Toplam Kalite Kültürü Elemanları ile Örgüt Çalışanlarının İş Tatmini ve Örgütsel Bağlılıkları Arasındaki İlişkinin İncelenmesi

Bu bağlamda, toplam kalite yönetimi (TKY) olarak adlandırılan ve örgüt kültürünü değiştirerek sürekli iyileştirmeyi amaçlayan müşteri odaklı bu yönetim stratejisi kısa zamanda gelişerek salt iş dünyasında değil, hemen her alanda uygulanan ve günümüzde “moda ya da popüler” olarak adlandırılabilecek bir uygulama şeklinde algılanmaktadır. Türkiye’de de özellikle son on yıl içinde benimsenen ve kar amacı gütmeyen bir örgüt olan KalDer’in çabalarıyla anlamı ve uygulama teknikleri iş çevreleri başta olmak üzere, toplumsal kesimlere etkin biçimde açıklanan bu yönetim stratejisi, doğal olarak örgütsel davranış bilim dalının da üzerinde en çok durulan konularından birisini oluşturmaktadır.

Bu çalışma, örgüt (kurum/işletme) çalışanlarının kalite kültürü elemanlarını benimseme derecesi ile iş tatmini ve örgüte bağlılıkları arasındaki ilişkiyi incelemektedir. Toplam Kalite Yönetimi’nin fonksiyonunu ampirik (deneysel) olarak göstermeyi amaçlayan araştırma; birisi yaklaşık on yıldır Toplam Kalite Yönetimi uygulayan, diğeri ise böyle bir uygulama yapmayan ve sanayi kesiminden aynı üretim dalında faaliyet gösteren iki ayrı örgütte gerçekleştirilmiştir.

Çalışmanın bulguları kuramsal (teorik) temele uygunluğu ve kalite yönetiminin bütünsel (holistic) yapısını işaret etmenin yanı sıra, kalite kültürü elemanlarının fonksiyonel etkileri ve Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarında örgüt kültürünün önemini de belirten dikkat çekici sonuçlar elde edilmesini sağlamıştır.

G İ R İ Ş

Araştırma Sorusu ve Çalışmanın Amacı

Sanayi Devrimi ile başlayan 20. yüzyıl, insan oğlunun geçmişinde eşi hiçbir şekilde gözlenmemiş bir değişim dönemi olarak anılacaktır. Sözkonusu değişimlerin boyutu köklü ve dramatik olmuş, yaşamın her alanında etkisini göstermiştir. Teknolojik gelişimin giderek yükselen hızı dünyamızı bir anlamda küçülterek, küreselleşme olarak adlandırılan bir sürecin başlamasına yol açmış ve dünyanın gelişmiş ülkelerinin liderliğinde biçimlendirilen bir “yeni dünya düzeni” (new world economic system) ekonominin klasik kurallarını değiştirmiştir.

Bu bağlamda tüm dünyada rekabetin artması, iş dünyasında verimliliği arttırmak için yeni bilimsel çalışmalara yol açmasının yanı sıra günümüzde kültürel ve etnik ayrılıkların en aza indirgenerek işgücünün değişen yapısı içinde yüksek bir performansın nasıl elde edilebileceği üzerinde yoğunlaşılmasına neden olmuştur. “Etkili bir deniz aşırı ticaret yapabilmek için hissedilen ihtiyaç, işletmeleri kültürel anlamda daha duyarlı ve global bir görüş açısından dünyaya bakmaya zorlamıştır” (Harris & Moran, 1996, s. 34). İşte bu ve benzeri gelişmelerin dikkat çekici sonuçlarından birisi de, büyük ölçekte rekabetin arttığı ekonomik alanda örgütlerin varlıklarını sürdürebilmeleri için bir yönetim stratejisi olan Toplam Kalite Yönetiminin (TKY)’nin gelişmesi olmuştur.

Toplam Kalite Yönetimi tek başına bir yönetim kuramı (teori) ya da yalın bir uygulama şekli değil fakat her alanda yapılan işin yürütülmesine ilişkin kurallar, prosedürler ve ilkelerden oluşan çok yönlü, bütünsel bir yönetim stratejisidir. Toplam Kalite Yönetimi, yönetim alanında örgütlerin değişen iç ve dış koşullara uyum göstermesini sağlayan ve müşterinin ihtiyaçları üzerinde odaklaşan teknik bir yaklaşımdır.

İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra tamamen çöken Japon ekonomisini kalkındırmak amacıyla, aslında ABD tarafından bu ülkeye bir yardım programı çerçevesinde önerilen ve kısa dönemde kazandığı büyük başarıdan dolayı bu kez ABD’de, daha sonra da Avrupa ve sonuçta Asya ülkelerinde de benimsenen Toplam Kalite Yönetimi özellikle 80’li yıllardan sonra büyük bir popülarite kazanmıştır (Tenner & DeToro, 1994).

Deming ve Crosby (1992; 1979) ve diğerleri tarafından da belirtildiği üzere örgütlerde kül türel değişimi gerçekleştirerek müşteri odaklılık anlayışını geliştirmeyi amaçlayan Toplam Kalite Yönetimi’nin birincil özelliği, üst yönetim başta olmak üzere örgüt çalışanlarının tümünün bu yaklaşım biçiminin felsefesini kavrayıp, benimsemedikçe uygulamanın başarılı olamayacağıdır.

Bu çerçevede kalitenin temel ölçütlerinden başta geleni, bir işletmenin tüm müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılayacak biçimde faaliyette bulunup, bulunamadığıdır (Boone & Kurtz, 1992). Günümüzde işletmelerin “dönüşümsel varlıklar” (transformational entities) olarak adlandırılmasının nedeni, değişen koşullara uygun olarak müşteri isteklerinin tam olarak karşılanmasının gerekli olmasındadır. Günümüzün yönetim anlayışında kalite yaklaşımının başarısı ile liderlik biçimleri arasındaki bağıntıdır. Toplam Kalite Yönetimi uygulamasının özüne ilişkin bu bağıntı Malcom Baldridge, EFQM (Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı) ve TÜSİAD/KalDer kalite yönetimi ödülü modellerinde de ön plana çıkmakta ve liderlik tipleri ile tam katılım ve müşteri odaklılık arasındaki etkileşim vurgulanmaktadır. Bu alanda çalışmalarını sürdüren çeşitli uzmanlar da benzer görüşleri savunmakta, örneğin; yönetim tarafından uygulanacak liderlik biçimiyle, çalışanların iş süreçlerine tam katılımı gerçekleştirilebildiğinde değişik yönetim teknikleri ve alınacak önlemlerle yalnız maddi unsurların değil, insan unsurunun da en yararlı ve verimli olacak şekilde kullanılabileceği üzerinde durulmaktadır (Morley & Heraty, 1995).

Killman ve diğerlerinin (Bkz. Meek, 1988, s. 457) belirttiği gibi “kişilik insan için ne anlama geliyorsa, kültürde bir örgüt için aynı anlamdadır” ve işte Toplam Kalite Yönetimi’de önceden planlanmış bir değişimi gerçekleştirmek için uygun kültür ortamının işletmelerde yaratılmasını sağlamaktadır. Bu süreçte örgüt (işyeri) kültürü, planlanan değişim çabalarının etkinliğini arttırmada bir katalizör fonksiyonu üstlenmektedir. Dolayısıyla Toplam Kalite Yönetimi, bir kalite kültürü oluşturarak toplumda olumlu bir izlenim yaratmayı amaçlamakta ve müşteri ihtiyaçları üzerinde odaklaşarak, örgütün değişen koşullar karşısında sürekli iyileştirilmesini (continuous improvement) sağlamaktadır.

Kısaca, Toplam Kalite Yönetimi sürecinde kalite yönetiminin temel unsurları, elemanları bir örgütte uygulamaya konularak “kalite kültürü sistemi” oluşturulmasıdır. Kalite kültürünün temel unsurları ya da yapıtaşları ilerideki bölümde incelenecek olmakla birlikte, kısaca müşteri odaklılık, liderlik tipleri, tam katılım, kalite çemberleri, eğitim programları, ödüllendirme sistemi ve istatistiksel ölçüm olarak özetlenebilir.

Bu çerçevede çok önemli bir konu Toplam Kalite Yönetimi’nin gizemli bir yönetim stratejisi olarak algılanmaması gerektiğidir. Onun içindir ki örgütlerin Toplam Kalite Yönetimi’nin kimi kurallarını ve yaklaşım biçimlerini kendi örgüt kültürlerinin niteliğini analiz etmeden uygulamaları kaçınılmaz olarak başarısızlıkla sonuçlanacaktır. Diğer bir ifadeyle örgüt çalışanlarının kalite felsefesini anlamadan, iş yaşamına ilişkin tutumlarını değiştirmeleri sağlanmadan ve dolayısıyla Toplam Kalite Yönetimi’nin temel unsurlarının anlamını kavramadan bir örgütün, müşteri odaklı bir kuruma dönüşmesi kesinlikle doğal ya da olağan bir süreç değildir. Bunun için “... bir örgütün kültürel yapısı iş yaşamının değişen niteliklerine uygun yaklaşımlar, tepkiler verebilmesi gereklidir” (EstiÈnne, 1997, s. 195) ve bu da çok yalın olarak Toplam Kalite Yönetimi’nin genel amacının bir tanımıdır.

Bu alandaki bilimsel araştırmaların çoğunluğu Toplam Kalite Yönetimi’nin başarısını “kalite güvencesinin” (quality assurance) ölçülmesi üzerinde yoğunlaşmış ve kalite kültürü elemanlarının ölçülmesi üzerinde daha az durulmuştur. Oysa ki Toplam Kalite Yönetimi’nin başarısı kalite yönetimi felsefesinin kavranmasına bağlı olup, yalnız kuramsal açıdan değil, uygulama açısından da kalite kültürü elemanları üzerinde incelemeler yapılmasına büyük bir ihtiyaç vardır.

Onun içindir ki bu çalışma, Toplam Kalite Yönetimi’nin fonksiyonunu ampirik (deneysel) olarak açıklamak için örgüt çalışanlarının kalite kültürü elemanlarını benimseme derecesi açısından, çalışanların iş tatminleri ve örgüte bağlılıkları arasındaki ilişkiyi incelemeyi amaçlamaktadır. Sonuçta, kalite kültürünün iş tatmini ve örgütsel bağlılık düzeyini açıklamaktaki katkısının oluşturulacak bir istatistiksel formül aracılığıyla ifade edilmesi konu açısından aydınlatıcı niteliktedir.

ALANYAZIN (LİTERATÜR) ÇALIŞMASI

A) Toplam Kalite Yönetimi Uygulamalarında Örgütsel Değişim Stratejilerinin Önemi

Diyalektik düşüncenin ilkeleri sonsuz bir değişim ve dönüşüm sürecinin yapısıyla ilgili olup, böyle bir süreçte “belirli bir noktadan sonra nicel (kantitatif) değişimler niteliksel (kalitatif) biçime dönüşürler. Sonuçta da karşıt durumun karşıtına dönüşme yasasına uygun bir biçim kazanırlar” (K. Marx, bkz. Aaron, 1974, s. 155).
Kısacası doğal bilimlerde olduğu gibi, odak noktası insan olan ve sosyal bilimlerin inceleme alanına giren konular da sürekli bir değişim içinde ve karşıt tepkilerle zaman içinde başlangıçtaki duruma alternatif bir konuma dönüşürler.

Örgütsel davranış alanının merkezinde bulunan örgütler de her ne kadar sürekli bir aktivite içindelerse de, zamanımızda olduğu kadar hiçbir dönemde örgütsel değişim ihtiyacı kendisini bu ölçüde hissettirmemiştir. Bu çerçevede “örgütsel değişim” bir kavram olarak hem iş yaşamında insan gücünün hem de sosyo teknik ve yönetimsel sistemlerin yeniden yapılandırılmasını kapsar.

Günümüzde “varolma” çabası içinde olan bütün örgütler için temel, yapısal, kültürel yönetimsel sistemlerin değişimi son derece önem kazanmıştır. Sürekli değişen ve yeni boyutlar kazanan ekonomik ve bireysel ihtiyaçları karşılamak için bütünleştirilmiş sistemsel bir yaklaşım yaparak günün koşullarına uygun nitelikte işletmelere dönüşebilmek için uygulanan çok amaçlı stratejiler alanyazında (literatürde) örgütsel değişim stratejileri olarak adlandırılmaktadır (Kanter, Stein & Jick, 1992).

Örgütsel değişimin insan unsuruna ilişkin yönü doğrudan onun kültürel özellikleriyle bağıntılı olup, destekleyici ve karşıt kültürel nitelik olarak tanımlanmaktadır (Daft, 1993). Bir örgütte herhangi bir değişim stratejisi uygulamaya koyulduğunda, her bir örgüt çalışanı da doğal olarak bir “sosyalleşme” sürecine girmiş olacaktır. İşte bu strateji değişim süreci içinde örgüt iklimini oluşturan gözlemlenebilir unsurlar ile, doğrudan gözlenemeyen örgüt kültürü unsurlarını etkileyerek kurum içindeki psikolojik ve psikolojik olmayan faktörlerin uyuşmasına neden olur.

Psikolojik olmayan faktörler örneğin; üretim hattındaki ya da fiziksel ortama ait net olarak algılanabilen değişimleri; psikolojik faktörler ise bireylere ilişkin olarak çalışanların motivasyonu, ihtiyaçları ya da örgüte bağlılıkları gibi unsurları kapsar. Bir kez, bir örgüt çalışanı böyle bir değişim stratejisini uygulamaya geçirilmesiyle iş ortamındaki değişimleri algılamaya başlayınca, Lewin’in kullandığı terminolojiyle, (1963, s. 57) çalışanın “yaşam alanın sınırları kendisini kuşatan (ve değişime uğrayan) fiziksel ve sosyal çevreden etkilenmeye başlayacaktır.”

Bunun içindir ki Gevirtz (1994, s. 5) “yönetim ve çalışanlar değişimi bir ihtiyaç olarak algılayabildikleri ölçüde değişimin etkisini göstermesinin daha kolay olacağına” dikkat çekmektedir. Benzer biçimde Juran (1989, s. 298) da “kalite yaklaşımının basit, yalın bir değişim anlamına gelmediğini, aksine kalite yaklaşımının bütünsel bir niteliği olduğunu” vurgulamakta yine De Cenzo ve Robbins (1996, s. 45), “kalite yaklaşımının giderek boyutu artan bir değişim” süreci anlamına geldiğini işaret etmektedir.

Alanyazında örgütsel değişime ilişkin çok çeşitli sınıflamalara yer verilmekte olup, bunlardan birisi de Nadler ve Tushman’a (1996, s. 691) aittir. Buna göre:

Stratejik değişimler bir sistemin tüm yapısal niteliğini etkilerken, artan değişimler sistemin belirlenmiş kimi unsurlarının değişimini amaçlar. Dolayısıyla stratejik değişimler bir örgütün geleceğini yönlendirmeye ilişkin olup, köklü değişimler yapılmasını amaçlar. Böylesine büyük ölçekli ve sistemin bütününü etkileyen değişim süreçlerinin başarısı önemli ölçüde üst yönetimin uygun liderlik fonksiyonlarını yerine getirebilmesiyle yakından ilişkilidir. Tepkisel ve artan değişim programları yeni durumlara örgütün uyum yapmasını amaçlarken; tepkisel ve stratejik bir değişim stratejisi örgütler için en riskli olan bir yaklaşım şekli olup, daha çok kriz durumlarında tercih edilebilir.

Toplam Kalite Yöneti’nin bütünsel bir değişimle sonuçlanabilmesi için ise örgüt çalışanlarının kalite kültürü anlayışını bir yaşam biçimi olarak benimsemeleri ve bu amaçla yapılacak değişimi desteklemeleri, bunun için benliklerinde itici bir güce sahip olmaları gerekmektedir. Bu ortam sağlanabildiği takdirde “.. çalışanlardaki bu itici güç herkesin motivasyonunu yükseltecek, sürecin olumluluk taşımasını sağlayacak ve bir kalite kültürünün oluşması mümkün olabilecektir” (Ritchbell & Ritsiatou, 1988, s. 256).

Toplam Kalite Yöneti uygulamaları öncesinde başlangıç noktasının örgüt kültürünün genel ve özel niteliklerinin saptanmasına ihtiyaç duyulmasının nedeni de bu özellikler incelenmeden bir kalite kültürünün çalışanlarca benimsenmesini sağlamanın zor, hatta olanaksız olmasındandır. Bu bağlamda “kültür” yaygın olarak tanımlandığı şekliyle belli değer yargıları, inanışlar ve kuralların bir örgütteki tüm bireyler tarafından paylaşılması olarak (Umstot, 1988) açıklandığı gibi “metaforik” anlamda da tanımlanmaktadır. Bu ikinci durumda kültür metaforik dolayısıyla soyut bir kavram olarak (sosyal öğeleri birarada tutabilen bir oluşum) algılanmaktadır. Bu da Alvesson’un kültürü tanımlarken niçin “metafor ardında metafor” (1996, s. 16) şeklinde paradoksal bir yaklaşım yaptığını da açıklamaktadır.

Kısaca, kültür kavramı doğrudan gözlemlenemeyen unsurları, örgüt iklimi kavramı tüm yönetim süreçlerini de kapsayan ve dolayısıyla gözlemlenebilir elemanları içermektedir (Bozkurt, 1997; Journal of Management Education, 1996). Malcolm Baldridge kalite ödüllü örgütlerle yapılan bir çalışmadan elde edilen bulgular (Garwin, 1991) “insan kaynakları yönetiminin Toplam Kalite Yönetimi uygulayan örgütlerde, çalışanları benimsediği örgüt kültürü unsurlarıyla uyum içinde olunduğu takdirde” (Blackburn & Rosen, 1993), kalite yönetiminin başarıya ulaştığını doğrulamaktadır.

Toplam Kalite Yönetimi kültürel değişime dayalı bir yönetim stratejisi olduğundan bu alanda çeşitli çalışmalarıyla tanınmış üç uzman olan Schneider, Brief ve Guzzo’nun (1996, s. 12) genel olarak “bütünsel örgüt değişimi yaklaşımı” hakkındaki açıklamalarına dikkat çekmek yararlı olacaktır. “Bütünsel örgüt değişimi stratejileri” ‘insan potansiyeli felsefesi,’ ‘sosyo teknik felsefe’ ve ‘toplam kalite felsefesi’ olmak üzere üç geniş kategoride toplanabilirler.

Birinci yaklaşım olan insan potansiyeli stratejisi McGregor’un Y teorisi çerçevesinde doğrudan insan unsuru üzerinde durarak, çeşitli kılavuzluk (rehberlik) teknikleri aracılığıyla örgüt çalışanlarının ihtiyaçlarının karşılanmasını ve bireysel kapasitelerinin arttırılmasını amaçlar.

İkinci yaklaşım, ilkine benzer bir bakış açısına sahip olmakla birlikte iş yerlerinde teknolojik boyutun insanlar (çalışanlar) üzerindeki etkisi üzerinde yoğunlaşır ve bireyin sosyal nitelikleri ile mekanik gelişimin örgüt içinde ve çevresel koşullara karşı olumlu bir şekilde uyarlanmasına ağırlık verir.
Üçüncü yaklaşım ise kalite anlayışının gelişimini amaçlayan bir felsefenin yaygınlaşması anlamına gelen, kültürel değişim bazlı ve bütünsel bir stratejidir. Bunun içindir ki Toplam Kalite Yönetimi klasik ya da geleneksel yönetim biçimlerinden kesin bir çizgiyle ayrılan örgütlerin sürekli gelişim ve iyileştirilmesini amaçlayan, bunu da müşterilerin ihtiyaç ve istekleri doğrultusunda gerçekleştiren bir stratejidir.

B) Toplam Kalite Yönetimi Tanımları

Özellikle son elli yıldır iş dünyasının gündeminde olan Toplam Kalite Yönetimi, kültürel dönüşüme dayalı olarak ve sürekli iyileştirmeyi amaçlayarak bir örgüt sisteminin bütünsel olarak değişimini amaçlayan çeşitli ilkeler, kurallar ve prosedürlerden oluşan yönetimsel uygulamalar bileşkesidir.

Akademisyenler ve uzmanlar tarafından Toplam Kalite Yönetimi’nin değişik bakış açılarından yapılmış çok çeşitli tanımları olmakla birlikte, bunları Crosby’ninki gibi “üretilen konusuna (ürüne) ilişkin,” ya da Juran’ın yaptığı gibi “müşteri odaklı” ya da Feigenbaum’unki gibi “değer yargılarına” dayalı olmak üzere üç grupta toplamak mümkündür.

Alanyazında en çok rastlanılan her gruptan kimi tanımlar aşağıdaki gibi sıralanabilir. Buna göre toplam kalite yönetimi:

C) Toplam Kalite Yönetiminin Evrimi

Modernleşme sürecinde paradigmal bir değişime bağlı olarak günlük yaşamın her alanında ve iş dünyasında bireyin kendisine ve insan haklarına öncelik tanınması şeklindeki bir bilinçlenme süreci, insan ihtiyaçlarının beklentilere hatta bu beklentileri aşacak bir şekilde giderilmesini amaçlayan kalite anlayışının da doğmasına neden olmuştur (Business Horizon, 1996). Dolayısıyla “toplam kalite yönetimi” bir kavram olarak nitelik ve teknikleri yönünden bir kalemde dile getirilmemiş, yeni bir ekonomik düzenin ön plana çıkmasına bağlı olarak ulusal ve bölgesel ekonomilerin yetersiz kalması üzerine duyduğu iş dünyasının yeni yönetim ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla bir zaman dilimi içinde gelişerek günümüzdeki biçimini almıştır.

Toplam Kalite Yönetimi terimi Deming, Juran, Crosby gibi guruların isimleriyle bir anlamda özdeşmiş olmasına karşın, kalite anlayışını başlangıcını bu yüzyılın ilk çeyreğinde “bilimsel yönetim” yaklaşımını gündeme getiren Taylor’un çalışmalarına kadar geri götürmek mümkündür. Bilimsel düşünüşün damgasını vurduğu bu yaklaşımda en yüksek verimliliği sağlamak için iş süreçlerinde “ölçme işlemine” büyük önem verilmesi, Taylor’un “bilimsel yönetimin babası” olarak adlandırılmasının da başlıca nedeni olmuştur (Tuckman, 1994; Tenner & DeToro, 1994).

Taylor’dan sonra ekonomik alanda yüksek bir performansın sağlanması için özellikle kitle üretimi yapan işyerlerinde üretim sürecinde değişimin (variation) azaltılarak sürekli kontrol edilebilmesine olanak tanıyan ölçme tekniklerinin geliştirilmesine öncelik veren kişi W. A. Shewhart olmuştur. Kendisinin geliştirdiği “istatistiksel süreç kontrolü” üretim sistemlerinde verimliliği belli bir düzeyde tutabilmek için çeşitli nedenlere bağlı olarak görülen sapmaların ya da değişimlerin kontrol altında tutulmasını sağlamıştır. Shewhart geliştirdiği bu teknikle bir üretim sürecinde değişimlere yol açan çeşitli faktörlerin saptanarak, ortadan kaldırılmalarını, diğer bir deyişle üretimde hataların en az düzeye indirgenmesini sağlamıştır. Böylelikle verimlilik ve kalite kavramları da yeniden tanımlanarak salt üretim sürecinin değil, üretim ile ilgili her bir unsurun denetlenmesi anlayışı giderek benimsenmiştir (Yayla, 1998).

Kalite yönetimi anlayışının gelişiminde İkinci Dünya Savaşı kesinlikle çok önemli bir rol oynamıştır. ABD’nin savaşlarda kullanılacak silah ve askeri malzemenin güvenirliğini ve dayanıklılığını arttırmak için üretim aşamasında çeşitli ölçüm ve istatistiksel tekniklerini uygulaması, daha sonraları kalite kavramının tanımlanmasına da neden olmuştur (Kennedy, 1996).

Savaş nedeniyle orduya asker alınmasından, bu insanların yapacağı görevlerin saptanmasından, kullanacakları malzemenin kaliteli olmasına dek çok farklı konularda yapılan inceleme ve çalışmalar tıpkı kalite yönetimi gibi örgütsel davranış, endüstri psikolojisi gibi yeni bilim dallarının da gelişmesine yol açması belki de savaşın insanlığın yararına olan tek yönü olmuştur.

Toplam Kalite Yönetimi’nin evrim çizgisinde ikinci aşama olarak nitelenebilecek gelişme, savaş sonrasında tamamen iflas etmiş bir ekonomiyi canlandırmayı amaçlayan Japon hükümetine ABD tarafından yardım amacıyla E. Deming ve J. Juran adlı iki istatistikçinin Japon mallarının kalitesini yükseltmek için görevlendirilmesidir. “İstatistiksel Süreç Yöntemi” (statistical processing method) olarak adlandırılan bir tekniğin ekonomide yeniden bir yapılanmaya ve canlılığa yol açması dikkat çeken ilk başarılı sonuçlardan birisidir.

Üçüncü aşama ise 1950 yılında Armand Fei genbaum tarafından “kalite yönetiminin” teknik bir terim olarak ilk kez dile getirilişidir. Üretim konusunun cinsine bakılmaksızın bir örgütün başarıya ulaşabilmesi için her bir çalışanın sorumluluk yüklendiği bu yeni yönetim stratejisi, böylelikle yıllar süren çalışmaların ışığında yalnız istatistiksel ölçüm teknikleri aracılığıyla verimliliği arttırma amacını da böylece aşmış olmaktadır. Feigenbaum tam bir yıl sonra görüş ve deneyimlerini biraraya getirdiği “Kalite Kontrol Kitabı”nda şimdiye dek performans yükseltmek için salt standartlar ve hataların giderilmesi üzerinde odaklaşmanın yanlış olacağına değinerek kalite yönetimi kavramını daha geniş bir bakış açısından incelemiştir (Gevirtz, 1994).

Japonya’daki kalite uygulamalarının genelde büyük başarılar kazanması üzerine 1951 yılında Japon Bilim Adamları ve Mühendisleri Birliği tarafından hareketin öncüsü olması nedeniyle Deming Ödülü’nü vermeye başlamış olup, bu geleneği günümüzde de sürdürmektedir. 1960 yılında ise Japon hükümeti Kasım ayını “kalite ayı” olarak ilan ederek, bu alandaki girişimleri ve uygulamaları teşvik etmeyi sürdürmüştür.

1950’li yılların ortası ABD’nin de kendinin öncülük ettiği ve bir yardım olarak verdiği bu yeni yönetim yaklaşımının Japon ekonomisini güçlendirmesinin dışında, ABD ekonomisi için bir tehdit oluşturmaya başlaması üzerine kalite kavramı ve uygulaması üzerinde yine Deming’in öncülüğüyle durmaya başladığı yıllardır.

Görüldüğü gibi Toplam Kalite Yönetimi kesinlikle önceden planlanmış ve bir defada uygulamaya sunulan bir strateji olmayıp, önce üretim süreçlerinin belirlenip, istatistiksel tekniklerle ölçülmesi ve böylece üretimde bir tutarlılığın sağlanmasına olanak verecek kontrol sistemlerinin geliştirilmesiyle başlamıştır. Deneyimler çoğaldıkça bu kontrol ve ölçme tekniklerinin geliştirilmesi kadar, yönetimsel açıdan da çeşitli önlemler alınmaya ve iş yaşamında çalışanlar ve yönetenlerin daha etken ve başarılı olabilmeleri için değişik yaklaşımlar kalite felsefesi çerçevesinde birleşmiştir. Tüm bu gelişimler farklı zamanlarda değişik uzman ve bilim adamlarınca adım adım uygulama alanı bulmuştur. Örgütsel davranış alanında Maslow, Herzberg, McGregor ve diğerlerinin katkısı bu yeni disiplinle birlikte toplam kalite uygulamalarının da bugünkü zenginliğini kazanmasında dev adımlar olmuştur (Umstot, 1988).

Toplam Kalite Yönetimi’nin böylesine önem kazanmasında Japon ürünlerinin dünya pazarıyla birlikte ABD’de de üstünlük kazanması ve uluslararası rekabette 70’li yıllarda öne geçmesi, kalite kavramını ve kalite kontrol tekniklerinin Japonya’da benimsenmesini sağlayan dolayısıyla bu ülkenin ekonomi çevrelerinde ön plana çıkmasında önemli payı olan E. Deming’in 1980 yılında bir TV programındaki açıklamaları bu olguya yeni bir boyut kazandırmıştır.

Deming yaptığı konuşmada, Japonya’nın başarısındaki temel etkenin üretilen mallarda öncelikle kalitenin ele alınmasının ve ürünlerin düşük maliyeti olduğunun altını çizerek, ABD’nin yanlışının “kısa dönemli karlılık” esasına göre hareket etmesinin ve “yeni buluşlara, özellikle ‘kalitenin’ arttırılmasına önem vermemesi olduğunu” vurgulamıştır (Daft, 1993, s. 630).

W. Edwards Deming açıklamalarında bir işletmede gerek üretimde gerekse malların dağıtımında ortaya çıkan hataların % 85’nin yönetim sistemine, % 15’nin ise çalışanlardan kaynaklandığına da dikkat çekmiştir. Deming’in bu açıklamaları Amerikan kamuoyunda ve iş çevrelerinde hızla benimsenerek sadece ABD’de değil fakat özellikle Avrupa ve diğer dünya ülkelerinde de kalite yaklaşımının gelişim sürecinde bir dönüm noktası olmuştur.

Carr ve Ian (1993, s. 23) çalışmalarında, bu nedenle “tarihçilerin 1980’lerin ikinci yarısının Amerikan rönesansının gerçek anlamda başlangıcı” olduğunu belirtmektedirler. Bu bağlamda Taguchi’nin kalite uygulamalarının tanımına ilişkin olarak üretimde ya da bir hizmetin verilmesinde “kayıp fonksiyon” (Huge, 1990, s. 124) teriminin açıklanış biçimi konu açısından dikkat çekicidir.

Üretim sürecinde, kayıp fonksiyon teriminin içeriği üç aşamalıdır;

• Kalitenin değerlendirilme biçimi,
• Kalitenin maliyeti nasıl belirleyeceği,
• Kalite maliyetinin etkenliğinin nasıl korunacağı.

Anlaşılacağı gibi Taguchi’nin “kayıp fonksiyon” anlayışı doğrudan doğruya bir mal ya da hizmet üretiminde maliyet ile kalite arasındaki hassas bağıntıya ilişkindir. Maliyeti düşürmek için üretim sürecinde gerekli önlemlerin yeterince alınmaması düşük kaliteli bir üretime neden olacağından bu da uzun dönemde, üretimde tutarsızlığı (değişkenlik) arttıracağından ekonomik açıdan da kayıpların yükselmesiyle sonuçlanacaktır. Esasen Toplam Kalite Yönetimi’nin kısa dönemli değil, uzun dönemde “karlılığı” amaçlamasının temel nedeni de budur.

Kuşkusuz günümüzde Toplam Kalite Yönetimi artık iş yönetimi sorunsalında bütüncül ya da bütünsel bir yaklaşım olarak kabul edilmekte ve kalite anlayışına “tam zamanında üretim” (JIT/ just in time) ya da “toplam üretkenlik korunması” (total productive maintenance) gibi yeni kavramlar da sürekli olarak eklenmektedir. Yüzyılın son yirmi yıllık dönemi, hemen tüm dünya ülkelerinde kalite yönetimi uygulaması üzerinde odaklaşılan bir zaman dilimi olmuştur. Bu da kısaca, Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarının niçin “popüler ve moda” bir yönetim stratejisi olarak anılmakta olduğunun ve gelişmelere göre önümüzdeki yüzyılın başlangıcında da geniş ölçekte benimsenen bir yaklaşım olacağının göstergesidir.

D) Türkiye’de Toplam Kalite Yönetimi Uygulamasının Kısa Gelişimi

Her ne kadar 80’li yılların ortasından başlayarak Türkiye’de de kalite yönetimi uygulamaları bir ilgi merkezine dönüşmeye başladıysa da, Kalite Derneği’nin kuruluşu bu yolda atılan en önemli adım ve kuvvetli bir temel olmuştur. 1991 yılında kurulan KalDer, kısa zamanda genişleyerek Türk sanayicileri ve üst düzey yöneticilerle etkili bir iletişim ağı oluşturmayı başarmış ve “toplumda bir felsefe değişikliğini, hayata bakış açısı değişikliğini sağlamaya, daha çok düşünsel düzeyde bir devrimi gerçekleştirmeye çalışan bir dernek” (Argüden, 1999) olarak, sanayi kesimi başta olmak üzere özel ve kamu kuruluşları için itici ve aydınlatıcı bir güç olmuştur.

Kar amacı gütmeyen bir kuruluş olan KalDer Türkiye’de de kalite yönetimi uygulamalarını teşvik için 1988’den itibaren ve Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) modelini esas alarak ulusal kalite ödülü vermeye başlamış, ayrıca düzenli eğitim programları, seminerler, konferans ve “kalite günleri” gibi etkinliklerle bu alanda toplumu bilinçlendirmiştir. Günümüzde 1500 üyeye sahip olan ve eğitim verdiği insanların toplamı 22 bin kişiyi bulan KalDer, ayrıca 2000 yılı sonuna kadar tüm ülkede kalite felsefesini toplumsal kesimlere anlatmak ve Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarını yaygınlaştırmak için bir “ulusal kalite hareketi” (UKH) de başlatmış olup, bu alandaki güçlü rolünü sürdürmektedir.

Türkiye’de bugün pekçok sanayi kuruluşu kalite belgesi almak için yeniden yapılanma hareketi içine girmekte, bir bölümü Toplam Kalite Yönetimi uygulamakta ya da uygulamak için hazırlık sürecini başlatmaktadır. Geçen yıllarda ülkenin önde gelen çeşitli kuruluş ve işletmeleri Avrupa Kalite Ödülü’ne layık görülmüş, ayrıca gerek kamu gerekse özel kesimden çeşitli kuruluşlar, eğitim kurumları ve işletmeler bünyelerinde başarılı kalite yönetimi çalışmaları yapmayı tercih etmişlerdir.

Bu bağlamda, 1997’de Türkiye’de bölgelerarası ve çeşitli kesimlerden kuruluşlar üzerinde ilginç bir çalışma yapan Beskese ve Cebeci’nin (1998) araştırma bulgularına değinmek de yararlı olacaktır. Sözkonusu çalışmanın bulgularına göre “83 işletmeden 34’ünde Toplam Kalite Yönetimi uygulanmamakta, 25’i ise Toplam Kalite Yönetimi uygulaması için hazırlık çalışmalarını yürütmektedirler. Geri kalan 24 kuruluş ise Toplam Kalite Yönetimi uygulamasını sürdürmektedirler.”

E) Toplam Kalite Yönetimi Felsefesi

Toplam kalite yönetiminin temel felsefesi; ilgili işletmelerin içinde olduğu (sanayi ya da hizmet) kesimi dikkate almaksızın “süreç geliştirmesi” (process improvement) ya da “sürekli iyileştirme” anlayışı ile eş anlamlıdır. “Kalite bir kuruluşun hizmet ya da mal üretimindeki üstünlük, mükemmellik derecesini tanımlar” (Boone & Kurtz, 1992, s. 146).
Toplam Kalite Yönetimi kültürel bazlı bir değişim stratejisi olarak, modern yönetim anlayışını oluşturan ilke ve kuralların bir işletmede sürüp giden tüm iş süreçlerinin iyileştirilmesi amacıyla uygulanmasıdır. Bu yaklaşımda ana unsur, çalışanların başka hiçbir şeyi değil fakat kalite kavramının önemini anlamaları, ilkelerini paylaşmaları ve sürekli gelişimi gerçekleştirme yolunda tam sorumluluk almalarıdır.

Kalite kavramının algılanmasında birincisi; işletme çalışanlarının kalite felsefesi yaklaşımına uygun bir tutum değiştirmesini sağlamak, ikincisi de; gene her bir çalışanın iş süreçlerine katılımını gerçekleştirmek olan iki önemli nokta vardır. Bu bağlamda kalite kavramı salt işletmenin belirlediği “en iyi üretimi” yapmak değil fakat (mal ya da hizmet olmasına bakılmaksızın) üretim konusunun müşterilerin ihtiyaçlarını karşılama derecesiyle ilgili olup, müşterilerin halen bilincinde olmasalar dahi geleceğe dönük beklentilerini karşılamayı da amaçlamaktadır.

İşte bu bakış açısı ekonomi biliminin yaklaşımı açısından da önem kazanmaktadır. Bunun temel nedeni de kalite anlayışının klasik maliyet ve fayda ilkesi ile yakın bir bağıntısı olmasındandır. Kalite yaklaşımı bir ürünün fonksiyonelliği, ergonomik ve çevre korunmasına yönelik olması açısından müşterilerin (genel anlamda insanların) yararına olacak biçimde salt “kalite güvencesinden” daha büyük bir anlam zenginliğine sahiptir. Cartin’e (1993, s. 5) göre bir malın günümüz kalite anlayışı çerçevesinde şu şekilde ifade edilmektedir:

Daha önce: maliyet + arzu edilen karlılık = fiyat
Günümüzde: geçerli pazar fiyatı maliyet = fiyat

Bu açıklama genel olarak aynı zamanda Toplam Kalite Yönetimi’nin niçin kısa dönemli karlılık üzerinde odaklanmadığının ve kalite felsefesinin ancak uzun dönemde bir örgüt yöneticileri ve çalışanları tarafından tam olarak anlaşılmasına bağlı olarak müşterilerin istemlerinin giderilmesini amaçladığının da bir açıklamasıdır. Toplam Kalite Yönetimi felsefesi bir üretim sürecinde bozuk ya da hatalı mal üretimini makro açıdan tatminkar olmayan bir üretim sürecini ve karşılanamayan müşteri ihtiyaçlarını gündeme getirmektedir (Gevirtz, 1994).

Benzer şekilde Juran ve Crosby gibi gurular da Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarında maliyetler konusuna büyük önem vermişlerdir. Maliyet faktörünün Toplam Kalite Yönetimi yaklaşımı doğrultusunda ele alınmamasının düşük kalite anlamına geldiğini savunan Juran (1989) paralelinde Deming ve diğerleri de, Toplam Kalite Yönetimi felsefesinin yönetimin kalitesi anlamında kullanıldığını ve hiçbir şekilde kalitenin yönetimi olmadığını vurgulamışlardır.

Kimi akademisyenler “Toplam Kalite Yönetimi’nin sadece örgütsel iş süreçleri açısından ele alınmasının Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarının başarısını engellediğini” (Knights & McCabe, 1997, s. 372) işaret ederek Toplam Kalite Yönetimi’nin hem çalışanlar hem de müşteriler üstünde odaklaştığına dikkat çekerek, Toplam Kalite Yönetimi’nin bir yönetim stratejisi olarak bütün diğer yaklaşımlarından ayrıldığının altını çizmektedirler. Bunun bir önemli nedeni de Toplam Kalite Yönetimi’nin örgüt kültürünü değiştirerek amacına ulaşan bir strateji olmasından kaynaklanması ve bu özelliğinden dolayı da örgüt çalışanlarını iş süreçlerine katılımını sağlamada her defasında farklı uygulamaları gerekli kılmasındandır.

Toplam Kalite Yönetimi’nin başarısızlıkla sonuçlanması kesinlikle temel felsefesinin içeriğinden değil fakat üst yönetimin Toplam Kalite Yönetimi sürecinde çeşitli yönetimsel yaklaşımların kendi örgüt kültürlerine uymayan biçimde uygulanmasından kaynaklanmaktadır. Sürekli iyileştirme ereğine varmak için yöneticilerin örgüt kültürleri arasındaki önemli ayrılıkları dikkate almayan yaklaşımları, işletmelerin benzer örgütlerin elde ettiği sonuçlara ulaşamamasına neden olmaktadır. Burada Hammond’un (1994, s. 9) bir yorumuna atıfta bulunmak yerinde olacaktır. Buna göre, “... bir Asyalı ya da bir Avrupalı için kalite kavramının içeriği (ya da algılanması) bir Amerikalı için aynı değildir (...) Japonya’nın başarısı, her anlamda yaptıklarının Amerikan karşıtı bir yaklaşımla yapılmış olmasındandır.”

İşte bu aşamada Japonya’da başlayarak ve adım adım gelişerek günümüzdeki bütüncül yaklaşımına erişen kalite yönetiminin gelişim sürecine damgasını vurmuş olan Toplam Kalite Yönetimi gurularından (bilge kişilerinden) söz etmek bu kültürel bazlı değişim stratejisinin kavranması açısından yararlı olacaktır.

F) Toplam Kalite Yönetimi Guruları (Bilge Kişiler)

Walter A. Shewart

Bir istatistikçi olarak, “İmal Edilen Ürünlerin Kalitesinin Ekonomik Kontrolü” adıyla yayınlanan kitabında, ürünlerin kalitesinin yükseltilmesi için kullandığı teknikler kalite yolunda atılan ilk önemli adımdır.

Olasılık ve örnekleme konusunda bir uzman olan Shewart, üretim süreçlerinde performans düzeyini ölçmek için kullanılacak olan kontrol araçlarının (çizelgelerinin) geliştirilmesinde büyük bir başarı kazanmıştır. Bu büyük uzman aynı zamanda Deming’in de öğretmeniydi ve kuşkusuz onun düşünceleri ve çalışmaları üretim sürecinin içerdiği değişimin kontrolünün geliştirilmesinde ilerisi için önemli bir rol oynamıştır.

Walter Edwards Deming

İkinci Dünya Savaşı sırasında yer alan zor bir çalışma dönemi, gerçekte kendisi de bir istatistikçi olan Deming için bir dönüm noktası olmuş ve Shewart’ın tekniklerinin askeri amaçla öğretilmesi projesini içermiştir. Kullanılan silahların gerek dayanıklılığı gerekse teknik nitelikler açısından o günün teknolojik olanakları çerçevesinde en iyi sonucu vermesi için her çeşit silah üretiminde hataların ortadan kaldırılması zorunluluğu, üretimde değişimin (varyansın) net olarak gözlenmesini ve en düşük düzeye getirilmesini gerektirmekteydi. Anlaşılacağı gibi bu çalışma ileride üretim hatlarında değişimin kontrolünü temel sorun olarak algılanarak, kalite kavramının gelişimindeki dev adımın atılmasıyla sonuçlanmıştır.

Kalite yaklaşımının ilkelerini tam olarak algılayıp, tanımladığı zaman dilimi Deming’in yaşamının en önemli dönemi olmuştur. Bu dönem aynı zamanda onun örgütlerin verimliliğinin, başarısının teknik adamlara değil, fakat üst yönetime ait olduğunun bilincine vardığı dönemdir. 1950’de Japonya’ya davet edildikten sonra, Deming Japonlar’a ulusal ekonomik düzeylerini yükseltmek için üretimlerinde kalite iyileştirmesine ilişkin olarak geliştirilen, PDCA Çemberi (Plan Do Check Act = Planla, Yap, Kontrol Et, Harekete Geç) olarak adlandırılan yeni bir tekniği uygulamada yardımcı oldu. Günümüzde bu terim PDSA Dönüşümü olarak kullanılmaktadır. Çünkü Deming öğretmeni W. Shewart’a saygısından dolayı “check kontrol et” sözcüğünü “study çalış” ile değiştirmiştir.

Deming daha sonra, günümüzde “Örgütlerin Yedi Ölümcül Hastalığı” ve “Ondört Nokta” olarak bilinen yönetim ilkelerini açıklamıştır. Toplam kalite uygulamasının ondört emri olarak da kabul edilen “ondört nokta” aşağıda gösterilmektedir. Kalite yönetiminin temel boyutlarının müşteri odaklılık olduğunu ve Toplam Kalite Yönetimi’nin başarısının kesinlikle üst yönetimi de içerecek şekilde ve örgüt üyelerinin toplam katılımı olduğunu da bu dönemde vurgulamış ve bunun sağlanabilmesi için de örgütlerde bilinçli bir eğitim çalışmasına ihtiyaç duyulacağına dikkat çekmiştir.

W. Edwards Deming zaman içinde küreselleşme sürecinin getirilerini ve yeni boyutlar kazanan kalite yaklaşımını dikkate alarak 80’li yılların sonuna doğru “olumlu işbirliği yönetimi” (management by positive co operation) adını verdiği yeni bir örgüt iklimi kavramı geliştirmiştir (The Deming Institute, 1999). Dünya ülkeleri arasındaki aşırı rekabetin doğurduğu klasik “Ben Kazandım: Sen Kaybettin” tutumuna karşılık olarak, günümüzde “Yeni İklim” olarak adlandırılan “kazan kazan” (win win) kavramını geliştirdi. Örgüt iklimine ilişkin üç düzlemli bu yeni kavramın her bir temel kanadı kısaca aşağıdaki gibi özetle nebilir:

• İş yaşamından zevk almak ve eğlenmek,
• Yenilikçilik,
• Ortak katılım ve takım çalışması.

Onun kalite yönetimine diğer yöntemsel katkıları, herbiri ya insan özelliğiyle ya da yönetimsel süreçlerin etkili işlemesiyle ilgili olarak yine üç kade mede ve “insan doğası”, “bilgi” ve “sistem” başlıkları altında incelenebilir.

Joseph Juran

Yine bir istatistikçi olan Juran ve Bell Tele fonları Hawthorne İşletmesinde çalışmış olup, Shewart’ın çalışmalarına da aşinaydı. Deming gibi Japonya’da ekonominin iyileştirilmesi için kalitenin korunması konusunda çalışmalar yapmış ve hem finans yönetimi hem de Toplam Kalite Yönetimi uygula malarında kalite çemberlerinin geliştirilmesi üzerinde çaba harcayarak önemli katkılarda bulunmuştur.

Juran Üçlemesi “Juran Triology” (Juran, 1989) onun ismiyle giderek eşanlamlı hale gelmiş ve gerçekte Juran Enstitüsü tarafından elde edilen tescilli bir marka kavramına dönüşmüştür. Onun kalite iyileştirmesi ve kalite kontrolünü içeren “üçlemesi” şu şekilde açıklanabilir:

şekil 2: Toplam Kalite Yönetimi uygulaması sürecinde Juran’ın “üçleme kavramı”

Philip B. Crosby

Kalite hareketinin ikinci döneminde yer alan Crosby, “sıfır hata” kavramıyla tanınmıştır. Kalite hareketi konusunda sorumluluğun çalı şanlara değil, üst yönetime ait olduğunu vurgulayagelmiş ve “İlk başlangıçta doğru yap” onun sloganı olmuştur. Çünkü Crosby örgüt harcamalarının üretilen hatalı ürünlerin miktarına bağlı olduğunu belirterek, gerçekte örgüt harcamalarının yüksekliğini de hataların, kusurlu üretimin son aşamada değil; başlangıçta elenmesinin gerekliliğini vurgulamıştır. Bu yalın gerçek onun “Kalite Ücretsizdir” (Quality is free) adlı ünlü kitabının doğmasına neden olmuştur (Crosby, 1979).

Bu bağlamda Crosby’nin ifadesiyle kalite yönetiminin başarısı hem üst yönetimin katılımına hem de tüketicilerin ihtiyaçlarını karşılamak için “kalite iyileştirme sürecinin geliştirilmesine” bağlıdır. Kalite yönetiminin tam olarak işlemesi için aşağıda belirtildiği gibi, dört anahtar kural geliştirmiştir:

• Kalite, ihtiyaçların karşılanmasıdır ama “seçkinlik” ya da “iyi olma” anlamını taşımaz.
• Kaliteyi sağlayan ana unsur hataları giderme değil, hata oluşumunu engellemektir.
• Performans standardı “sıfır hata” kuralına dayanmalıdır.
• Kalitenin ölçütü birtakım göstergelerle değil, “müşterilerin ihtiyaçlarını gerektiği gibi karşılayamamanın bedeliyle” ölçülmelidir.

Crosby hem iyi bir işadamı ve aynı zamanda kalite yönetiminin başlıca bilgelerinden biri olmayı sürdürmektedir. Son kitabı hem düşüncelerinin hem de kendi deneyimlerinin özetidir ve “Kalite Hala Ücretsizdir!” (Quality is still free!) gerçeğini dile getirmeyi bugün için de sürdürmektedir (Crosby, 1996).

Armnand V. Feigenbaum

Toplam Kalite Yönetimi kavramını ilk olarak kullanan ve tanıtan kişidir ve bu onun hem ABD’de hem de Japonya’da kalite yönetimi alanında bir otorite olmasını sağlamıştır. Feigenbaum tarafından vurgulanan nokta, kalite yönetiminde önem taşıyan unsurun iş süreçlerinin sonunda hataların görülerek, ortadan kaldırılması değil; başarı için, kalite anlayışının örgüt içinde doğru algılanarak benimsenmesinin zorunlu olduğudur.

Onun anlayışına göre, kalite kontrolü uygun ekonomik düzeyler açışından, örgüt içerisindeki takım çalışması doğrultusunda müşterilerin ihtiyaçlarının karşılanması ve kalite iyileştirme çabalarının koordinasyonu için bir sistem yaratmıştır (Feigenbaum, 1991).

“Toplam Kalite Kontrolü” kitabında kalite yönetiminin gerçekleştirilmesi ve kalite kontrol mekanizmasının kapsadığı dört ana başlığı aşağıdaki gibi özetlenebilir:

• Kalite standartlarını kurma,
• Bu standartlara karşılık bulma,
• Standartlar yükseldiğinde harekete geçme,
• Standartların daha da iyileştirilmesi için çalışma.

Kaoru Ishikawa

Kalite yönetiminde gerek üretimde gerekse örgüt içindeki birimlerarasındaki iletişim kanallarının kurulmasında farklılıkların (değişimin) sürekli denetlenerek en aza indirgenebilmesi için istatistiksel yöntem ve tekniklerin geliştirilmesinde çaba harcamıştır. İstatistiksel teknikler ve araçların sadeleştirilmesinde yalnız bilgi toplamada değil, aynı zamanda takım çalışmalarında verimliliği arttırmak için bilgi ve bulguların sunumunda istatistiksel araçların geliştirilmesinde başarılı olmuştur. Katkılarından birisi de kalite iyileştirilmesinin önemli bileşkenlerini açıklamakta yaygın olarak kullanılan neden sonuç (Ishikawa) diyagramlarının geliştirilmesi olmuştur.

Ishikawa, Örgüt Çapında Kalite Kontrol CWQC (Company Wide Quality Control) olarak adlandırılan bir ilkeler dizini de geliştirmiştir. Bu ilkeler tüketici beklentilerine uygun üretim ve örgütiçi ve dışı insan faktörü gibi kalite felsefesinin çeşitli yönlerini kapsar. CWQC terimi maliyetin azaltılmasını, yeni tekniklerin ortaya çıkarılması, ürünlerin güvenilirliğinin iyileştirilmesi ve örgüt ile müşteriler ve tedarikçiler zincirinin kurulmasını içermektedir.

Shigeo Shingo

Kalite hareketinin ikinci dönemine ait isimlerden birisidir ve sıfır hata amacına ulaşmada “poka yoke” olarak adlandırılan bir buluşuyla tanınmıştır (Graut, 1999). Shingo, iş süreçlerinde hatalı unsurların azaltılması için istatistiksel yöntemlerin yetersizliği, diğeri ise hata yapıldığı anda üretim sürecinin durdurulması için işçilere yardım edilmesi konusuna dikkat çekerek “poke yoke” uyarı aracını geliştirmiştir.

“Poka yoke”, üretim sürecinde herhangi bir hata oluştuğunda işçileri uyarmak için sinyal veren bir araç olup, sistem düzgün olarak çalışmaya başlayana kadar üretimi durdurmakta, böylelikle de hatalı üretim akışını engellediği gibi, doğabilecek zararı da en aza indirmektedir. Bu buluş, bir anlamda “tam zamanında” sisteminin ana düşüncesiyle aynı prensibi taşımaktadır.

Yoshio Kondo

Kalite hareketine onun katkısı, üst yönetim kadrosunun Toplam Kalite Yönetimi iyileştirilmesi sürecinin başarıya ulaşabilmesi için sahip olmaları gereken kişilik özelliklerini vurgulamak olmuştur.

Kanımca, A. Maslow’un çalışmalarından beri, kalite yönetimi alanında yaratıcılığın ve çalışmadan zevk almanın önemini kararlılıkla vurgulayan ilk kişidir. Kondo, insan faktörü ve kalite yönetimi arasındaki ilişkiyi içeren üç boyutu; fiziksel, sosyal ve yaratıcı yetenek ve aktiviteler olarak açıklamaktadır.

Onun düşüncesi Maslow’unkinden farklılık göstermemekte ve “İnsan Motivasyonu” başlıklı kitabında motivasyonun, işin yaratıcı doğasına dayandığı gerçeğini vurgulayan Kondo, aynı zamanda, insan unsuruyla ilgili düşünceleri ile şirket çapında kalite kontrol (CWQC) kavramının amacına ilişkin bağıntıyı incelemektedir.

Tom Peters

Kendi deyimiyle Toplam Kalite Yönetimi uygulaması için 45 “reçete” geliştirmiş olup, kalite yönetiminin devrimci 12 niteliği üzerinde durmaktadır.

Claus Moller

“Bireysel kalite” olarak adlandırdığı kavram üzerindeki çalışmalarıyla tanınmış olup, kalite sürecinde kişisel performans seviyesinin iyileştirilmesi için ileri sürdüğü 12 anahtar kural, Moller’in de günümüzün bilgeleri arasında kabul görmesini sağlamıştır.

Mehmet Y. Yahyagil
Yeditepe Üniversitesi Meslek Yüksek Okulu Öğretim Görevlisi
Paylaş: