0
Tanju Argun - TKY Felsefesinin Temeli: Sürekli Gelişme
Tanju Argun'u tanıyabilir miyiz?
Bugün benim için özel bir gün. Çünkü bugün 3 Nisan ve doğum günüm. Ama her zamankinden farklı bir doğumgünü. Ellinci yaşıma giriyorum. Bakıyorum da, yarım asırı geride bırakmışım. Bu 50 senenin 24 yılını Netaş'da geçirdim. Yani gençliğimin yarısını Netaş'a vermişim. Burada işe başladığımda 26 yaşındaydım. Üniversitelere Toplam Kalite Yönetimini (TKY) anlatmaya gittiğimde gençler, 'İş hayatına atılacak olan bizlere tavsiyeleriniz nelerdir? Yükselmek için ne yapmamız lazım?' diye soruyorlar. Onlara yükselmeleri için iki yol olduğunu, ya çok sık iş değiştirmelerini ya da senelerce aynı iş yerinde çalışıp doğal olarak yükselmelerini söylüyorum. Ben bu yollardan ikincisini seçtim. Ankara Koleji'nden mezun olduktan sonra ODTÜ'de 1969 lisans, 1971 yüksek lisans Elektronik Mühendisliği Bölümü’nü bitirdim. Askerlik döneminde geçici birkaç işte çalıştım. Ancak ilk ciddi işim burası ve 24 yıldır burada çalışıyorum. İşimi seviyorum, zaten insanlar işlerini sevmezse başarılı olamazlar.
Kendim işimi sevdiğim gibi insanlara da işlerini sevdirmeye çalışıyorum.
Onun için yaptığımız işler sizin derginizle çok yakından ilişkili. İnsanların Netaş'da Netaş'lı olmaktan gurur duymasını, onlara iyi çalışma şartları vermeyi, iyi bir ekip oluşturmalarını ve mutlu olmalarını sağlamaya çalışıyoruz.
Netaş değişti ve Avrupa Kalite Başarı Ödülü'nü kazandı. Siz bireysel olarak değişimin gerekliliğini ne zaman hissettiniz?
Netaş çok ilginç bir kuruluş. 1967 yılında kurulmuş. Ben kuruluşundan beş sene sonra girdim. Netaş, 1967'den 1980'li yılların ortalarına kadar rakibi olmayan bir kuruluş olarak gelişti. Türkiye'de insanlar, hükümetler bir telefon problemi olduğunu farketmişler. O zamanlar da yüz kişiye ikibuçuk telefon düşüyor. Bu gerçekten vahim bir olay. Telefonların karaborsada olduğu bu dönemlerde yetkililer bir yerli üretim şirketi kurarak, bu sorunu çözmek istemişler ve Netaş kurulmuş. Ama uzun bir süre bu konuda yerli üretim yapan tek kuruluş Netaş oldu. Yani iç piyasada rakibi yoktu. Pazarlama, satış ve insan kaynakları gibi endişeleri yoktu. Bu böylece 80'li yıllara kadar sürdü. Ve ondan sonra birdenbire serbest piyasa ekonomisi etkisini göstermeye, dolayısıyla ortaya rakipler çıkmaya başladı. Biz de o zaman teknisyeniz. Bir anda böyle dalgalanmalar olunca birtakım değişiklikler yapılması gerektiği kendiliğinden ortaya çıktı. 80'li yılların ortalarına doğru, Netaş'da mutlaka değişiklik yapılması gerektiği bilinci iyice yerleşti. O günden bugüne devamlı bir değişim içindeyiz. Çünkü dünya değişiyor ve biz de bu hızlı değişime ayak uyduruyoruz. Özellikle bizim gibi yüksek teknoloji üreten ve yüksek teknoloji hizmeti sunan kuruluşların çok daha hızlı değişmesi gerekiyor. Çünkü, değişmediğiniz takdirde acımasız piyasa koşullarında kaybolup gidersiniz. Teknoloji, dünya, rekabet şartları çok çabuk değişiyor. Tabii ki, değişim önce yönetim ile başlıyor.
Doksanlı yılların başından beri kendimizi TKY'ye adadık. Gerçekten çok iyi bir yönetim felsefesi olduğuna inanıyoruz. şirketin iş sonuçlarına bakıyorsunuz, bu sayede kişi başına karlılığın, satışların, ihracatın, müşteri ve çalışanların tatmininsi artışı belirgin bir çerçeve çiziyor. Yani bu felsefenin ve yönetim anlayışının doğru olduğunu bize ispat ediyor. Biz de bunu yaymaya çalışıyoruz.
Şu anda ekip olarak Türkiye'de bu işin misyonerliğini yapmaya çalışıyoruz. Keşke tüm firmalarımız aynı yönetim felsefesini kullansa, sadece firmalar değil, Türkiye'yi yönetenler de bu felsefeyi uygulasa eminim ülkemiz daha iyi yerlere gelecek.
Çünkü, Türkiye'de potansiyel var. İnsanlar çok değerli. Yabancılarla çalışan bir firma olduğumuz için birçok ülkeden insanlarla tanışıyor ve iş yapıyoruz. Rusya, Azerbaycan ve Kazakistan'da olmak üzere üç ortak kuruluşumuz var. Bundan başka, Avrupa'nın birçok ülkesiyle de iş yapıyoruz. Onun için insanı değerlendirme, kıyaslama imkanımız var. Bizim insanımız gerçekten çok yetenekli ve çok çabuk kavrayabilme, uyum sağlayabilme, motive olabilme aynı zamanda çok sabırlı olma özelliklerine sahip. Yani o kadar çok iyi özelliği var ki Türk insanının, bunları iyi kullanabilmesi, doğru hedeflere doğru zamanda yönlendirebilmesi lazım. Evet değişim bütün hayatımızda var. Özellikle 'Business Process Management' yöntemlerini kullanıyoruz. Birçok süreçlerimizi yeniden tasarladık, ana süreçlerimizi belirledik. Önce kritik başarı faktörlerini tespit ettik. Ona göre ana süreçlerimiz nelerdir, onlara baktık. O süreçlerin hepsini sıfırdan, yani otuz senedir yapılanları bir tarafa atarak yeni baştan irdeliyoruz. Nasıl daha iyi yapılabilir, geliştirilebilir? Tabii, bunların hepsinin temelinde yatan ekip çalışması. Netaş'ta yüzlerce ekip var. Bu süreçleri geliştirerek devamlı iyiye doğru gidiyoruz. Karımızı da, satışlarımızı da artırıyoruz. Müşterilerimiz de mutlu. Doğru yolda olduğumuza inanıyoruz.
Toplam Kalite Anlayışı içerisinde insan kaynakları yönetiminin yeri nedir? Toplam Kalite Yönetimiyle hangi noktalarda bağdaşıyor?
TKY felsefesinin temelinde zaten insan yatıyor. Herşey insan için. TKY işte budur. İnsan derken sadece bir kurumda çalışanları kasdetmiyorum. Sosyal paydaşlar yani çalışanlar, çalışanların aileleri, müşterilerimiz, ortaklarımız, şirkete iş yapan, hizmet veren, hizmet satan tedarikçilerimiz, ürünlerimizi ve mallarınızı satan distrübitörlerimiz, bayilerimiz sözkonusu. Ve de toplumun tamamı, bütün bunların hepsi sosyal paydaştır. 'Stakeholder Society' dediğimiz sizden ekmek yiyenler, sizin sayenizde geçimini sağlayan insanlar veya sizden bir fayda, katma değer alanlar. TKY bu sosyal paydaşların hepsini bir bütün olarak gören bir felsefe. Felsefenin temelinde yatan 'Önce İnsan' düşüncesi. Sosyal paydaşları mutlu kılarken, bir tanesini diğerinden fazla mutlu kılarsanız bu sefer başka problemler doğar. Dolayısıyla, bu sosyal paydaşları dengeli bir şekilde tatmin etmek gerekiyor. Örneğin; siz çalışanlarınızı çok mutlu edersiniz, maaşlarını bir ayda beş katına çıkarırsınız. şirkette herkes çok mutlu olur ve çalışmaktan gurur da duyarlar. Paraya dayalı bir motivasyon sağlarsanız. Ama o zaman diğer paydaşlar mesela şirkete sermaye koyan ortaklarınız mutsuz olur. Çünkü, şirket batar, yahut kar dağıtmaz, zarar eder. Onun için dengeyi iyi sağlamak lazım. Aynı şey müşteriler, tedarikçiler, bayiler için de geçerli. Herkesi mutlu kılmak, onları mutlu kılmak için nelerin gerektiğini tespit etmek gerekli. Onun için kültür araştırmaları, davranış araştırmaları yapılmalı. Biz, Türkiye'de ilk defa 'Attitude Survey' yani tutum araştırması yapan bir kuruluşuz. 1992 yılında korkmadan bu işi yaptık. Çünkü şirketler için bu cesaret işidir. Personelin ne söyleyeceği belli olmaz. Kendimiz de yapmadık çünkü, kendiniz yaparsanız amaca ulaşmıyor. Objektif olmanız lazım. İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi'nden bir proföser hocamızdan rica ettik. Ve tamamen anonim olarak gerçekleşti. İsim yok, kimin ne doldurduğu belli değil. Gördük ki, şirkette gerçekten sıkıntılar var. Ve ekip olarak bu konuya eğilmeye başladık. Çalışanlar kendi problemlerini yine kendileri çözdüler. Onların katılımını sağladık. İki senede bir bu olayı tekrar ediyoruz. TKY'de ölçmek çok önemli. Herşeyin ölçülmesi gerekiyor. Çalışanların tatmin olma oranı 1992'de %55'di, 94'te %60'ları geçti, 96'da %70. Bu oran Avrupa'daki şirketlerde elde edilen ölçüm oranlarından daha iyi bir oran. İnsanlar tatmin oldukça çıta da yükseliyor biliyorsunuz. %70 aslında 92 senesinin %100'üne karşılık geliyor. Yani çıta yükseldiği için beklentiler de artıyor. İnsanların yüzde yüzünü tatmin etmek zor ama yine de hedefimiz %100.
TKY'de ‘benchmarking’ yani kıyaslama çok önemli. Nerede olduğunuzu bilmeniz gerekir. Çalışanların yönetiminde, müşterilerin tatmininde, kaynakların kullanılmasında her süreçte kıyaslama yapılmalı. Mesela bir örnek vereyim size; 'Pitchstop' diye bir olay var, ralli yarışmalarında aracın hemen dört tekerleği değişiyor, benzin dolduruluyor. Bunlar sekiz saniyede oluyor. Araba yarışıyla telekomünikasyonun ne ilişkisi var? Hiçbir alakası yok ama ‘pitchstop’taki süreç birçok endüstri alanına örnek olmuş bir süreçtir. Yani bir işin ekip olarak hızlı yapılabilmesi için birçok insan bu süreçten çok şey öğrenmiştir. Onun için hangi süreç olursa olsun önemli değil, işi en iyi yapanı bulacaksınız ve kendinizle karşılaştıracaksınız. Biz bunları yaparken baktık ki bir, iki şeyde 'best in class' olmuşuz. Durum böyle olunca Avrupa'dan bile merak edip bizi incelemeye gelenler oldu. Bizim amacımız 'best in class' değil, herhangi bir sektörde dünyada o işi en iyi yapan şirket anlamına gelen 'best in best'.
Netaş yeniden yapılanırken insan kaynakları birimi işe nereden başladı ve süreç nasıl gelişti?
Önce ekip çalışmasının değerinin anlaşılması ve iyileştirilmesi için çaba gösterdiler. Ekiplerin oluşturulabilmesi için çalıştılar. Bu süreçte iletişim çok önemli. İletişimi engelleyen birtakım organizasyonel yapılar vardı. Bu yapıların kaldırılmasına çalıştık.Yatay organizasyonlara geçtik. Eskiden genel müdür ile en alt kademe arasında yedi, sekiz kademe vardı, şimdi üçe düştü. Hedefimiz yapıyı daha da yatay hale getirmek. Bunun hem iletişim açısından, hem de karar vermenin hızlandırılması açısından faydası var. 'Empowerment' yani kişilerin güçlendirilmesi, yetkilerinin artırılması konusunda örnek olabilecek çalışmalarımız var. Yatay organizasyonlara geçilmesi için çalışanlar çok yetenekli olmalı. Bunun i çin de eğitim gerekiyor. Bu nedenle, Netaş eğitime çok önem veriyor. Bu süreç içinde ödüllendirme de çok önemli. Çalışanları iyi bir şey yaptıkları zaman takdir etmek gerekir. Bizde her sene on değişik alanda 'Genel Müdürlük Ödülü' var. Müşteri tatmini, kalite, çevre gibi konularda on dalda ödül veriyoruz.
Bu süreçte sizin misyonunuz ve sorumluluk alanınız neydi?
Benim misyonum bir kere bu işe inanmak.
TKY'nin bir kurumda başarılı olabilmesi için önce en tepedeki kişinin inanması ve dört elle sarılması gerekir.
Mesela bazı şirketlerde genel müdürlerin, " TKY de bu aralar çok moda oldu, neymiş şunu bir öğrenelim biz de yapalım. " diye talimatlar verdiğini duyuyorum. TKY bu değil. TKY'de delegasyon yok. Delegasyonun yasak olduğu tek konu TKY. Genel Müdür bu konudaki yetkilerini delege edemez, TKY'nin bizzat başında olması lazım. Bu felsefeye inanıyorsanız bir departman oluşturup bu TKY Departmanı veya bütçe açıp bu TKY bütçesi diyemezsiniz. Bu anlayışta, şirketin tüm bütçesi TKY bütçesidir. Herkes Toplam Kalite Departmanıdır. Hala kalite kontrol organizasyonları olanlar var. Artık kalite kontrol diye birşey yok. Kalite kontrol eskiden kalma bir kavram.
Kaliteyi kontrol edemezsiniz, baştan tasarlamanız gerekiyor. Onun için, benim misyonum bu işe inanmak ve ekibin bir parçası olarak çalışmak. Bütün yaptığım arkadaşları motive etmek, daha iyi ortamda çalışmalarını sağlamak. Onlar mutlu olsunlar ki, müşterileri mutlu kılabilsinler. Artık piramit ters döndü. Ben şu anda piramidin üstünde değil, altındayım. Müşterilerle temas eden onlar. Ben burada otururken kimbilir kaç tane müşteriyle neler konuşuluyor. Bunların hepsini kontrol edemem, yöneticiler bunları kontrol edemez. Onun için insanların mutlu olması, 'empowered' yani güçlü olması lazım ki, şirketimizi temsil edebilsinler, iyi sonuçlar alabilsinler ve müşteri tatmin olsun. Bizim misyonumuz inanmak ve bu işin misyonerliğini yapmak. Türkiye'de benim belli bir misyonum var. İyi bir yere geldiğimize inanıyorum. Hatta, artık Avrupa şirketlerinden çok daha iyiyiz. Ama bu demek değil ki, işin sonu gelmiştir. Bu sonsuz bir yolculuktur ve sürekli olarak gelişmeyi gerektirir.
Geçtiğimiz sene Peryön'ün Uluslararası İnsan Kaynakları Konferansı'nda TKY'yi bitmeyen ve sonsuza kadar devam edecek olan bir süreç olarak tanımlamıştınız. Değişimin mutlaklığı düşünüldüğünde, gelecekte TKY'yi de işlevsizleştiren bir süreç yaşanamaz mı sizce?
Bu sabah bir gazetede 'Yönetim Stratejileri' konusunda yazılmış bir yazıyı okudum. "TKY'nin de modası geçti artık." şeklinde bir ifade kullanılmış. Bu düşünceye ben katılmıyorum. Çünkü, TKY modası geçecek bir felsefe değil. TKY insana dayanan bir yönetimdir ve hiçbir şekilde değişmesi mümkün değildir, ancak iyiye gidebilir. Belki ismi değişebilir ama bu felsefenin modası geçmez.
Zaten biz işe başlarken TKY kavramı yoktu. Bu deyim sonradan geldi. Sonuçta herşey gelişmeye açıktır. Bu felsefede de sürekli gelişme yaşanabilir. Adını ne koyarsanız koyun ana felsefe değişmez. Ticaret yapıyorsanız, dükkan açıyorsanız veya bir iş yönetiyorsanız herşeyden önce sizinle birlikte çalışanları mutlu kılmalısınız. Yani sosyal paydaşların mutlu kılınması olayının ben, 2085 yılında değişeceğini hiç sanmıyorum. Felsefe değişmez, yöntemler değişir. Daha iyi olur, daha gelişir. Zaten TKY felsefesinin temelinde sürekli gelişme var. Onun için 'TKY'nin modası geçmiştir.' gibi sözlere katılmıyorum.
Netaş'ın yabancı ortaklarıyla olan fikir alışverişi ne düzeyde? Onların insan kaynakları pratiklerini görme ve sisteminize uyarlama olanağı bulabiliyor musunuz?
Bana hep sorulan sorulardan biri de, niçin bu ödülleri hep yabancı ortaklı şirketlerin kazandığı. Belki, bu Brissa yahut diğer şirketler için geçerli olabilir. Ama bizim için geçerli değil. Çünkü, yabancı ortağa biz bu konuda ‘knowhow’ veriyoruz, katkı sağlıyoruz. Mesela, Northen Telecom'un bütün dünyadaki şirketlerinin insan kaynakları yöneticilerinin katıldığı bir insan kaynakları konferansı için Arizona'ya gideceğim. Northen Telecom'da altmış bin kişi çalışıyor, on iki milyar dolarlık bir şirket ve biz onun sadece iki yüz milyon dolarlık bir yatırımıyız. Ama beni o konferansa Netaş'lı olduğum için çağırıyorlar. Oradaki tüm insanlara TKY'yi anlatacağım. İki ödülümüz var. Bu ödüller Northen Telecom'un tüm dünyadaki şirketlerine her sene verdiği 'Customer First' ödülleri. Ve biz Northen Telecom'un iki senedir bu ödülü alan tek grubuyuz. Dolayısıyla, onlar bazı şeyleri bizden öğreniyorlar. Bizde teknoloji biraz ters çalışıyor. Biz onlardan zamanında teknoloji transfer etmişiz ama bu konuda şimdi onlar birçok şeyi bizden öğreniyorlar. Örneğin; bizde çalışanların değerlendirilmesinde kullanılan bir Personel Değerlendirme Sistemini (PDS) 'best practice' yani en iyi uygulama biçimi seçtiler. Onlar 'management for achievement' dedikleri MFA kullanıyorlar, eskiden 'management by objectives' MBO kullanılırdı. Bizim sistemimiz ise daha farklı bir sistem. Ve bu sistemi nasıl uygularız diye bakıyorlar. Yani bizim durumumuz biraz farklı. Yabancı ortaklarımıza fikir veriyoruz.
Dışarıya sadece teknoloji değil management teknolojisi ihraç etmek bizim için gerçekten gurur verici. Yabancı ortaklıyız ama felsefeyi yabancı ortaklarımızdan almıyoruz. Aslında TKY felsefesi Türk insanının yapısına çok uygun.
Japonlara da uygun, zaten felsefe orada ortaya çıkmış. Her iki ülkenin çok ortak yanı var. TKY'nin Türkiye'de uygulanabilirliği, başarı oranı çok yüksek. Zaten Avrupa'da iki Türk şirketinin ödül alması da Türklerin bu işe olduk ça yatkın olduğunu gösteriyor. Eminim ileride daha da başarılı olacağız.
TKY'yi uygulamak isteyen şirketlere neler öneriyorsunuz?
Öncelikle, başta genel müdürler olmak üzere bütün çalışanlar eğitimden geçirilmeli. Genel müdürün bu felsefeye inanması gerekiyor. Onun için, bu yöntemi uygulayıp başarılı olmuş Brissa ve bizim gibi kuruluşlara gidip araştırsınlar. Bizzat kendileri araştırsınlar, delege etmesinler. Neticelerini görsünler, inandıktan sonra uygulamaya başlasınlar. TKY'nin ne olmadığını öğrensinler.
TKY, ISO 9000 Belgesi almak değildir. Birçok kuruluş ISO 9000 Belgesi aldılar diye gazetelerde sayfa sayfa ilan veriyorlar, resepsiyonlar düzenliyorlar. Bunun da TKY olduğunu sanıyorlar. ISO 9000 TKY'nin minimum gereğidir. Yani o olmadan TKY olmaz ama sadece ISO 9000 Belgesi almakla TKY uyguluyoruz demek de yanlış olur. Onun için özellikle yöneticilerimizi eğitmemiz gerekir.
Tanju Argun'u biraz da özel yaşamıyla tanımak isteriz. Ne tür kitaplar okuyor, ne dinliyor ve yaşam felsefesi nedir?
Yaşam felsefesi deyince aklıma lise yıllığımda arkadaşlarımın benim yaşam felsefemi özetleyiş biçimleri geldi. O zamanlar idoller vardı. James Dean gibi.. Onlar da benim için "Hızlı yaşa çabuk öl, cesedin yakışıklı olsun." felsefesini uygun görmüşler. Tabii o gençlik zamanlarımdaki yaşam felsefesiydi. şimdiki felsefem heryerde TKY. Ben bunu yaşam felsefesi olarak almış, benimsemiş, inanmış durumdayım ve her alanda bu felsefenin uygulanması gerektiğinde ısrar ediyorum. Okuduğum kitaplar ise genelde yönetimle ilgili. Sinemaya gitmeye pek zaman bulamıyorum. Arasıra tiyatroya, konsere gidiyorum. Klasik müziği çok seviyorum. Boş zamanımı daha çok evimde geçirmeyi tercih ediyorum. Bazı hobilerim var. Atölye gibi bir yerim var. Orada çalışmayı seviyorum. Bunlardan başka tenis, voleybol oynamaktan, kayak yapmaktan zevk alıyorum.
Hazırlayan: Tuba İŞLEK
