyasaya egemen olan alanlara yoğunlaşmalıdırlar.

Yukarıdaki öneriler doğrultusunda, bu faaliyetlerin dışında kalan fonksiyon veya görevler dış kaynak kullanımı ile yerine getirilmelidir.

Yetkinlikler organizasyonlara önemli katkıda bulunurlar mı yoksa sadece abartıdan mı ibarettirler? Bu sorunun cevabını bulmak için Schoonover Associates Inc., Arthur Andersen ve SHRM % 91’i Amerika’da yerleşik 300’ün üzerinde şirketin katıldığı bir araştırma düzenlemiştir. Araştırma yetkinlik bazlı insan kaynakları uygulamaları ile ilgili neler yapıldığına odaklanmaktadır. Araştırmanın amaçları ve temel bulguları aşağıdaki sorular ve cevaplarına yoğunlaşmıştır:

• Ne tip organizasyonlar yetkinlikleri kullanmaktadır: Kullanıcılar tüm büyük iş sahalarına ve farklı büyüklükteki örgütlere yayılmışlardır. Üretim ve sağlık gibi daha olgun endüstriler yetkinlikleri daha tutarlı olarak kullanmaktadırlar.

• Yetkinlikler ne için kullanılmaktadır: Performans beklentilerinin geliştirilmesi, entegre bir insan kaynakları süreci geliştirebilmek ve davranışların temel değerlerle uyum sağlar hale gelebilmesi için.

• Hangi uygulamalar yetkinliklerle sıkça ilişkilendirilmekte ve ne kadar başarılı olmaktadırlar: Uygulamalar etkinliklerine göre şu şekilde sıralanmaktadırlar:

*Seçme/yerleştirme
*İş tanımları
*Eğitim
*Performans yönetimi
*Gelişim planlama
*Kariyer planlama

• Teknoloji sayesinde hangi yeni uygulamalar ortaya çıkmıştır: Yetkinlik temelli uygulamaların teknoloji ile eşleştirilmeleri, yeni gelişen ama organizasyonların yakından ilgilendiği bir akımdır. İş tanımlarının hazırlanması, seçme ve yerleştirme en yaygın teknoloji destekli uygulamalardır.

• Yetkin uygulamaların mevcut memnuniyet oranı nedir ve ne kadar etkin olmuşlardır: Yetkinlikleri uygulayanların % 30’u memnun veya çok memnundur. Bunun tam tersi olarak % 37’si memnun değil veya hiç memnun değildir. Bu iki grup arasındaki belirgin fark; daha tecrübeli ve becerikli kullanıcıların projelerin sonuçlarından daha fazla memnun olmasıdır.

• Yetkinlik bazlı uygulamalar için en iyi yöntemler ve karşılaşılan engeller nelerdir:

*Başarılı uygulama örneği olarak nitelendirilebilecek en iyi yöntemler,
*Yetkinlik ve organizasyon stratejisi arasında bir bağlantının oluşturulduğu projeler,
*Yetkinliklerin tüm insan kaynakları süreçleri ile entegre edildiği projeler,
*Uygulama ve sürekli değerlendirmeye odaklı projeler.
*Yaygın olarak ortaya çıkan engeller; uzmanlık eksikliği, kısıtlı destek, önceliklerin çatışması, yeterli çalışanın olmayışı, yeterli finansmanın olmayışı.

2. 3. 2. Dış Kaynaktan Yararlanmanın İnsan Kaynaklarına Etkisi

İnsan kaynakları ile ilgili konularda, dış kaynak kullanımında kapsamlı bir fayda/maliyet analizi yapılmalı, içsel ve dışsal maliyetler analiz edilmelidir. İşletme aynı zamanda zaman kaybı ve eğitim gereksinimi gibi gizli maliyetleri de dikkate almalıdır. İçsel maliyet altyapının devamı, personelin eğitimi ve gelecekte fonksiyonun içsel olarak yönetimi gibi unsurları dikkate almalıdır. İçsel departmanlar aynı zamanda maliyet etkinliğini de göz önünde tutmalıdır. Bazı yazarlar tüm içsel departmanların dış kaynaktan yararlanmasını önermektedirler. Bu durum, içsel süreçlerde etkinlik sağlayabilir ve etkin bir hizmet olanağı yaratabilir.

Dış kaynak kullanımını arz eden şirket (outsourcing hizmetini sunan şirket) sadece işin yönetiminden sorumlu olduğu için iki farklı işletme arasında kültürel çatışma olabilir. Bu nedenle outsourcing hizmetini talep eden organizasyonlar, dış kaynak kullanımını arz eden şirketlerin, kendi işletme değerlerini, standartlarını ve inanışlarını desteklemelerini sağlamak zorundadırlar. Aynı şekilde dış kaynak kullanımını arz eden şirketlerde, hizmet verdikleri kurumların genel işletme politika ve stratejisini anlamak zorundadır.

Eğer insan kaynakları yönetimi organizasyon içerisinde etkin ve bir stratejik partner konumunda ise; çalışanlarla günlük ilişkiler, işe alma ve ücretleme fonksiyonlarında dış kaynak kullanımına gidilmemesi önerilmektedir. Çünkü outsourcing hizmetini arz eden şirket bazen işe alımda adayların işletme ile bağını kopartabilir. İşletme en iyi adaylara ulaşamayabilir.

Sonuç olarak; organizasyonların tüm insan kaynakları fonksiyonlarında dış kaynak kullanımına gitmemeleri gerekmektedir. Çünkü işletmeler böyle bir durumda örgütsel kültür ve değerleri şekillendiren faktörleri kaybedebilirler.

Olumlu etki: Dış kaynak kullanımı hem insan kaynaklarına yapılan yatırımdan daha yüksek getiri hem de dış kaynaktan yararlanılan firmaların (dış kaynak kullanımını arz eden firmanın) uzmanlıklarından yararlanma olanağı sağlamaktadır. Böylece zaman tasarrufu ve maliyet avantajı sağlanmaktadır. Çalışanlar daha kolay bilgilendirilmekte, iş yükü ve harcamalar azaltılmaktadır. Bir araştırmada dış kaynak kullanımının en önemli nedeni olarak zaman tasarrufu gösterilmiştir. Ayrıca işlerin “alt işverenlere (taşeron = vendor)” verilmesi işletmeye yasal ve vergi sorumluluklarını da devretme olanağı vermektedir.

Dış kaynaklardan yararlanma işletmeye en az risk ve yüksek getiri sağlayacak şekilde, yeniden organize olma imkanı sağlamaktadır. Ayrıca daha iyi bir maliyet yönetimi becerisi sağlamaktadır. Dış kaynaktan yararlanmanın yaygın amaçlarından biri de işlem maliyetlerini düşürmektir. Dış şirketin ölçek ekonomisine ve düşük üretim maliyetine daha kolay ulaşacağı ileri sürülmektedir. Böylece uzmanlık gerektiren işler daha düşük bir maliyet ve daha yüksek kaliteyle dışsal olarak gerçekleştirilmektedir.
Olumsuz etki: Çoğu durumda organizasyon dış kaynak kullanımı konusunda direnişle karşılaşmakta, verimlilik gerilemekte ve çalışanların morali bozulmaktadır. Orta kademe yönetim genelde geçici bir direniş göstermekte ve yöneticiler işlerini kaybedecekleri endişesine kapılabilmektedirler.

Dış kaynaktan yararlanmanın gözlenen sonuçları: Dış kaynak kullanımı genelde çalışanların organizasyon içinde dağıtımını ve genel olarak çalışanların sayısının azalması sonucunu doğurmaktadır.

Günümüzde birçok organizasyonun önce küçülmeyi sonra da yönetmeyi tercih ettiği gözlenmektedir. Böylece organizasyonlar işgücünü azaltmakla uğraşmakta ve yeniden yapılanma sürecine fazla zaman harcamamaktadırlar. Bazı işletmeler ise örgütsel hiyerarşinin azaltılması konusuna odaklanmakta, kademe sayılarını azaltmaktadırlar.

Ayrıca organizasyonlar yüksek performanslı sistemlerin öncelikli olarak uygulanması gerektiğini bilmektedirler. Sendikalı işletmelerde, bu etkiler müzakere süreçlerini de değiştirmektedir. Bazı işletmelerde ise bu değişim grev getirmiştir. Dış kaynak kullanımını arz eden şirketler, işletmelerin etkinliklerini yoğunlaştırdıkları alanlar dışında uzmanlaşmaktadırlar.

Günümüzde yönetsel etkinliğin artmasında dış kaynak kullanımı da etkili olmaktadır. Böylece insan kaynakları yönetimi eğitim gibi fonksiyonları dış şirketlere verebilmektedirler. Araştırmalar; özellikle işe alma, işten çıkartma, güvenlik, bordrolama, yemek, personel taşıma servisi, tazminat yönetimi gibi alanlarda dış kaynak kullanımının giderek yoğunlaştığını göstermektedir.

2. 3. 3. İnsan Kaynakları Yönetimine Dış Kaynak Kullanımını Arz Eden Kesimler (Outsourcing Hizmeti Sunan Kesimler)
2. 3. 3. 1. Yönetim Danışmanlığı Hizmetleri

Dünyada hızla gelişen teknoloji, artan bilgi kaynakları ve toplumların değişen sosyal ve ekonomik yapıları, işletmelerin bu ortama uyum sağlayacak şekilde yönetilmesini gerektirmektedir. Böyle bir yapı içinde başarılı olabilmek, işletmenin kendi iç yapılarının ve dış dünya ile olan ilişkilerinin bir bütünlük içinde değerlendirilmesi ile mümkündür.

Çoğu zaman günlük çalışmaların ve güncel sorunların yoğunluğu içinde işletmeler, ileriye yönelik politika, planlama ve organizasyonlarını gözden geçirmeyi ihmal ederler veya kendi yöneticileri ile karşılayamazlar. Bu durumda işletmeyi bağımsız ve tarafsız olarak değerlendirebilen “Yönetim Danışmanlığı” konusu, alternatif bir yönetim stratejisi olarak gündeme gelmektedir.” 19. yy’ın sonunda bilimsel yönetim anlayışının doğuşuyla başlayan “Yönetim Danışmanlığı” kavramı için farklı şekillerde tanımlar yapılmaktadır.

Üyelerine rehberlik yapan İngiltere’ deki Yönetim Danışmanlığı Enstitüsü’nün (Institute of Management Consultants) tanımı şöyledir: “Bağımsız, bilgili ve deneyimli kişi veya kişiler tarafından özel, kamu ve diğer işletmelerde; iş stratejisi, organizasyonel yapı ve iş yapma yöntemleri alanlarındaki sorunların belirlenmesi, araştırılması ve uygun önerilerin yapılarak bu önerilerin uygulanmasında destek olmayı kapsayan hizmettir”.

Yönetim danışmanlığı ile ilgili diğer bir tanım ise; “İşletme sorunlarını belirlemek, bunların nedenlerini araştırarak, çeşitli çözüm seçeneklerini yöneticilere önermek amacıyla, işletme dışından bir yönetim uzmanının yaptığı faaliyetlere “Yönetim Danışmanlığı denir” şeklindedir. Yönetim danışmanlığının gereklerini yerine getiren, konusunda uzman ve bağımsız kişilere “Yönetim Danışmanı” adı verilir.

Yönetim Danışmanı ile ilgili diğer bir tanım; yönetim danışmanları işletmelerin sorunlarını çözme veya olanaklardan faydalanmalarını sağlamak üzere işletmenin içinde bulunmayan bilgi, deneyim ve becerileri sağlayan ve bunun karşılığında ücret alan kişilerdir. Yönetim danışmanı bir veya birden fazla alanda uzmanlaşarak, bu alanlarda sağladığı tarafsız ve etkin bilgi, öneri ve uygulama desteğini müşterisinin gereksinimleri doğrultusunda uygular. Yönetim danışmanı bu hizmetleri tek başına veya bir yönetim danışmanlığı firmasının çalışanı olarak sağlayabilir. Projelerin gerektirdiği insan, bilgi ve deneyimi kendi kaynaklarından sağlayabileceği gibi müşterisinin çalışanları, başka danışmanlar veya üçüncü firmalarla işbirliği yaparak sağlayabilir.

Bir organizasyonun yönetim danışmanlığı hizmetinden yararlanmak istemesinin temel nedenleri şunlardır:

• Özel bilgi ve beceri sağlama,
• Geçici ve profesyonel yardım,
• Tarafsız bakış açısı,
• Yönetim kararlarının uygulanması,
• Sistematik yaklaşım sağlama,
• Teknik destek sağlama.

Profesyonel danışmanlık veren kişi ve organizasyon çeşitleri:

• Geniş çok fonksiyonlu danışmanlık organizasyonları,
• Büyük muhasebe firmalarının yönetim tavsiye hizmetleri,
• Küçük ve orta büyüklükte danışmanlık organizasyonları,
• Özel teknik hizmet organizasyonları,
• Yönetim enstitülerindeki danışmanlık bölümleri,
• Bireysel uygulamacılar,
• Danışmanlık profesörleri.

Yönetim danışmanlığı yaklaşım ve modelleri: Yönetim danışmanı ile müşterisi olan firmanın ilişkilerini yansıtan birçok model vardır. Bazıları şunlardır:

• Tedavi modeli.
• Mühendislik modeli veya satınalma modeli.
• Doktor hasta modeli.

2. 3. 3. 2. İnsan Kaynakları Danışmanlığı Hizmetleri

Türkiye ekonomisinde, 1980’li yıllarda başlayan dışa açılma olgusu, ekonominin geneline olduğu gibi, insan kaynakları yönetimine de yeni uygulamalar getirmiş ve, 1990’lı yıllarla birlikte bu alanda verilen danışmanlık hizmetlerini Türkiye’de bir sektör haline getirmiştir. Türkiye’de İnsan kaynakları danışmanlığının gelişim sürecinde etkili olan diğer unsurlar ise hizmet sektöründeki gelişimle birlikte globalleşmenin etkisidir.

Tüm dünyada olduğu gibi Türkiye’de de yönetim paradigmalarının ve yöneticilerin “insana” bakış açısında önemli değişimler olmuştur. Ayrıca davranış bilimlerinde yapılan akademik çalışmalar ile “insan unsuru” daha iyi anlaşılmaya başlanmıştır. Tüm bu gelişmeler Türkiye’de insan kaynakları danışmanlık hizmetlerinin bir sektör olarak doğması için gerekli altyapıyı hazırlamıştır.

1980’li yıllardan sonra Türkiye ekonomisinde başlayan dinamizm ve hızlı büyüme trendi, tüm sektörlerde özel girişimin gelişmesine neden olmuş ve yabancı sermayeli insan kaynakları danışmanlık firmalarının da Türkiye pazarına girmesi sonucunu doğurmuştur.

Sektörde yerli firmaların sayısı da zamanla artmış ve verilen hizmetlerde profesyonelleşme süreci başlamıştır. Bu süreçte, Türkiye’de insan kaynakları danışmanlık firmalarının da insan kaynakları süreçlerini bir bütün olarak ele alıp, şirketler ve piyasadaki sürekli değişimi göz önünde bulundurarak entegre bir yapı kurması ve faaliyetlerini bu çerçevede geliştirmesi gerekmektedir.

Türkiye’de insan kaynakları danışmanlığı hizmetlerinde, işe alma ve yerleştirme konusunda uluslararası standartların yakalandığı söylenebilir. Ancak bu aşamadan sonra tüm sistemi bütünleştirmeye yönelik çalışmalarda, sektörün kendisini yenilemesi ve geliştirmesi gerekmektedir. Çünkü ancak süreç bütünlüğü sayesinde, insan kaynakları danışmanlığı hizmeti verilecek firmaların stratejik hedeflerini gerçekleştirmesine katkı sağlanarak, bu firmaların rekabette fark yaratacak yetkinliklere sahip olmaları desteklenebilir.

2. 3. 3. 3. Eğitim Danışmanlığı Hizmetleri

“İnsan kaynakları alanındaki eğitim ve geliştirme çabalarının amacı; çalışanların işlerinde buldukları tatmini, bireylerin verimini ve bütün olarak organizasyonun performansını yükseltmektir. Bu amaçlar ve bunlara ulaşmak için kullanılan teknikler, bireylerin ve organizasyonun ihtiyaçlarını yansıtmalıdır. Eğitimi gerçekleştirmek için gerekli olan şeyler; yapılan işlerin, mevcut insan kaynaklarının şimdiki ve gelecekteki çevre faktörlerinin incelenmesiyle belirlenir.”

Eğitim politikalarının saptanması, işletmelerde eğitim faaliyetlerinin planlanması ve uygulanması için ilk adımdır. Eğitim faaliyetlerine girişmeye karar veren işletmeler önce konuyla ilgili politikalarını belirlemek durumundadırlar. Örneğin;

• Eğitim faaliyetleri insan kaynakları departmanı içinde mi yürütülecektir, yoksa eğitim ayrı bir bölüm olarak mı örgütlenecektir?
• Her türlü eğitim faaliyetlerinin organizasyonu işletme içindeki ilgili bölüm tarafından mı yapılacaktır, yoksa işletme dışında bu işle uğraşan uzman kuruluşlardan mı yardım alınacaktır veya bu organizasyon tamamen uzman kuruluşlara mı bırakılacaktır?

Eğitim danışmanlığı hizmet süreci, işletmenin eğitim ihtiyaçlarında dış kaynaklardan yararlanma politikasını belirlemesi aşamasında başlamaktadır. Ancak eğitim danışmanlık şirketleri proaktif bir yaklaşımla hareket etmekte ve firmaların eğitim ihtiyaçlarının analizi aşamasında devreye girerek seçenekler sunmakta, böylece firmaların eğitim planlamalarında etkin rol oynamaktadırlar. Yani piyasada talebin oluşmasında eğitim danışmanlık şirketleri etkin rol oynayabilmektedirler.

Türkiye’de organizasyonlarda eğitim fonksiyonunun gelişim süreci, insan kaynakları fonksiyonun gelişim sürecinden çok önce başladığı için; şirketlerin eğitim danışmanı ile çalışma kültürü, insan kaynakları ve yönetim danışmanlığına göre daha da gelişmiştir denilebilir.

3. Araştırmanın Yöntemi
3. 1. Araştırma Modeli

Bu araştırma amacı açısından uygulamalı araştırma niteliğindedir. Bilindiği gibi uygulamalı araştırmalar, üretilmiş yada üretilmekte olan bilginin denemeli uygulamasıdır. Denemeler; varolan uygulamanın istenen yada olabilecek düzeye gelişi sağlanıncaya kadar sürdürülür. Uygulamalı araştırmalarda geliştirme süreci egemendir.”

Araştırma veri toplama yöntemi açısından “Alan Araştırmaları” kapsamına girmektedir. Alan araştırmaları; tutum ve görüşleri, somut gerçekleri ve davranışları belirlemeye yönelik olabileceği gibi karma araştırmalar niteliğinde de olabilir. Karma araştırmalar; yöneticilerin karar verme tarzları ve organizasyon yapıları, sektörün içinde bulunduğu ekonomik şartlar gibi konularda yapılabilir. Araştırmacı, ilgilendiği sorunun niteliğine uygun olarak geliştireceği ölçüm aracı veya anket formuyla verileri toplamayı düşünebilir.
Bu araştırma, alan araştırması olarak da “Karma Araştırma” niteliğindedir. Alan araştırması olarak bu araştırmanın içeriği; “Türkiye’de insan kaynakları yönetiminde outsourcing (dış kaynaktan yararlanma) uygulaması hakkında, dış kaynaktan yararlanma hizmetini arz eden kesimin görüş ve değerlendirmelerinin bilimsel bir bakış açısıyla analiz edilmesidir.”

Araştırmada veri toplama yöntemi olarak “Mülakat Yöntemi”ne başvurulmuştur. Türkiye’de insan kaynakları yönetimine dış kaynaktan yararlanma hizmetini arz eden kesimi temsil ettiği varsayılan ve bu kesimin örgütlendiği dernek yöneticilerinin görüş ve değerlendirmelerine başvurulmuştur.

Alan araştırmalarında veri toplamak için en sık kullanılan yöntemler, anket ve mülakat yöntemleridir. Bu yöntemlerin alt ayırımlarından bir tanesi de “Araştırmacının Kişisel Mülakatı” yöntemidir. Kişisel mülakatlar araştırmacının, araştırma yapılan kişilerin evlerinde veya ofislerinde yaptıkları mülakatlardır. Mülakatlar yapılanmış anket aracılığıyla olabileceği gibi serbest görüşmeler şeklinde de yapılabilir. Araştırmacının kişisel mülakatları yöntemi, karmaşık nitelikteki bilgilerin derlenmesi için yararlı bir yöntem olarak değerlendirilmiştir.

3. 2. Araştırmanın Ön Kabulleri ve Varsayımları

Bilgisine başvurulan örneklemin, temsil ettiği kesimler ile ilgili yeterli bilgi ve tecrübeye sahip olduğu ve objektif değerlendirmelerde bulundukları varsayılmıştır. Ayrıca kullanılan yöntemler ve teknikler geçerli kabul edilmiştir.

3. 3. Araştırmanın Sınırlılıkları

Bu araştırmada, eğitim danışmanlık şirketlerini temsil edebileceği düşünülen EŞİTDER (Eğitim Danışmanları Derneği)’nin varlığı tespit edilmiş olmasına rağmen bu dernek aktif çalışmadığı, eğitim danışmanlarının birçoğu “Peryön” ile “YDD”ne üye oldukları ve bu derneklerde aktif çalıştıkları için eğitim danışmanlığı şirketleri ile ilgili olarak Peryön ve YDD’nin görüşlerine başvurulmuştur.

Türkiye’de yönetim, insan kaynakları ve eğitim danışmanlığı alanlarında belirgin bir uzmanlaşma ve ayırım olmadığı, şirketlerin çoğu bu hizmet alanlarının en az ikisi veya tamamında faaliyet gösterdikleri için bu hizmet alanları çok iç içe girmiş bir görünüm vermektedir. Bu nedenle hem mülakatlarda hem de ikincil verilerde özellikle pazar yapısı, potansiyeli, firma sayısı gibi konularda ortaya konulan verilerin, hangi alanı, hangi ölçüde temsil ettiği netlik kazanmamıştır.

3. 4. Örneklem

Türkiye’de insan kaynakları yönetimine dış kaynaktan yararlanma hizmetini arz eden kesimi, bu kesimin örgütlendiği derneklerin temsil ettiği varsayılmıştır ve bu derneklerin yöneticilerinin görüş ve değerlendirmelerine başvurulmuştur. Bu nedenle aşağıdaki dernekler ve kişiler örneklem olarak seçilmiştir:

1. PERYÖN (Personel Yöneticileri Derneği)
Görüşülen kişi: Dernek Başkanı: Av. Zeki Pekgenç.

2. YDD (Yönetim Danışmanları Derneği)
Görüşülen kişi: Dernek bir önceki dönem başkanı: Yener Tugay
Yönetim danışmanları: Fahrettin Otluoğlu, Sevim Çavdarlı.

3. İNKADE (İnsan Kaynakları Derneği)
Görüşülen kişi: Dernek Başkanı: Yücel Atış.

3. 5. Araştırma Uygulamasının Tanıtımı

Araştırmada veri toplama yöntemi olarak “Mülakat Yöntemi”ne başvurulmuş ve “Araştırmacının Kişisel Mülakatı” yöntemi uygulanmıştır. Mülakatlar görüş ve değerlendirmelerine başvurulan kişilerin ofislerinde yapılmıştır. Görüşüne başvurulan kişileri, ifade edecekleri görüş ve değerlendirmeler konusunda sınırlamamak amacıyla, mülakatlarda yapılandırılmış bir anket kullanılmamış ve mülakatlar serbest görüşmeler şeklinde yapılmıştır. Görüşmede elde edilen verilerek, sistematik ve analitik bir yaklaşımla ayrıştırılarak bulgulara dönüştürülmüştür.

Araştırmada elde edilen bulgular, konu ile ilgili “ikincil verilerle” de desteklenmiştir. “İkincil kaynak araştırmaları daha çok literatür çalışması niteliğini taşıyan araştırmalardır. İkincil kaynak bilgileri, ilgili araştırmanın amacı dışında bir başka amaçla toplanmış bilgi ve verilerin belirli bir araştırmada kullanılması durumunda, bu bilgi ve verilere verilen addır. Birçok araştırmada, araştırma konusu ile ilgili şu veya bu kuruluşun hatta ilgili işletmenin başka amaçlarla topladığı bir çok bilgi ve veriden yararlanılabilir.”

4. Bulgular ve Değerlendirme

Mülakatlar sonucunda elde edilen veriler analitik bir yaklaşımla incelenmiştir. Outsourcing hizmetini arz eden her bir kesim için ortak görüş ve değerlendirmeleri içeren konular biraraya getirilerek, aşağıdaki kategorilerde bulgulara dönüştürülmüştür:

1 Verilen hizmetin kapsamı.
2 Uygulamada yaşanan sorunlar.
3 Pazarın yapısı ve gelişme potansiyeli.
4 Dünyadaki uygulamalarla kıyaslama.
5 Pazarın gelişebilmesi için çözüm önerileri.

4. 1. Yönetim Danışmanlığı İle İlgili Bulgular ve Değerlendirilmesi
4. 1. 1. Türkiye’de Uygulanmakta Olan Yönetim Danışmanlığı Hizmetlerinin Kapsamı
• Yönetim Danışmanlığı; şirketin yönetsel temel değerlerini tanımlayıp, bu temel değerler üzerine sistem bütünlüğünü dizayn eden, daha sonra da bu genel dizayn içindeki iş aileleri, iş süreçleri, iş akışları, görev tanımları gibi proseslerin nasıl bir bütünlük içinde uygulanacağı konusunda yönetimlere verilen bir destek hizmetidir. Türkiye’de de uygulama bu bazda gerçekleşmektedir.

•Yönetsel değerlerin tanımlanması, kaynakların ona göre biçimlendirilmesi, sistemin ona göre dizayn edilmesi önemlidir. Buna göre süreç yeniden yapılandırma (reengineering), strateji geliştirme gibi hizmetler sistem bütünlüğü içinde verilebilir.

4. 1. 2. Türkiye’de Yönetim Danışmanlığı Hizmetlerinin Uygulanması Sırasında Yaşanan Sorunlar

• Danışmanlık hizmetlerinin proje bazında tamamen outsource edilmesi konusunda şirketler istekli değil. Bunun nedeni daha çok kayıt dışı ekonominin varlığı.

• Türkiye’de aile şirketlerinde profesyonellere güven eksikliği var. Bilgiye güvensizlik, inançsızlık, danışmana güvensizlik bulunuyor. Bazen organizasyonlarda yetkin üst yöneticiler olmasına rağmen, bu yöneticiler hiyerarşik bağ nedeniyle kendilerini ifade etmekte zayıf kalmakta ve dışarıdan almaları gereken danışmanlık hizmetlerini patrona kabul ettirmekte güçlük yaşamaktalar.

• Türkiye’de genellikle yönetim zaafı var. Yani yönetme becerisinde bir eksiklik bulunuyor. Türkiye’de kurumlar daha çok finansal sıkıntıya düşerse yönetim danışmanlığı hizmeti talep ediyor. Yönetim danışmanının tespiti ise finansman zorluğundan ziyade yönetsel ve yapısal sorunlar yönünde yoğunlaşıyor. Yönetim danışmanlarına müşteriler tarafından, iyileştirme veya stratejik planlama ile ilgili çağrı pek nadir olarak geliyor.

• Yönetim danışmanlığı hizmeti alan firmanın kısa dönem için gerçek ötesi yüksek beklentilere girmesi, danışmanın da müşterinin beklentilerini, projeyi alma kaygısıyla gereğinden fazla yükseltmesi, yani işin başında müşterinin ne beklediğini, danışmanın da ne verebileceğini objektif olarak ortaya koyamaması.

• Birçok firmanın bir yönetim danışmanı ile çalışma kültürünün olmaması.

• Yetkin olmayan danışmanların piyasada çalışmaları ve verilen hizmetin kalitesini düşürmeleri. Müşterilerin de çalışacağı yönetim danışmanının referansını yeterince araştırmaması.

• Kurumlaşmanın ve mesleki ilkelerin karşılıklı olarak (müşteri, danışman açısından) pazarda yerleşememesi.

• Danışmanlık hizmeti alan müşterilerin değişime direnç göstermeleri. Danışmanın da projeye, müşterinin katılımını tam olarak sağlayamaması.

4. 1. 3. Türkiye’de Yönetim Danışmanlığı Hizmetlerinin Pazar Yapısı ve Potansiyeli

• Yönetim danışmanlığı hizmetlerinde toplam potansiyeli rakamlamak çok zordur. Bunun nedeni kurumların bilançolarında danışmanlık hizmetlerinin ayrıştırılamamasıdır (eğitim, insan kaynakları, taşeronluk hizmetleri gibi). Ayrıca kurumların, bu tür bilgileri vermekte çekingen davranmaları da etkindir. Ancak bazı kıyaslamalar yapılarak yada makro bazda bakılarak tahmini bir değerlendirme yapmak olasıdır. Türkiye’de özelleştirme ve audit projeleri hariç, danışmanlık piyasasının (yönetim, eğitim, insan kaynakları danışmanlığı dahil) pazarı tahminen 200 milyon USD civarındadır. Pazar büyüme potansiyeline sahiptir.

• Şu anda Türkiye’de; yönetim, insan kaynakları ve eğitim danışmanlığı konusunda 2000’e yakın yerli şirketin var olduğu tahmin edilmektedir.

• Danışmanlık hizmetleri daha çok holdingler ve uluslararası firmalar tarafından talep ediliyor. Bunlar da uluslararası çaptaki dünya danışmanları ile çalışıyorlar. Türk danışmanların pazarı ilk 500 büyük firma içinde tahminen 50. sıradan sonra gelen ve büyüme ile gelişme hedefi olan firmalar ile KOBİ’lerdir. İnsan kaynakları danışmanlık şirketleri için bunu böyle söylemek doğru değildir. Çünkü uluslararası çaptaki insan kaynakları danışmanlık şirketleri, bünyelerinde yeni insan kaynakları departmanı oluşturdukları için yerli insan kaynakları danışmanlık şirketleri, uluslararası şirketler ve büyük ölçekli kuruluşlarla çalışarak bu pazardan pay alabiliyorlar.

• Türkiye’de faaliyet gösteren uluslararası şirketlerin birçoğu, yönetim danışmanlığı kapsamında alınabilecek hizmetleri, kendi organizasyonları içindeki uzmanları aracılığıyla karşılıyorlar. Koç, Sabancı gibi büyük kuruluşlar ise daha çok uluslararası yabancı danışmanlarla çalışıyorlar. Geriye kalan firmalar ise Türkiye pazarına yeni giren yabancı firmalar yada büyüme ve gelişme hedefi olan yerli firmalar ile işbirliği yapıyorlar.

• Bir yabancı firma Türkiye pazarına girerken (veya bir dış pazara girerken); önce hukukçular ve maliyeciler sonra da yönetim danışmanlarıyla çalışıyor. Yönetim danışmanlarından beklentileri ise; pazara nasıl yerleşirim, nasıl sistemler kurarım, nasıl bir satış ağı kurarım, organizasyonum nasıl olmalı gibi konulardır. Bu yabancı firmalar da Türk pazarına zaman içinde yerleşince, kendi yönetim danışmanlarını organizasyonu içinden yetiştirmeye çalışıyorlar.

4. 1. 4. Yönetim Danışmanlığı Hizmetlerinin Dünyadaki Uygulaması

• İnter Management dışarıda çok yaygın bir uygulamadır. Üst düzey bir yönetim ekibi şirkete davet ediliyor ve hedefler veriliyor. Bunlar “Değişim Mühendisliği” ve “Yeniden Yapılanma”yı gerçekleştiriyorlar. Süreleri belli; 2 3 yıllık sözleşmeler yapıyorlar, hedefleri gerçekleştirip, yerine geçecek ekibi de yetiştiriyorlar.

• Yerli danışmanların avantajları; Türk pazarını yabancı danışmanlardan daha iyi biliyor olmaları, fiyat bakımından da müşteri için daha avantajlı olmalarıdır.

• Yabancı firmaların ise sahip olduğu know how daha güçlüdür. Yurtdışında yönetim danışmanlığının ve insan kaynakları danışmanlığının çalışma koşullarını düzenleyen özel olarak bir yasa yoktur. Bu yasa Türkiye’de de bulunmuyor. Sistem sözleşmelerle yürüyor.
• Piyasada gerçek anlamda yönetim danışmanlığı yapan firmaların sayısı oldukça azdır. Bunların bir kısmı, uluslararası çalışan dünya çapında firmalardır. Piyasada büyüklük (ciro, organizasyonel büyüklük) açısından ilk beş sıraya giren firmalar; Arthur Andersen, Ernst & Young, PwC, KPMG, Mc Kinsey’dir. Ancak bu firmaların da ana faaliyetleri audit (denetim), vergi, özelleştirme gibi konulardır. Yönetim organizasyon ve bilişim konularındaki danışmanlık, bu firmalar için daha ikincil konular denilebilir.

• Türkiye’de yerli bir danışman, yabancıların know how’ını lokal pazar bilgisi ile harmonize edebildiği ölçüde başarılı olabilir.

4. 1. 5. Türkiye’de Yönetim Danışmanlığı Hizmetlerinin Gelişebilmesi İçin Çözüm Önerileri

• Süreç bütünlüğünü korumak önemli bir sorundur. Bu anlamda yönetim danışmanlığı hizmetlerini talep eden şirket yöneticilerine de görevler düşüyor. Outsource edilen hizmetlerin sistemden, bütünlüğünden bozmak doğru değildir. Eğer bir şirket, insan kaynakları yönetimi fonksiyonunu bir şirkete, yönetim danışmanlığı fonksiyonunu diğer bir şirkete verirse, yaklaşımlar farklı olacağı için süreç bütünlüğünü korumak sorun olabilir. Bu şartlarda insan kaynakları yöneticisinin çok tecrübeli olması gerekir. Outsource ederken önce şirketin bütününü ele almak gerekiyor. şirketi kendi kültüründen ve politikasından farklı mecralara çekmemek gerekir.

• Yönetim danı

DERGİ

HRdergi Mayıs sayısı çıktı

SATIN AL Mayıs 2024