0
29. Uluslararası İnsan Kaynakları Konferansı
Ana teması "Geleceğin Organizasyonunu Yaratmada İnsan Kaynaklarının Rolü" olan konferansın ilk gününde insan kaynaklarının organizasyon içindeki rolü ve teşkilatlanması, ikinci günü iş dünyası ile kişisel yaşamın ihtiyaçlarının nasıl biraraya getirilebileceği, son gününde ise gelecekte insan kaynaklarının ve organizasyonlarının nasıl bir yapıya kavuşacakları konuları işlendi. Türkiye'den 32 kişinin katıldığı konferansta 9 büyük seminer ile 12 workshop düzenlendi ve Türkçe ile beraber sekiz dilde simultane çeviri yapıldı.
Yılda bir kez düzenlenen ve 30'uncusu Viyana'da gerçekleştirilecek olan konferansa Türkiye'den şu şirketler katıldı:
Arçelik, Bank Kapital, Botaş, Castrol, Demirbank, Eczacıbaşı Holding, I Bimsa, Türkiye Kalkınma Bankası, İMKB, Marshall Boya, Netaş, Philip Morris Sa, Philsa İzmir, Pınar Süt, Sabancı Holding, Garanti Bankası, Toprakbank, Yapı ve Kredi, Yaşar Holding, Ericcson, Bekoteknik, Sabah İnsan Kaynakları.
Konusunda birçok uzmanı biraraya getiren ve izleyenlerin aktif katılımıyla gerçekleşen konferansı izleme imkanı bulamayan okurlarımız için Konferans sonunda Management Center Europe'un yayınladığı 'News' adlı konferans bülteninden seçtiğimiz bazı bölümleri aktarıyoruz:
Mark Thomas / Konferans Başkanı, Danışman
(Thomas yaptığı açılış konuşmasında kendi gibi insan kaynakları uzmanlarına şöyle bir özeleştiri getirdi:)
"Bu konunun uzmanları olarak bizler organizasyonlarımızda İnsan Kaynakları adına yapmamız gerekenleri şimdiye kadar yeterince yapamadık. Mesela re engineering uygulamasında maliyetleri kontrol altında tutmak için inisiyatifi sadece finansman departmanına bıraktık. Aslında kendimizi İnsan Kaynakları Departmanı olarak adlandırmamız da doğru değil, çünkü bu işi tam anlamıyla yapmıyoruz. Daha çok çalışanlara performans desteği sağlıyoruz."
Peter Brunner / Gelişim ve İletişim Danışmanı
(Brunner daha önce çalıştığı Mercedes Benz'de gerçekleştirdikleri bir proje ile ilgili yaşadığı bir deneyimi şöyle anlattı:)
"Mercedes Benz yeni bir üretim için Alabama'da fabrika açtı. Burada gerçekleştirilecek üretim için uluslararası bir yönetim takımı ile beraber çalışıldı. Bu takım çalışanlara bir çeşit rehberlik yapıyordu. Yeni üretim felsefesinin uygulanışında en çok dikkatimi çeken, takım üyelerinin çalışanların sorunlarıyla yeterince ilgilenmeleriydi. Görünen en büyük sorun ise lisan farklılığıydı. Çünkü, bir Alman şirketinde Amerikan işçiler çalışıyordu. Kelime ve nüansların anlaşılmasında güçlük çekiliyordu ve mühendislik terimlerinin kullanımında çok büyük farklılıklar vardı. Bundan da önemlisi, bu uluslararası takım Nissan, Sony, Ford, General Motors gibi farklı şirketlerden insanlardan oluştuğu için herbirinin proje ve problemlere yaklaşımları farklıydı. Dolayısıyla, böyle bir uluslararası çalışmada gözle görülen bir kültür farklılığı işi güçleştiriyordu."
Bob Garratt / Şirket Yöneticisi
"Organizasyonlarda deneyimli, başarılı ve uzun yıllar çalışmış olmak geleneksel olarak yöneticilikle ödüllendiriliyor, ancak bu kişiler yeni görevleri için herhangi bir eğitime veya gelişim programına tabi tutulmuyorlar. 1990 yılında Yöneticiler Enstitüsü tarafından İngiltere'de yapılan bir araştırma bu yanlış uygulamayı kanıtlıyordu. Yöneticilerin %92'si yeni görevlerine başlamadan önce hiçbir eğitim almamışlardı, onlar için herhangi bir gelişim programı uygulanmamıştı. Bu sonuç Yöneticiler Odası'nda kriz yaratmıştı. Burada insan kaynakları bölümüne büyük görev düşüyor. İnsan kaynakları, bu yöneticilerin görev ve sorumluluklarını tam olarak yerine getirmeleri için organizasyon içinde bu konuyu tartışmalı ve onların gelişimlerine katkıda bulunmak için yardımcı olmalı. Daha sonra, Yöneticiler Enstitüsü 1995'te "Yöneticiler için Standartlar" adı altında dört maddelik kanuni bir düzenleme getirdi. Bence bir yöneticinin sözkonusu maddelerde yazan herşeyi bilmesine gerek yok, ancak uzman olmadıkları alanlarda yerinde sorular sorabilmeleri için yeteri kadar bilgi sahibi olmaları gerekiyor."
Sue Craig / Eğitimci ve Danışman
Bugünün iş anlayışında başarıyı artırmak, kişisel ve profesyonel ilişkilere ve diğer insanları etkileyebilme becerisine dayanıyor. Ancak herkes bu beceriye sahip değil. Onun için herkese faydalı olacağına inandığım metodlar geliştirdim ve bu metodlar bütününün adını da 'fiyaka yapmak' anlamına gelen SPLASH koydum.
• Start with your allies (Müttefiklerle işe başlamak) • Plan your coalition (Koalisyonu planlamak) • Lobby and consult (Lobi oluşturmak ve danışmak) • Anchor the change (Değişimi sürekli olarak takip etmek) • Specify tasks and responses (Görev ve sorumlulukları belirtmek) • Hold regular reviews (Düzenli olarak süreci gözden geçirmek) Artık başarınızın artmaması için hiçbir neden yok!
Manfred de Vries / Liderlik Konusu Uzmanı, Otoritesi
(Vries'in "Öncü şirketlerin Değerleri" diye adlandırdığı maddeleri aşağıda bulabilirsiniz.)
Takım oryantasyonu, açıklık, kişisel saygı, müşteri odaklı olmak, rekabet, kazanmak için çok istekli olmak, girişimcilik, yaratıcılık, sorumluluk, değişim, dürüstlük ve gerektiğinde eğlenebilmek. Bu maddelerin hayata geçirilmesi, en azından denenmesi için yöneticilerimizi ikna etmek zorundayız.
