0
Toplam Kalite mi? Öğrenen Organizasyon mu?
Bizler Uzel grubunda bir süredir devam ettirdiğimiz Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarını daha etkin ve yaygın bir düzeye taşımanın yöntem ve sistemini tasarladığımız bir aşamada bu ikilem hatta çoklemlerin ortasına düşüverdik.
Öncelikle, yeni kavramları araştırdık, tanıdık ve yorumladık. Sonunda gördük ki; amaç pazarda durabilmek ve yükselebilmekse hepsini de bilmeli ve uygulamalıydık. Bu nedenle de projemize ne Toplam Kalite ne de Öğrenen Organizasyon adını verdik. Projemize Sürekli Gelişim Projesi dedik ve bizi sürekli geliştirecek tüm araçları kabul ettik. Bunları nasıl bütünleştireceğimizi, hangi şartlarda, hangi araçları uygulayacağımızı tartıştık ve modelimizi oluşturduk. Tabii ki modelin odağına rekabeti, özüne ise insanı koyduk.
Uzel’de adım adım yapılandırmaya başladığımız Sürekli Gelişim Projesi; Toplam Kalite Yönetimi ve Öğrenen Organizasyonların birlikte yorumlanması ve harmanlanması. Hatta biz işimize yarayacak, bizleri pazarda yukarılara taşıyacak, fark yaratarak rekabet gücümüzü arttıracak mevcut ve gelecek tüm yönetim modellerini de yadsımayacak şekilde yapılandırıyoruz projemizi.
SÜREKLİ GELİŞİM PROJEMİZİN VİZYONU: EN İYİDEN DAHA İYİ OLABİLME
ÖZGÜVENİNE, YETKİNLİĞİNE SAHİP
SÜREKLİ GELİŞEN VE ÖĞRENEN BİR ORGANİZASYON OLUŞTURMAK
Projemiz liderlik ve motivasyon temelinde yükselen iç içe girmiş 6 basamaktan oluşan bir model. Bu basamaklar boyunca bizi vizyonumuza ulaştıracak altyapısal ve yapısal dönüşümler planlanmış durumda. En hayati dönüşüm programları ise altyapıdaki kültürel oluşumun sağlanması ve insanların uygun araçlarla donatılması.
Biz burada projemizi tanıtmaktan ziyade projenin kökünde yatan temel felsefeyi tartışmak istiyoruz ve bu konudaki çalışmalara bu yönde katkımız olabileceğini düşünüyoruz.
Öncelikle şunu belirtmeliyiz ki, değişimle başa çıkmada “değişmeyen tek şey değişimin kendisidir demek” yeterli olmuyor. Evet herşey sürekli değişiyor ama herzaman, herşey aynı hızla değişmiyor. Değişim bazen çok yavaş, bazen çok hızlı oluyor. Bir dönem yavaş değişen şeyler, birden hızlı değişmeye başlıyor. İş dünyasında çevre şartları ve buna bağlı olarak yönetim bilimleri de eskiden olduğundan daha hızlı değişmeye başladı artık. Değişimin hızı da, ivmesi de sürekli artıyor; hatta ürkütücü bir şekilde. Öyleyse bizim yaratacağımız modeller mevcut şartları ve bunlara bağlı gereksinimleri karşılamakla yetinmemeli, hızlı değişimlere de duyarlı olmalı. Çoğu zaman gerek siyasette gerek bilimde gerekse yönetim modellerinde yapılan hep aynı hata değil midir? Bugün içinde bulunduğumuz dönemde ilerici, modern, çağa uygun modellerimizi uyguluyor ve başarılı oluyoruz. Bu model bizim için artık vazgeçilmez oluyor ve eğer kavramlarımızı değişen koşulları göz önüne alarak sürekli sorgulamazsak, onları kalıplar halinde alırsak, “o” zamanın ilerici düşünceleri bugünün tutucu düşünceleri haline geliveriyor. Bu öyle bir tuzak ki kimse “ben tutucu olayım” diye tutucu olmuyor.
Toplam Kalite Yönetimine bir bakalım: Toplam Kalite, kontrol olarak ortaya çıktıktan sonra hem zamanla hem de bölgesel olarak pekçok farklılıklar geçirdi. İlk kuramcılarının ortaya attıklarının ötesinde yeni yeni kavramlarla buluştu. Toplam Kalite’nin gurularından Dr. Deming, Japon ekonomisine yaptığı katkılarının karşılığı olarak Japon İmparatoru tarafından kutsal hazinenin ikinci dereceden madalyası ile ödüllendirildiğinde yıl 1960’dı. Bir düşünelim! Çoğumuz o yıllarda daha doğmamıştık bile. Çevre şartları ve yönetim bilimlerinde o yıllardaki değişim hızı, bugünle aynı mı? Bugünkü globalleşme düzeyi, iletişim teknolojisi, bölgesel etkileşimler ve ani dalgalanmalar, en azından internet dünyası... Haşa Deming’i sorgulamak haddimiz değil. Ayrıca biz temelde Dr. Deming’in ve diğer guruların görüşlerinin pekçoğunu aynen ve bir kısmını ise yorumlayarak kabul ediyor ve benimsiyoruz. Ancak diyoruz ki; gerek ilk şekliyle gerekse üzerine eklenen yeni kavramlarla Toplam Kalite Yönetimi bugünkü şartlarla başa çıkmada büyük ölçüde gereksinimleri karşılıyor. Evet büyük ölçüde ama tamamen değil. Çünkü günümüz dünyasının çok hızlı değişen dinamiklerinde ihtiyacımız olan şey, bugünkü gereksinimleri karşılamak değil. Sürekli değişen şartlara uyum gösterecek ve hatta proaktif olarak önceden bu dinamikleri anlayıp etkilemeye çalışacak bir yönetim modelini benimsemek.
Peter Senge’nin önderliğini yaptığı Öğrenen Organizasyonlar ve bu modelin bir alt disiplini olan Sistem Düşüncesi, Toplam Kalite Yönetimi’nin temel felsefesini ve araçlarını yadsımadan yeni yorumlar ve yeni araçlarla çağımızın karmaşıklaşan ve çok hızlı değişen dinamiklerine uyum gösterebilecek yeni disiplinler öneriyor bize.
Öğrenen Organizasyonlar, aslında kavram olarak basit. Dünyanın karmaşıklığına yeni karmaşıklıklar getirmemek için herhalde. Ancak uygulaması, kavramları kadar basit olmayan belirli altyapısal ve yapısal dönüşümler gerektiriyor ve 5 disiplinden oluşuyor:
SİSTEM DÜŞÜNCESİ
Olaylara ve yapıya inebilmek, bütünsel bir bakış açısı kazanmak, dinamik ve karmaşık dünyanın sistem dinamiklerini ve ilişkilerini anlayabilmek.
PAYLAŞILAN VİZYON
Ortak bir gelecek resmi, değerler bütünü oluşturmak.
KİŞİSEL YETKİNLİK
Geleceğimizi isteklerimiz doğrultusunda yönlendirme kapasitemizi sürekli olarak arttırmak.
TAKIM OLARAK ÖĞRENME
Ortak zekamızı geliştirerek sinerji yaratmak geleceği ve geri bildirimleri birlikte anlamak. Burada belirtmemiz gereken çok önemli bir nokta da şu: Öğrenen Organizasyonlar’da bahsi geçen “öğrenme” sklolastik bir öğrenmenin ötesinde kendi kendine öğrenme üzerine kurulu ve belirli sistemleri ve prensipleri olan bir öğrenmedir. Yani bildiğimiz “eğitim öğretim”den farklı bir kavramdır.
DÜŞÜNSEL MODELLER
Varsayımların, paradigmaların farkına varma ve ustalıkla paylaşarak sorgulama.
Aslında Toplam Kalite Yönetimi ve Öğrenen Organizasyonlar birbirini yadsımayan, tam tersine birbirini bütünleyen modeller. Öğrenen Organizasyonlar Toplam Kalite’nin temelinde gelişiyor, Toplam Kalite ise Öğrenen Organizasyonlar modeliyle çağımızın karmaşılığı ve hızlı değişim dinamiğine uygun hale geliyor. Öyleyse modern yönetim modelleri her ikisini de bütünleştirmek zorunda. Hatta yukarıda belirttiğimiz gibi bunlar dahi “mutlak modeller” olarak algılanmamalı ve sürekli sorgulanmalı. Çünkü amaç bir modeli uygulamak değil. Modeller sadece araç, gerçek amacımız en iyiden daha iyi olabilmek için sürekli gelişmek ve öğrenmek.
Mesela, uygulayanlar bilir: Toplam Kalite’de bir problemin çözümü için, probleme analitik yaklaşmak gerekir. Yani problemi parçalara ayırmak ve bu parçaları teker teker ele almak ve problemin özüne inerek veriler toplamak esastır. Fakat Öğrenen Organizasyonlar çevre şartlarındaki ilişkilerin karmaşıklaştığını ileri sürerek analitik düşüncenin ötesinde Sistem Düşüncesinin gerekli olduğunu savunuyor. Sistem Düşüncesi olayların birbirinden ayrı ve bağımsız ele alınamayacağını varsayarak bunların “döngüler” olarak birbirine nasıl bağlandığını gösteren metodlar içeriyor. Diğer taraftan Öğrenen Organizasyonlar Toplam Kalite’nin ekip çalışmasını yadsımıyor, ancak lidersiz ve kendi kendine öğrenen takımlar öneriyor, coaching’i ön plana çıkarıyor. Diğer taraftan Toplam Kalite, veriler ve detaylı mevcut durum analizi ön görürken, Öğrenen Organizasyonlar bunları inkar etmiyor ama değişen ve giderek karmaşıklaşan dinamiklerde hızlı ve çok sayıda karar vermenin ancak takım halinde öğrenmeyle mümkün olduğunu ekliyor.
Sonuç olarak Uzel Modelinde biz ne Toplam Kalite ne Öğrenen Organizasyonlar ne de diğer yeni yönetim modellerini yadsıyoruz. Bizim amacımız en iyiden daha iyi olabilmek yetkinliğine ve özgüvenine sahip, sürekli gelişen ve öğrenen bir organizasyon olmak. Tüm yönetim modelleri birer araç sadece.
Ancak bu, sistemsiz bir şekilde her önüne gelen modeli alıp bünyeye “yamamak” anlamına gelmiyor. Biz Uzel’de Sürekli Gelişim Yönetim modelimizi tasarlarken Toplam Kalite ve Öğrenen Organizasyon tekniklerini titiz ve oldukça detaylı bir çalışma ile bütünleştirdik. Gerek altyapısal gerekse yapısal sistemlerimizi, mesela; ekip çalışması tekniklerimizi her iki modeli de bütünleştirecek şekilde tasarladık. Bazen birisindeki bazen diğerindeki teknikleri kullandık bazen de her iki modeli.
Sürekli gelişim modelimizin önemli bir bacağı da İnsan Kaynakları Sistemleri. Biz bu alanda da herkesin bildiği, “doğru” kabul ettiği kavramları sorguladık, yeni ve çağdaş kavramları araştırdık, inceledik ve eski “iş odaklı” Taylorist ve Weberist kavramların karşısına yeni yönetim modellerinin öngördüğü “insan odaklı” kavramları koyduk. Bizim insan kaynaklarındaki bu ye ni kavram ve sistemlerimiz de yukarıda felsefesini özetlemeye çalıştığımız sürekli gelişim modelimizin bir gereği ve çıktısı. Çünkü biliyoruz ki model ne olursa olsun ÖNCE İNSAN.
Kısacası; şimdilik bildiğimiz bu iki tekniği birleştirdik. Ama modelimizin kurgusu yeni tekniklere de açık. Projemiz devam ediyor, yolumuz uzun, hatta hiç bitmeyecek, çünkü biz her türlü tutuculuktan uzak, kendi modelimizi de sürekli sorgulayan, daima öğrenen ve sürekli gelişen bir organizasyon yaratmayı hedefledik.
Darısı sizlerin başına...
Deniz Gürsoy
İnsan Kaynakları Genel Direktörü
