İnsan Kaynaklarında Kıyaslama (benchmarking)

Kıyaslama insan kaynakları denetiminin tipik bir parçası olarak da değerlendirilebilir. Denetim, yönetsel seviyelerde gerçekleşenlerinde dahil olduğu tüm insan kaynakları fonksiyonlarının kendi içinde bir gözden geçirilmesi olarak değerlendirilebilir. Denetimin birinci adımı insan kaynakları fonksiyonlarının etkinliğini değerlendirmektir. Denetimin ikinci adımı ise insan kaynakları uygulamalarını sürekli iyileştirmeyi garantilemek için kıyaslamaktır. İnsan kaynakları profesyonelleri organizasyonlarına nasıl katma değer sağlayacakları hakkında faaliyet göstermelidirler. Kıyaslama katma değer sağlayan araçlar ortaya çıkarmakla birlikte, organizasyonun stratejik iş planı ve işin insan boyutu arasında uyum yaratmak açısından ölçülebilir farklar ortaya koymalıdır. Aşağıda kıyaslama sürecinde yer alan dört aşama ile ilgili genel açıklamalar mevcuttur:

Giriş

Bir kıyaslama çalışması 4 aşamalı bir süreçtir: Planlama, araştırma, inceleme ve uygulama.

Aşama 1: Planlama: Neleri kıyaslayacağıma nasıl karar vereceğim?
• Kıyaslama çalışmalarınızı organizasyonun stratejik planı ve hedefleri ile ilişkilendirin.
• Ne tip verilerin şirket içerisinden toparlanacağına karar verin.
• Şirket içerisinde gerçekleştirebileceğiniz kıyaslama fırsatlarını belirleyin.
• Belirlenmiş hedef konulara ve ölçütlere odaklanın.

Aşama 2: Araştırma: Kıyaslama bilgilerine nereden ulaşabilirim?
• Hangi veri kaynaklarının kıyaslama hedefleri için kullanılacağını belirleyin.
• Veri toplayın.

Aşama 3: İnceleme: Bütün bu verilerle ne yapacağım?
• Verileri genel bulgular, önerilen iyileştirmeler ve potansiyel boşluklar için inceleyin.

Aşama 4: Uygulama: Uygulama neden gereklidir?
• Bulgularınızı sunun, hedefleri oluşturun, belirlenmiş değişiklikleri uygulayın ve ilerlemeyi izleyin.
• Kıyaslamaları sürekli iyileştirme sürecinin bir parçası olarak tekrar tanımlayın.

Planlama: Neleri kıyaslayacağıma nasıl karar vereceğim?

Ne işe yarıyor, ne yaramıyor?

Kıyaslamanın birinci aşaması planlamayı içermektedir. Planlama sürecinin bir kısmı hangi insan kaynakları süreçlerinin başarılı olduğunu, hangi süreçlerin ise başarısız olduğunu gözden geçiren bir denetimi gerektirmektedir. Neyin işe yarayıp, neyin yaramadığına karar vermenin tek yolu ise verinin dokümante edilmesini, ölçülmesini ve analiz edilmesini gerektirmektedir. Bu genelde insan kaynakları uygulama alanlarının bir iç denetimi olarak nitelendirilebilir: Seçme ve yerleştirme, eğitim ve gelişim, ücretlendirme ve ek menfaatler, endüstriyel ilişkiler, iş güvenliği ve işçi sağlığı. Uygulama alanlarının bazı ölçütlerine ise şunlar örnek verilebilir: Eleman devir hızı, devamsızlık, iş kazaları ve çalışanların tutumları. Çoğu zaman organizasyonlar bir uyarı sinyali duyana veya neyin çalışmadığını bulmak için acil bir müdahale gerekene kadar beklemeyi tercih ederler.

Etkinliğini öğrenmek için sürekli veya periyodik denetimler gerçekleştirmek ise bir organizasyonun kendi yararınadır. Detaylı bir denetim, insan kaynakları faaliyetlerinin gözden geçirilmesini ve üç alanda etkisinin ölçülmesini içerir: Günlük operasyonel etki, orta kademe yönetime olan etki ve stratejik teşvikler sağlamak.

Bu üç alandan sadece birinin gözden geçirilmesi kısıtlı bir denetim olacaktır. Örneğin; sadece stratejik teşviklerin ne olabileceğine bakarsak yalnızca geleceği ele almış oluruz. Aynı zamanda şu ana bakmalı ve şu soruları da sormalıyız:

• Stratejik çalışmaya geçişi nasıl sağlayacağız?
• Günlük operasyonlar nasıl işliyor?
• İnsan kaynaklarının orta kademe yönetim üzerindeki mevcut etkisi nedir?
• Yöneticiler insan kaynakları ile ilgili konuları nasıl ele alıyorlar?
• Halihazırda çalışan süreçlerde değişiklik yapmak gerekmekte midir?

Şirket içerisinde gerçekleştirebileceğiniz kıyaslama fırsatlarını belirlemek

Kıyaslama için göstermiş olduğunuz çabaları, stratejik planın bir parçası haline getirmek için hazırlığınızı yapın. İnsan kaynakları için bu aşamada zor olan, organizasyonun bahsedilen her üç alanında da ortaya çıkan ihtiyaçları tanımlayabilmek ve gidermektir.

İnsan kaynakları veya diğer bölümlerin hazırlamış olduğu tüm verileri gözden geçirin. Mevcut uygulama, politika ve prosedürlerde güçlü olan yönler ve kısıtlamaların neler olduğunu belirleyin.

Önemli pozisyonlarda görev yapan yöneticilerle mevcut ve arzu edilen insan kaynakları uygulamaları ve etkileri ile ilgili fikirlerini almak için mülakatlar düzenleyin. Aradaki boşlukları tanımlayın.

Stratejik planların insan kaynaklarını ne şekilde etkileyeceğini belirleyin. Yerinde olanlarla olmayanları tanımlayın. Yöneticilerle planların onları ne şekilde etkileyeceğini düşündükleri hakkında görüşmeler düzenleyin. Beyin fırtınaları düzenleyip, senaryolar ortaya atın ve çıkan sonuçları yazın.

Kıyaslama bize seçenekler sunar. Seçeneklerden bir tanesi diğer organizasyonların ne yaptığını anlamak için dışarıya bakmaktır. Ancak, organizasyonlar sık sık temel özelliklerini veya şirket içerisinde zaten ortaya çıkmakta olan zamanın ötesindeki gelişmeleri görmezden gelirler.

Şirket içerisinde yapılabilecek bir başka kıyaslama yöntemi verileri zaman içerisinde incelemektir. Örneğin; belirlenmiş bir süre içerisinde personel devir hızını veya çalışanların tutumlarını gözlemlemek gibi. Verilerin incelenmesi sonucu bazı belirleyici akımlar teşhis edilebilir. Üst yönetim detaylardan hoşlanır ama her zaman büyük resmi görmek ister. Akımların verilerle gösterilmesi ilerlemeyi teşvik eder, sürekli iyileştirme sağlar ve yeni planların ve programların oluşturulmasını teşvik eder.

Belirlenmiş hedef konulara ve ölçütlere odaklanın

Kıyaslama gerektiren alanların teşhis edilmesi için zaman ayırmak önemlidir. Çözüm isteyen konuların neler olduğunu ortaya çıkartmak için zaman harcayın. Bu aşamaya sorunun çözümü veya fırsatla ilgili konsantre olmaya çalışarak başlayın. Aşağıdaki her bir soruya yazmış olacağınız cevaplarla, sorun veya fırsatın genel bir haritasını ortaya çıkartmış olacaksınız. Ancak göz önününde bulundurulması gereken nokta, bu aşama sırasında sorunlara çözüm bulmaya çalışılmaması gerektiğidir.

1 Fırsat veya problemi tarif edin.

2 Dahil olan temel faktörler nelerdir?

3 Neden bir problem veya fırsat olarak değerlendirilmektedir?

4 Neden üzerinde çalışılacak kadar önemli?

5 Problem veya fırsat ile ilgili herhangi bir veri mevcut mu?

6 Problem veya fırsat tam olarak nerede yer alıyor?

7 Kimler dahil oluyor veya etkileniyor?

8 Mevcut durumu ve arzu edilen durumu tanımlayın.

9 Mevcut problem / fırsatın belirtilerini ve muhtemel nedenlerini inceleyin.

10 Problem / fırsat ile ilgili tüm muhtemel açıklamaları listeleyin.

11 Hangi açıklama sizin için en ilgili olanı?

12 Açıklamalar arasında ortak bir ilişki mevcut mu?

13 Problem/fırsatın muhtemel nedenlerini gözden geçirirken, bir veya bir kaçını elemek veya değiştirmek mümkün mü?

14 Problem/fırsatı çözecek olursak mevcut durum hangi açılardan iyileştirilmiş olacak?

15 Bundan organizasyon nasıl faydalanacak?

16 Üst yönetim çabalara destek sağlayacak gibi gözüküyor mu?

17 Siz probleme kişisel olarak ne şekilde dahil oluyorsunuz?

18 Durum üzerinde ne derecede bir kontrole sahipsiniz?

19 Atılması gereken ilk bir kaç adımı tanımlayabiliyor musunuz?

20 Hedefinizi açık bir tanım veya soru olarak yazın. Sorunun nerede bulunduğunu, dahil olan temel etkenleri ve kimlerin etkilendiğini tanımlayın.

Çalıştığınız şirketin kurum kültürü sadece yangını çıktığında söndürmeye çalışmak olsa bile yukarıda tanımlanan analizi gerçekleştirmek, durumu gözden geçirmenize yardımcı olabilir. Üst yönetim sözkonusu olduğu takdirde, insan kaynakları profesyonelleri aktivitelerini ve sonuçları dokümante etmelidirler. Veriler sayılarla nitelendirilebilmeli, maliyeti, faydaları, miktarı ve farklılıkları ölçebiliyor olmalıdır.

Kıyaslamayı etkin bir şekilde kullanabilmek için net olarak tariflenmiş yetkinlik ve performans ölçütlerine sahip olmak şarttır. Ancak buradaki temel sorun, insan kaynaklarında kıyaslama yapılabilecek çok az net tanımlı ölçütün mevcut olmasıdır.

Araştırma: Kıyaslama ile ilgili bilgilere nereden ulaşabilirim?

Araştırma sürecine Aşama 1’de geliştirmiş olduğunuz problem veya fırsatın tanımını gözden geçirerek başlamalısınız. İkinci adım ise kıyaslama için kaynakları bulmak olacaktır.

Muhtemel Bilgi Kaynakları:

• Kütüphaneler,
• İnternet ve diğer online servisler,
• Uluslararası bağlantılar,
• Profesyonel dernekler,
• Yayınlar,
• Üniversiteler,
• Müşteriler tedarikçiler,
• İçeriden veya dışarıdan uzmanlar,
• Ticaret yayınları,
• Araştırmalar,
• Surveyler,
• Şirket ziyaretleri,
• Konsorsiyumlar,
• Danışman firmalar,
• Ticari dernekler,
• Ticaret odaları,
• Ödül kazanmış şirketler.

Araştırma sürecine topladığınız bilgileri, zaten mevcut olan bilgilerle karşılaştırarak başlayabilirsiniz. Genellikle akademik kuruluşlar (üniversiteler) ve iş odaklı kütüphaneler iyi bir başlangıçtır. Çeşitli veritabanlarından faydalanıyor olacaksınız. Eğer anahtar kelimeler kullanabileceğiniz net bir konu üzerinde yoğunlaşmayı planlıyorsanız, araştırma yöntemini de deneyebilirsiniz. Bazı bireyler detaylara çok fazla yoğunlaştıkları için büyük resmi kaçırırken, bazıları ise kapsamı çok geniş araştırmalar gerçekleştirmektedirler. Toplanan veriler anlamlı ve kullanışlı olmalıdır. Örneğin; veritabanında araştırma yapmayı tercih edebilirsiniz. Soruna kim, ne, nerede ve neden sorularını sorarak yoğunlaşabilirsiniz. Eğer araştırmayı sizin önerdiğiniz çözümü destekleyecek şekilde değil, olasılıklı tüm çözümleri ortaya çıkartacak şekilde tasarlarsanız işiniz daha kolay olacaktır. İnternet dünyasında ve kütüphanelerde ulaşabileceğiniz veri tabanı sayısının tahmininizden fazla olacağı bir gerçektir. Veri tabanları kapsamları konusunda ayrılırlar ve veri tabanından bilgi çağırmak için anahtar kelimeler kullanmak gereklidir. Bilgiye ulaşmaya çalışırken birden fazla anahtar kelime kullanmak gerekebilir. Örneğin; sadece turnover konusunu araştıracaksanız binlerce kaynakla karşı karşıya kalacağınız şüphesizdir.

Araştırma sürecinde ikinci bir adım, profesyonel ve ticaret dernekleri ve ticaret odaları aracılığı ile meslektaşlarla bağlantı kurmak olabilir. İnternet erişiminiz mevcutsa, arama motorlarının herhangi birini kullanarak online araştırma yapmayı deneyebilirsiniz. Böyle bir araştırma sizi pekçok farklı web sayfasına ulaştıracağı için başkalarıyla bağlantı kurma ihtimaliniz artacaktır.

Üçüncü ve son aşama, organizasyonlarla bağlantı kurmak olacaktır. Bazı organizasyonlar verilerini paylaşmaya ve uygulamalarını sizinle tartışmaya açıktır. Okuduğunuz veya duyduğunuz, bağlantı kurmak istediğiniz her bir organizasyon için net ve hedefe odaklanmış soru listeleri oluşturmakla işe başlayın. Bağlantı kurmak istediğiniz organizasyonu arayın ve telekonferans veya şirket ziyareti için uygun bir zaman kararlaştırın.

İnceleme: Tüm bu verilerle ne yapacağım?

Kıyaslama uygulamalarında, en iyi uygulamayı tanımlamak ve değerlendirmek için standart bir yöntem veya kriter mevcut değildir.Toparladığınız bilgileri gözden geçirirken, etkin performansa yol açan süreçler, yöntemler, teknikler, sonuç ve faa liyet ölçütleri ile ilgili gerçek örneklere bakın. Örneğin; amacına ve geçmişine odaklanın. Bilinmesi hoş olanla, bilinmesi şart olan bilgileri ayırmaya çalışın. Belirli bir endüstriye takılıp kalmamaya çalışın. Farklılıklar faydalı olabilir. Toplamış olduğunuz verileri planlama bölümünde ortaya çıkartmış olduğunuz 20 soruyla, özellikle arzu edilen durumla ilgili olan sorularla karşılaştırın. Toplanan verilerde ortak bulgulara, iyileştirme olanaklarına ve boşluklara bakın. Gerektiği takdirde daha fazla soru sorabilirsiniz. Mesela:

• Bu değişiklik ne zaman gerçekleşti?
• Çıkartılan dersleri tanımlayabilir misiniz?
• Topladığınız verileri kalitatif ve kantitatif olarak ayırdınız mı?
• Verileri nasıl topladınız?
• Nasıl ölçtünüz?
• Sonuçlar neydi?
• Ölçümler topladığınız verilerden daha farklı bir şekilde mi gerçekleştirildi?
• Hangi etkenler şirketin kurum kültürüne göre uyumlu?
• şirketin iyileştirme yaratabilmesi için organizasyon nasıl bir değişiklik yapmalıdır?

Ölçümlerin karşılaştırılması ile ilgili tedbirli olunmasında fayda vardır. Elmalarla armutları karşılaştırdığınız bir durumda kalabilirsiniz. Bir organizasyonda etkin olan bir uygulamanın, bir başka organizasyonda da etkin olması şart değildir. Öte yandan bir organizasyondaki uygulamanın kopyasını çıkartıp, bir başka organizasyonda uygulamanın mümkün olmadığını da unutmayın. Fikirleri gözden geçirdikten sonra uygun olmadığını belirlediklerinizi değiştirin.

Bu aşamada tavsiyeler ve hareket planları geliştirmeye başlayabilirsiniz. Hareket planları zaman hedefini ve kimin ne için sorumlu olduğunu açık bir şekilde bildirmelidir.

Uygulama: Uygulama neden gereklidir?

Sürekli iyileştirmeyi sağlamak için değişimi uygulamak kaçınılmazdır. Organizasyon için katma değer yaratmak amacıyla insan kaynakları görev almaya istekli olmalıdır. Katma değer yaratma mantığı her bir aşamada yer almaktadır. Planlama aşaması insan kaynakları süreçlerini dokümante ederek, inceleyerek ve ölçerek neyin işe yarayıp, neyin yaramadığının tanımlanmasını talep eder. Araştırma aşaması kıyaslama yapılacak kaynakları belirler. Üçüncü aşama ise etkin performansı sağlayan süreçler, yöntemler, sonuçların ölçümleri ve faaliyetlerle ilgili gerçek örnekler ortaya çıkarılmasını sağlar. İnsan kaynaklarında yetkinlikler ve performans için net ölçüler belirlenmesinde kıyaslama önemli bir rol oynamaktadır. Sayılar insan kaynakları fonksiyonlarının güvenilirliğini arttıracaktır. Veriler karşılaştırmaları desteklemekle birlikte, ilerleme için imkan yaratmaktadır. Dördüncü aşama ise, kıyaslama çalışmalarını iletişim ve faaliyete geçirmenin takip edilmesi gerektiğini söylemektedir.

Uygulama için ipuçları:

• Bulgularınızı üst yönetimle paylaşın.
• Bulguları tek tek bulletlarla açıklayın.
• Verilerin sonuçlarını grafik olarak sunun.
• İyileştirme fırsatlarını tanımlayın.
• Üst yönetimin desteğini alın.
• Amaçlarınızı belirleyin.
• Ölçülebilir hedefleri ortaya koyun (Örnek: Uygulamaya geçtikten sonraki 3 ay içerisinde toplam iş kazası oranı bir önceki seneye kıyasla % 20 azalacaktır.).
• Önemli kişileri programa dahil ederek destek alın.
• Belirgin değişimler yaratın.
• İletişimi asla kesmeyin.
• İlerlemeyi izleyin.
• Güncel kalabilmek için kıyaslamaya devam edin ve sürecinizi her iki üç yıl içerisinde tekrar gözden geçirin.

Kaynaklar

How to Conduct Human Resources Effectiveness Audit, Raymond A. Borbridge. Published by ARK Co. Haziran 1999

Jeanette Swist, CMC, SPHR Human Resources Magazne, Nisan 1999

www.human resources.org

Hazırlayan: Esra EFEOĞLU Paylaş: