Takım Çalışmalarını Etkileyen Faktörler

1930’lardan sonra yönetim anlayışında “NeoKlasik” yaklaşımın önem kazanmasıyla birlikte örgüt bir sistem olarak ele alınmaya başlanmıştır. Buna göre, sistemi oluşturan değişik alt sistemler arasında karşılıklı bir ilişki, organik bir bağ söz konusudur. Sistemi oluşturan parçaların tek tek fonksi yonlarını yerine getirmesi sonucu sistemde bir denge oluşur. Sistemler bu dengeyi korumak zorundadır. Örgütler de bir sistem olduğundan çevrede meydana gelebilecek değişiklikler, örgütteki dengeyi bozacaktır. Yeniden dengenin oluşa bilmesi için sistem, bir dizi hareket başlatır.

Örgütün değişen çevreye uyum için başlattığı örgütsel değişme ve gelişme hareketi bir dizi planlama, uygulama ve değerlendirme süreçlerini içerir. Değişim çabaları genellikle tepe yönetimce başlatılır. Yönetim işgörenleri motive etmeden ve onların bu değişimleri benimsemesini sağlamadan başarıya ulaşamaz. Dolayısıyla yapılması gereken tüm işgörenlerin, yaratıcı ve istekli bir biçimde katılımlarını sağlayabilmektir.

Örgütlerde davranışsal yaklaşımın önem kazanmasıyla birlikte R. Likert tarafından geliştirilen ve “sistem 4 katılımcı yönetim” olarak tanımlanan yaklaşım; çalışanların örgütsel süreçlere katılımının gerçekleştirilmesinde iş tasarımının gruplar arası ilişkiler şeklinde organize edilmesi gerektiğini vurgular. Bu şekildeki örgütsel yapılanma işletme içinde hiyerarşik yapıyı basıklaştıracağından hiyerarşi kademelerinin birbirleriyle iletişimi artacaktır. Hiyerarşik basık yapı ise, örgütsel süreçlere katılımı gerektirdiği için işle rin koordinasyonu ve hedeflerin gerçekleştirilmesinde önemli yararlar sağlamaktadır.

Örgüt yapıları ile ilgili R. Likert’in geliştirdiği “Linking pin” (birbirine bağlı birimler) kavramı, takımı oluşturan bireylerin aynı zamanda başka bir takımın ve/veya departmanın da üyesi olmasını açıklamaktadır. Bu nedenle takım üyelerinin, diğer örgütsel gruplarla ilişkileri sağlamaya ve üyesi olduğu grupları birbirine bağlamaya yönelik rolleri bulunmaktadır. Örgütlerde gerçekleştirilen bu şekilde bir yapılanma ile haberleşme ve koordinasyon problemleri en az seviyeye ineceği için örgütsel hedeflere daha kolay ve istenilen ölçütlerde ulaşılır. Yapılan araştırmalar, departmanlar ve büyük iş grupları şeklinde yapılan örgütsel tasarımlarda, çalışanların iş doyumunun daha az olduğu, küçük gruplar halinde çalıştıkla rında ise birbirleriyle rahat iletişim kurabildikleri için iş doyumu ve verimliliğin arttığını göstermektedir.

Örgütlerde grup dinamiklerinden yararlanmak için iş tasarımını küçük alt birimler şeklinde organize etme düşüncesi, bağımsız iş gruplarının oluşturulmasına yol açmıştır. Bu gruplar belli bir işin veya sorunun tamamının planlanması, yürütülmesi ve çözüme ulaştırılmasından sorumlu 4 12 üyeden oluşan takımlar şeklinde faaliyet göstermektedirler. Grup üyelerinden herbiri veri len görevin başarılmasına, kendi yetenek ve uzmanlık alanlarıyla katkıda bulunabildikleri için iş doyumu, motivasyon ve örgüte olan bağlılıkları artmakta, dolayısıyla örgütsel verimlilik de artmaktadır.

Değişen üretim sistemleri anlayışı, yüksek rekabet ortamı, işgücü devrinin azaltılması, kalitenin giderek önem kazanması, eğitilmiş işgücü ihtiyacı ve hızla değişen teknolojiye hemen uyum sağlama örgütlerde esneklik ve iletişim konularının önem kazanmasına neden olmuştur. Çalışma takımları daha esnek bir yapı ve daha kuvvetli iletişim sağlamaları nedeniyle bu problemlerin çözümünde önemli yönetim araçları haline gelmiştir.

Örgütsel etkinliğin ve verimliliğin arttırılmasında, örgütsel süreçlere tam katılımın gerekliliğinin işletmelerde vazgeçilmez bir unsur haline getirdiği takım çalışmasının örgütlerde başarıyla uygulanabilmesi için örgütsel yapı, yönetim tarzları ve çalı şanların özelliklerinin bu uygulamaya yatkın olması gerekmektedir.

Örgütlerde etkili ve verimli bir takım çalışması yapılmasını hangi faktörlerin etkilediği, uygun ortam koşullarının oluşturulmasını engelleyen faktörlerin hangileri olduğunun bilinmesi, takım çalış ması uygulaması yapmayı düşünen örgütlere faydalı olacaktır.

Bir örgütsel tasarım modeli olan takım çalışmasının gerekli şartlar oluşturulmadan varolan örgütsel yapıya uyum sağlamasını beklemek zaman ve emek kaybına yol açtığı gibi başarılı bir yönetim aracının etkin kullanımı hakkında olumsuz tutumların da geliştirilmesine neden olmaktadır.

Çalışma yaşamının kalitesinin iyileştirilmesinde önemli rolü olan takım çalışmasından örgütlerin bekledikleri faydaya ulaşmalarını etkileyen faktörlerin belirlenmesi ve engellerin giderilmesi için çözüm arayışları yönetim araştırmalarının ilgi odaklarından biri olmuştur.

Bu araştırmada, verimli takım çalışmasını etkileyen faktörleri ortaya çıkarmak amacıyla;

Çalışma takımlarının oluşturulması ve verimli çalışma sını etkileyen örgütsel faktörler nelerdir?

Çalışma takımlarının oluşturulması ve verimli çalışma sını etkileyen yönetimsel faktörler nelerdir?

Çalışma takımlarının oluşturulması ve verimli çalışma sını etkileyen, çalışanlardan kaynaklanan faktörler nelerdir? sorularına cevap aranmıştır.

2. ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM ARACI OLARAK GRUP VE TAKIMLAR

2.1. Örgütsel Değişim

Örgüt yapıları, yönetim ve üretim sistemleri üze rinde yapılan araştırmalar (Hawthorne, Tavistock, vs) örgütsel hedeflere çalışma takımlarıyla daha kolay ve istenilen ölçütlerde ulaşılabileceğini ortaya koymuştur. Örgütsel değişim: a) ferdi değişim, b) grup değişimi c) örgütsel değişim olmak üzere üç kademede gerçekleşir.

a) Ferdi Değişim: En iyi bilinen ÖG tekniği duyarlılık eğitimidir. Örgütsel değişimi, bireysel değerler ve davranışların değiştirilmesi için yapıla cak duyarlılık eğitimiyle gerçekleştirme tekniğidir.

b) Grup Değişimi: Örgütsel değişimi grup çalış malarıyla gerçekleştirmek için yapılan müdahelelerdir.

c) Örgütsel Değişim: Örgüt yapısının bütününde yapılacak değişimi kapsayan bu teknik, yönetsel yapıya müdahelenin yapı taşları olan grup ve takımlarla yapılan iş tasarımlarını içermektedir.

2.2. Örgütsel Gruplar

Örgütlerde sosyo teknik sistem yaklaşımının önem kazanması sonucunda, bireysel doyumu geliştirme yönündeki hareketler, grup dinamiklerinden yararlanmak üzere grup ve takım kavramlarının önem kazanmasına yol açmıştır.

Rensis Likert’in geliştirdiği takım görüşüne daya nan örgüt modeli iç içe geçmiş gruplar sistemidir. Her yönetici kendine bağlı astlarıyla birlikte bir grup oluşturmaktadır. Her üye aynı zamanda hem bir üst grubun hem de alt grubun üyesidir. Bağla yıcı üye üstünün bulunduğu grupta ast, astlarının bulunduğu grupta da yönetici olarak işlevini sürdürecektir. Grupta aynı yönetim basamağındaki bireyler de olduğu için yatay ve dikey haberleşme sağlanır.

Organize edilmiş gruplardan oluşan diğer bir örgütsel yapılanma türü de Schnelle tarafından geliştirilmiştir. Schenelle modeli örgütte birden fazla işlev grubunun faaliyetlerinin uyumlaştırılmasını içermektedir.

Biçimlendirilmiş gruplardan oluşan diğer bir örgütsel tasarım modeli de örgütsel faaliyetlerin çalışma takımları aracılığıyla gerçekleştirilmesi yaklaşımıdır. Takım kurma ve geliştirme, Kılınç tarafından “bir örgüt geliştirme müdahale yöntemi” olarak görülmektedir.

“Örgütsel bir birimin üyeleri arasındaki ilişkileri, iş görme yöntemlerini ve (gerek beşeri süreçlere, gerekse iş görme yöntemlerine ağırlık vererek) bir bütün olarak birimin etkinliğini daha iyi hale getirmeye yönelen; ve bunu yaparken de grubun, etkinliğini azaltan engelleri devamlı olarak teşhis edip değerleyerek, ortadan kaldırıcı önlemleri almayı öğrenmeyi esas alan, başka bir ifadeyle, başarım düzeyini arttırmaya olduğu ölçüde ve hatta daha da çok başarım düzeyini aşağı çeken güçleri azaltmaya odaklaşan, kısaca örgütsel insan topluluğunu (birimi), etkin bir takım haline dönüştürmeyi amaçlayan planlanmış eğitsel bir süreç, bir örgüt geliştirme müdahale yöntemidir.”

Grup ilişkilerine yönelik müdahale tekniklerinin varsayımı; örgütlerin gruplar veya çalışma takımlarıyla amaçlarını gerçekleştirebilecekleri ve örgüt üyelerinin davranışlarının çalışma grubunun kültüründen etkileneceğidir.

2.3. Takımlar

ABD’de kalite kontrol uzmanı olan W.E. Deming, II. Dünya Savaşı sonunda Japon sanayisinin yeniden kurulmasına yardımcı olması için Japon ya’ya davet edilmiştir. Deming ve J.M. Juran, Japon bilim adamları ve Mühendisler Birliği ile çalışarak iş yerlerinde kalite kontrol kavramlarının yerleştirilmesine yardımcı olmuşlardır. Kalite kontrol kavramı yarı otonom çalışan kalite kontrol çevrimleri ile uygulamaya geçirilmiştir.

Otonom çalışma takımlarının ilk uygulaması ise 1960’ların sonları ile 1970’lerin başlarında İsveç ve ABD’de başlatılmıştır. ‹şgücü devri, işgören doyumu, devamsızlık, üretim aksamaları, verim lilik ve kalite gibi sorunların çözümünde etkili oldukları görülmüştür. Günümüzde işgörenlerin iş doyumsuzluğu ve işe yabancılaşma gibi örgütsel etkililiği ve verimliliği azaltan faktörlerin azaltılmasında otonom çalışma takımlarının kullanımı giderek yaygınlaşmaktadır.

Her örgütte; departmanlar, çeşitli alt birimler, komiteler, görev güçleri, proje takımları, çalışma takımları, biçimsel olmayan gruplar gibi çeşitli yapılanma biçimlerindeki çalışma gruplarından bir veya birkaç türü oluşmaktadır.

Günümüzde büyük şirketlerden bir çoğu yönetim ve üretim faaliyetlerini, otonom çalışma takım ları, görev güçleri, işgören yönetim problem çözme grup ları, kalite çemberleri ve işbirliğine dayalı diğer takım türleriyle yürütmektedirler. Örgütsel yapı daki (proje takımları, şirket içi girişim, katılımcı yönetim, Japon yönetim tarzı ve Z Teorisi, kar paylaşım planları, sosyo teknik örgütsel değişim için takım oluşturma) yenilik ve değişiklik giri şimleri, takımların kullanımını içerir. Bu yapı lanma şeklinde örgütün yapı taşları bireyler değil, gruplardır ve gösterecekleri performans düzeyi ile alacakları sonuçlar şirketin başarısını sürekli olarak arttıracaktır.

Buna göre örgütsel anlamda takım; ortak çıkar ve değerler etrafında, bir görevi başarmaya yönelik süreçte, birbirleriyle samimi bir etkileşim ve işbirliği çerçevesinde çalışan kişilerin oluşturdu ğu, biçimsel olarak yapılanmış, örgütsel bir
birimdir.

2.3.1. Çalışma Takımlarını Çalışma Gruplarından Ayıran Özellikler

Örgütsel takımları, biçimsel, iş dışı ve biçimsel olmayan gruplardan ayıran belirgin özellikler şunlardır; Takım Amacı, Takım Rolleri ve Liderlik, Takım Bağlılığı, Çok Yönlü ve Sürekli İleti şim, Takım Atmosferi, Takım Kültürü, Takım Prosedürleri, Küçüklük Alt Grup Olma.

Çalışma takımlarını çalışma gruplarından ayıran üç temel özellik vardır: İlk özellik; düzenlenmiş bir konunun (belirli bir hedef) varlığıdır; bunun amacı ise belli bir sonuca varmaktır. İkinci özellik; üyelerin karşılıklı bağımlı olmalarıdır. Üçüncü olarak; takımlar geribeslemeye gereksinim duyarlar.

Literatürdeki bu ayrımlar genel olarak değerlendirildiğinde; çalışma takımlarını çalışma grupların dan ayıran en belirgin nitelikler aşağıdaki şekilde özetlenebilir:

Çalışma gruplarının oluşması için, mutlaka ortak bir amacın olması gerekmemektedir. Halbuki takımların oluşma nedeni bir amacı (örgütsel bir görev) gerçekleştirmektir.

Çalışma takımları, çalışma gruplarına göre daha az sayıda kişiden oluşmaktadır.

Çalışma takımları biçimsel olarak oluşturulmalarına rağmen, katılım gönüllülük esasına dayanır.

Bazı çalışma takımları hedef ve görevlerini kendileri belirlerler, çalışma grupları ise örgüt tarafın dan önceden belirlenmiş görev ve hedefler doğrultusunda faaliyetlerini sürdürür.

Çalışma takımlarında üyeler görev başarımına istek ve heyecanla katılırlar.

Çalışma takımlarında bütün üyeler görev başarımına tüm yetenek ve becerileri ile katkıda bulunurlar, halbuki çalışma gruplarında genelde standart bir beceri ortaya koyma söz konusudur.

Çalışma takımlarında üyelerin yaratıcılığı ön plandadır, çalışma gruplarında ise onlardan genelde bu yönlerini açığa çıkarmaları beklenmez.

Çalışma takımlarında üyelerde içsel denetim, birbirlerini denetleme ve geribildirim söz konusudur, çalışma gruplarında ise bir otorite tarafından yapılan gözetim vardır.

Çalışma takımları genelde, karar alma ve alınan ortak kararı uygulama yetkisine sahiptirler, çalışma gruplarında kararlar tepe yönetince alınır ve uygulamaya konulur.

Çalışma takımlarının etkin işlev görebilmeleri için üyeleri arasındaki ilişkiler biçimsel olmayan grup ilişkileri gibi olmalıdır, çalışma gruplarında üyeler arasındaki ilişkilerde bu özellik aranmaz.

Çalışma takımlarının vazgeçilmez bir ögesi olan bilgi paylaşımı çalışma gruplarında olmayabilir.

Çalışma takımlarında işbirliğine dayalı faaliyetler söz konusudur, çalışma gruplarında ise genelde bireysel faaliyetler ön plandadır.

Çalışma gruplarında bireysel başarıma dayalı rekabet vardır, çalışma takımlarında işbirliğine dayanan grup görev başarımı ön plandadır.

Çalışma gruplarında üyelerin daha çok maddi gereksinimleri karşılanır, çalışma takımlarında ise manevi gereksinimlerin doyurulması söz konusudur (ait olma, statü kazanma, başarma, takdir edilme)

Çalışma gruplarında ödüller bireysel başarım temellidir, çalışma takımlarında ise takımın ortak başarısı ödüllendirilir.

Çalışma takımları genelde, liderini ve görev başarım sürecinde üyelerinin oynayacağı rolleri kendileri belirlerler, çalışma gruplarında ise lider ve üye rolleri örgütleyici tarafından önceden belirlenmiştir.

Çalışma grubu üyelerinden, birbirleriyle samimi ve sürekli iletişim kurmaları beklenmez, çalışma takımlarında ise takımın etkin işleyişi için bu özellikler vazgeçilmez bir ögedir

2.3.2. Takım Çalışmasının Özellikleri

Etkili ve verimli bir takım çalışmasının yapılabil mesi için oluşturulan takımların bazı belirleyici özelliklere (karakteristiklere) sahip olmaları gerekir: Ortak Onaya Dayalı Anlaşma, Sağlıklı Bir Çatışma Derecesi ve Yaratıcılık, İletişim, İçtenlik (samimiyet), Karşılıklı Saygı ve Güven, Yetki Verme, Liderlik Paylaşımı, Takım vizyonu paylaşımı, Sorumluluk paylaşımı, Duyarlılık paylaşımı, Kendi Kendine Oluşan Bağlılık, Takım ait olma Motivasyonu’dur.

Etkili bir takımın özellikleri şu şekilde sıralanabilir:

Takım; rutin hedeflerin başarılması için değişmez (devamlı) bir yapıdır, doğal çalışma birimlerinin tüm üyelerini içine alır, üyelerinin görev taksimini ve kendi programını oluşturur, hedeflerine ulaştığında üyeler mükafatlandırılır, Õst yönetimin taahhüdü temeldir, üyeleri rutin bir temele bağlı haberleşmeyi paylaşır, tanımlanan ve izah edilen bir görevler üzerinde çalışırlar, belirlenen girdi ve çıktıları yönetsel bir birim gibi gözönünde tutar, üyelerinin kendi kişiliklerini geliştirir kendi fonksiyonel iktidarını düzenli olarak gözden geçirir, ‹ş zenginleş tirme ve iş rotasyonuna olanak sağlar, başarıları için sorumluluk alır (Hedeflerine ulaşmaktan sorumludur.)

Yöneticinin rolü, bir danışman, bir örgütleyici veya bir kolaylaştırıcı gibidir. Yönetim ve çalışanlar ara sındaki çatışmanın yerini işbirliği alır.

2.3.3. Takım Õyelerinin Rolleri

Takımın uzun bir süreçte başarılı olması isteniyorsa üyelerini hem sosyal anlamda tatmin etmesine hem de görevini yapmasına olanak sağlayacak şekilde yapılandırılmalıdır. Takımlarda iki tip rolün ortaya çıkmasıyla iyi bir görev performansı ve sosyal gereksinimler karşılanabilir: a) Görev uzmanı rolü, b) Sosyal ve duygusal iletişimi sağlama rolü.

Bazı takım üyeleri ise ikili bir rol üstlenmiş olabilirler. İkili rol üstlenmiş kişiler hem göreve hem de diğer üyelerin duygusal ihtiyaçlarına katkıda bulunurlar. Bu kişiler takım lideri olabilirler çünkü çeşitli gereksinimleri ve diğer üyelerin güvenlerini tatmin edebilirler.

Takım içinde oynanan diğer bir rol de “katılımcı olmayan üye” rolüdür. Etkili takımlar hem görev uzmanı hem de duygusal sosyal rollere sahip kişilerin biraraya getirilmesiyle oluşturulur. ‹yi dengelenmiş bir takım uzun vadede daha etkili olacaktır, çünkü hem üyelerinin sosyal duygusal ihtiyaçları karşılanmış hem de görev başarımı sağlanmış olacaktır.

2.3.54 Takım Çalışmasının Gerçekleştirilebileceği Örgütsel Koşullar

Takımlar geleneksel örgüt düzenlemelerinden farklı kavramsal temellere dayanan yapılanma düzeninde çalışırlar.

Bir örgütte takım çalışmasının başlatılabilmesi için uygun olan örgütsel koşullar şunlardır:
1) Örgütsel en iyi iş tasarımı sadece dar bir biçimde tanımlanmış işleri içeriyorsa, 2) Örgütün yerleşimi çalışanların yüksek düzeyde bağımsız çalış masını gerektiriyorsa (dağınık bir yerleşim konumuna sahip örgütlerde haberleşme ve karar alma süreçlerindeki gecikmeler engellenmek isteniyorsa), 3) Çalışanlar sosyal iletişime gereksinim duyuyorlarsa, 4) Grup çalışmasının bireysel çalışmadan daha güdüleyici olacağı düşünülüyorsa, 5) Örgüt bir değişme sürecindeyse, 6) Yöneticiler otoriteyi diğerle riyle paylaşma gere ği duyuyorsa, 7) Moral çok önemliyse, 8) Çevre esneklik gerektiriyorsa .

Bu koşulların oluştuğu örgütlerde, örgütsel işlevleri çalışma takımları aracılığıyla gerçekleştirme kararı verilebilir.

Yöneticinin takım çalışmasını başlatmadan önce örgütü oluşturan çeşitli kademelerdeki üyelerin görüşlerini de alması ve görüşler doğrultusunda takımı oluşturması etkin ve verimli bir takım çalışması için gereklidir.

2.4. Çalışma Takımlarının Sınıflandırılması

Örgütsel takımlar; yapılanma biçimlerine, amaç larına ve üyeleri arasındaki ilişkilerin niteliğine, süresine, üyeliğin zorunlu veya gönüllü oluşuna, otonom yapıda olup olmamasına göre farklı şekillerde sınıflandırılmaktadır.

Takım türleri 1.Biçimsel takımlar (üyeliğin zorunlu olduğu) ve 2. Görev takımları (üyeliğin gönüllülüğe dayalı olduğu) şeklinde temelde ikiye ayrılabilir.

2.4.1. Biçimsel Takımlar

Biçimsel takımlar, biçimsel örgüt yapısının bir bölümüdürler ve örgüt tarafından oluşturulurlar. Biçimsel takımların üç türü vardır: a) Dikey takım lar, b) Yatay takımlar c) Özel amaç takımları.

Dikey takımlar takım içinde hiyerarşik emir komuta zincirinin olduğu, yatay takımlar ise hiye rarşik emir komuta zincirinin olmadığı takımlar dır. Özel amaç takımları ise geçici biçimsel takım özelliği taşımaktadır.

2.4.1.1. Dikey Takımlar

Dikey takımlar (iş takımları work team), emir komuta zinciri çerçevesinde, bir yönetici ve ona bağlı astlardan oluşan takımlardır. Tipik olarak dikey takım, bir örgütte tek bir departmanı içine alır. Bir finansal analiz departmanı, kalite kontrol, muhasebe veya insan kaynakları departmanı komuta takımlarıdır. Üyeleri özel hedeflere ulaştıracak etkileşim ve ortak aktiviteler örgüt tarafından belirlenir.

2.4.1.2. Yatay Takımlar

Yatay takımlar, aynı hiyerarşi kademesinde olan ama farklı uzmanlık alanlarına sahip bireylerden oluşan takımlardır. Yatay takım üyeleri verilen özel bir görev için çeşitli departmanlardan çekilir ve görev tamamlandıktan sonra dağılırlar. Yatay takımların iki yaygın türü vardır: 1) Görev Güçleri, 2) Komiteler

2.4.1.2.1. Görev Güçleri

Görev güçleri (task force), farklı departmanlardan gelen işgörenlerden oluşan ve sadece özel bir görev tamamlanana kadar varolan bir takımdır. Örgütte yeni bir ürün imalinin yaratılmasında kullanılabilen görev güçleri “çapraz işlev gören takımlar” diye de adlandırılmaktadırlar.

2.4.1.2.2. Komiteler

Komiteler, genellikle uzun süreli veya sürekli olabilen bir örgütsel birimdir. Bir komitedeki üyelik, kişisel uzmanlığının yanında bireyin ünvanı veya pozisyonuna göredir.

Komiteler, daha çok yönetsel bir sorunun çözülmesine yönelik çalışmalar yaparlar. Özgün bir sorunu ele alarak belli bir zaman dilimi içinde sonuca ulaşmaları beklenir. Üyelerden her biri kendi alanında uzman kişilerdir.

2.4.1.3. Özel Amaç Takımları

Özel amaç takımları (special purpose team), yara tıcılık gerektiren önemli bir projeyi gerçekleştirmek için biçimsel örgüt yapısının dışında oluşturulurlar. Biçimsel örgüt yapısından bağımsız bir mekan ve başarılı bir performans gösterebilmeleri için de otonomiye ihtiyaç duyarlar. Bir özel amaç takımı (proje takımı) kendi tanımladıkları yapıya sahiptir, buna rağmen biçimsel örgütün bir birimidir. Fakat kendilerini ayrı bir varlık gibi algılarlar. Görev tamamlandığında kendi asli görevlerine geri dönerler.

2.4.2. Görev Takımları

Görev takımları (task team) geçici gruplardır; Bu grupların üyeleri belli bir sorunu çözmek için bir araya getirilmiş farklı sahalardan insanlardır.

Yeni ürün gelişimi, maliyet azaltma çabaları, pazarlama stratejileri, vasıta veya bina planlama ve yeni bir iş alanının araştırma ve planlanması dahil olmak üzere anahtar aktiviteler için görev takımları kullanılabilir. Örgütsel başarım için gerekli en önemli aktivite olan ürün gelişiminde, her yeni proje için bir görev takımı şekillendirilebilir.

Görev takımları 1) Problem çözme takımları
2) Kendini yöneten takımlar olarak ikiye ayrılır. Problem çözme takımları çözüm önerileri üretmek ve uygulamasına katılmakla birlikte karar verme yetkisinde değillerdir. Buna karşılık kendini yöneten takımlar otonomdur, karar verme yetkileri bulunmaktadır.

2.4.2.1. Problem Çözme Takımları

Problem çözme takımları; iş çevresi, verimlilik, kaliteyi iyileştirme gibi konuları görüşmek için haftada iki saat toplanan, farklı departmanlardan gelen 5 12 gönüllü kişiden oluşan takımlardır. Problem çözme takımları tam işgören katılımını sağlamayı isteyen bir şirket için genellikle ilk adımdır. Bu konuda bilinen ilk uygulama üretim süreçlerinde kaliteyi iyileştirme yollarına odaklaşan işgörenlerin oluşturduğu kalite çemberleridir.

Sorun çözme takımları Japonya’da kendi kendine yönetim ve denetim anlamına gelen “Jishu Kanri” adıyla anılmaktadır. ‹lk uygulamalar genelde kaliteyle ilgili sorunlar üzerinde başladığından bu gruplara ABD’de “QCC kalite kontrol çemberi” adı verilmiştir. Daha sonra grupların faaliyetleri sadece kalite sorunlarıyla sınırlı olmaktan çıkıp örgütün diğer sorunlarını da çözmeye yöneldi ğinden “sorun çözme takımları” adı verilmiştir.

Sorun çözme takımları batı ülkelerinde genellikle üç değişik biçimde uygulanmaktadır:

Grup öneri sistemi olarak: Geçici olarak kurulan takımın amacı çalışanların yaptıkları işle ilgili yararlı düşünceler üretmesi ve sunması temeline dayanmaktadır. Bu programın uygulanmasındaki ilk coşku yok olduğunda programa son verilmektedir.

Özel projelere yönelik olarak: Yeni bir teknolojinin uygulanması veya özel bir sorunun çözülmesi gerektiği zaman, geçici olarak takımların kullanılmasıdır.

Geçiş aracı olarak: Takımların örgütsel değişimde geçiş aracı olarak kullanılmasıdır. Katılımcı yönetim ve organizasyon kültürünün geliştirilmesi istenildiğinde oluşturulurlar.

2.4.2.2. Kendini Yöneten Takımlar (Otonom Çalışma Takımları)

Bir şirket gibi çalışan problem çözme takımları (Kendini yöneten takımlar) tüm üretim ve hizmet departmanlarında iş rotasyonu yoluyla birçok beceri kazandırılan 5 20 kişiden oluşur. Kendini yöneten takımlar sürekli takımlardır ve aşağıdaki özelliklere sahiplerdir.

Takım önemli bir örgütsel göreve çaba sarfedebilecek beceri ve işlevlerle donatılan işgörenleri kapsar. Takım hizmet veya üretim departmanları arasında koordinasyonu sağlayarak departmanlar arası engelleri bertaraf eder.

Takım, karmaşık bir görevi başarmak için gereksinim duydukları esnekliğe ve makina, ekipman, bilgi gibi kaynaklara ulaşma iznine sahiptir.

Takım karar alma yetkisine sahiptir. Bunun anlamı; yeni üyeler seçme, problem çözme, para harcama, sonuçları izleme, gelecek için plan yapma özgürlüğüne sahip olmalarıdır.

KYT’lerde takım üyeleri materyalleri sipariş etme veya iş ve tatil zamanlarını programlama gibi yönetsel görevleri de üstlenirler. Bu takımlar kendi gözetimcilerini kendileri seçtikleri için en az gözetimle çalışırlar.

Hedef ve süreçlerini belirleme konusunda yönetim tarafından özgür bırakılan takımlardır. Takım amacı üzerinde çalışırken gerekli maddi ve teknolojik kaynakları kullanma yetkisine sahiptirler. Bu takımların üstlendikleri görevler çok farklı olabilir. Örneğin bir mal üretip kendileri pazarlayabilirler, mevcut yönetsel sorunlara veya kişiler ve gruplar arası çatışma çözümüne odaklanabilirler.

3. ÖRGÜTLERDE TAKIM ÇALIŞMASI ETKENLERİ VE ENGELLERİ

Çalışmanın bu bölümünde nitelikleri ve ayrımları önceki bölümde verilen örgütsel çalışma takımlarından “Görev Takımları”nın oluşturulmasındaki ortam koşulları, gereksinimler, etkili bir görev takımı oluşturma süreçleri ve sonuçları ele alınacaktır.

Bu çalışmada görev takımlarının ele alınmasının nedeni; bu takımların iş takımlarından farklı olarak, takım çalışmasına ilgili ve istekli, gönüllü bireylerden oluşması ve örgütlerde daha geniş işlevler üstlenmeleridir.

Bu nedenle, 3. bölümün bütününde “takım” kavramı ile, örgütlerde takım türleriyle ilgili ola rak önceki bölümde yapılan sınıflamalarda açıklanan “görev takımı” kastedilmektedir.

3.1. Örgütlerde Takım Çalışmasını Gerektiren Nedenler

Örgütte takım çalışmasına gidilmesi yönünde bir karar alınacağı zaman takımların maliyetleri ve faydaları gözönüne alınmalıdır. Takımlar örgütsel verimlilik ve işgören doyumunun sağlanma sında olumlu etkiye sahiptirler. Diğer taraftan da takımlar motivasyon ve performansın azalmasına neden olabilirler. Takımlar üye çabalarının, kişi sel doyumun, yeteneklerin ve becerilerin birleşti rilmesiyle artan örgütsel esneklik yoluyla kişisel ve örgütsel verimliliğin artırılmasında önemli görevler üstlenir.

Örgütlerde takım çalışmasını gerektiren nedenler iki başlık altında toplanabilir: a) Bireysel nedenler, b) Örgütsel nedenler

3.1.1. Bireysel Nedenler

Birey genel yaşam amaçlarını gerçekleştirmek üzere katıldığı örgüte birtakım özellikler ve niteliklerle gelir. Bu faktörler, bir taraftan bireysel amaçların belirlenmesinde etkili olurken diğer taraftan bireysel amaçların gerçekleştirilmesine aracı olan örgüte, örgütsel amaçların başarılmasında yardımcı olacaktır.

Takımlar, beyinlerini vücutları kadar kullanmayı seven çalışanların yaratıcılıklarını ve enerjilerini açığa çıkarırlar. Çünkü takım içinde çalışma bireyin motivasyonunu ve performansını artırmaktadır.

Bireysel gereksinimlerin ve örgütsel hedeflerin gerçekleştirilmesinde en iyi örgütsel tasarımlardan biri olan “takım çalışması” belirtilen özellikleri nedeniyle bireyin iş doyumunu ve verimliliğini arttırarak kendini gerçekleştirmesine yardımcı olacak bir araçtır.

3.1.2. Örgütsel Nedenler

Bir çok örgüt, görevi, gruplardan çok bireylere verir ve iş tasarımı her bir örgüt üyesi için bireysel iş kavramı çerçevesinde düzenlenmiştir. Sonuç olarak da örgüt politikaları, yöntemleri ve yönetim uygulamaları bireysel işler temelli örgüt sistemi çerçevesinde oluşmaya eğilim gösterir.

Günümüzde değişen üretim sistemleri, yönetim anlayışları ve aşağıdaki faktörler örgütlerde takım çalışmalarını vazgeçilmez yönetim aracı haline getirmiştir.

Bütçe hazırlama, Eğitim programlarını kurma ve yönetme, Giderleri azaltacak fikirleri üretme, Hedef belirleme, iş gücü problemleriyle ilgilenme, iş güvenliğini geliştirici önlemleri alma

Yönetimdeki iş Gücü Devri, Gözetim, Kalite, Eğitim, Esneklik ve İletişim gibi süreçlerde karşılaşılan problemler de takım çalışmasını gerektirebilmektedir:

3.2. Etkili Bir Çalışma Takımı Oluşturma

Etkin bir takım çalışması için bazı hazırlıkların yapılmasında yarar vardır: Yönetim, örgüt genelinde yaygın bir takım çalışmasına başlamadan önce bir pilot takım çalışması yaparak hem örgütte takım kültürü oluşmasına yardımcı olur hem de o örgüte özgü koşullar altında takım oluşturma hakkında deneyim sahibi olarak, ortaya çıkabilecek sorunlar ve çözümleri hakkında fikir edinir.

Takım çalışmalarının gerçekleştirilmesi için söz konusu hazırlıklar ve süreçler oluşturulduktan sonra takımların içsel süreçlerini başlatmalarına izin verilir.

3.2.1. Takım Üyelerinin Seçimi

Örgütte bir takım çalışmasının başlatılacağı ve bu çalışmanın gönüllülük esasına dayandığı haberi işgörenlere duyurulur. Yeterince katılım olmazsa (bir takım oluşturmak için en az 4 kişi gerekmektedir) proje uygulanmaz.

Etkin takım çalışması için takım üyelerinin; Esnek Kişilik Yapısı, ‹stek, Özgün Kişilerarası Yetenekler, Bakış Açısı gibi bazı temel özelliklere sahip olmaları gerekir:

Etkili çalışma takımı oluşturmada önemli faktörlerden biri de takımı başarılı bir şekilde hedeflere yöneltecek liderin seçimidir.

3.2.2. Takımın Eğitim ‹htiyacının Saptanması

Geleneksel yönetim anlayışında; çalışanlar + ma kinalar = yeterli süreçler denklemi geçerlidir. Bu denklemde eksik olan yön, etkili teknolojiyi kulla nacak insanların eğitim ihtiyacı ve takım çalışmasıdır. Eğitim, üretim ve kaliteye ait becerilerin kazanılmasını sağlar.

Takım üyelerinin en önemli eğitim ihtiyaçları tespit edildikten sonra eğitim için, çalışmalarını durdurmalarına izin verilerek takım kavramlarının yerleştirilmesine çalışılır. Sürekli eğitim başarılı bir takım çalışması için gereklidir. Eğitimlerini düzenli bir biçimde sürdüren takım üyeleri teşvik edilmelidir.

3.2.3. Oluşturulan Takımların Görevleri

Takımların görevleri örgütün hiyerarşik yapısında yer alan problemlere göre değişiklik gösterir. Takımlar; tüketiciler, müşteriler, bölge sorunları, fonksiyonlar, süreçler, ürün veya proje geliştirme gibi çeşitli faaliyet alanları için kurulabilirler.
3.2.4. Takım Çalışmasının Sonuçları

Başarılı bir takım çalışmasının sonuçları üç grupta toplanabilir.

Bir ya da daha fazla kişiyi etkileyen sonuçlar: Takım çalışması, takım üyelerinin veri toplama ve problem çözmede etkili olan otorite, kontrol ve güç yollarını anlamalarını sağlar.

Grubun çalışma ve davranışını etkileyen sonuçlar: Takım kurma faaliyetlerinde bazen takımın hedeflerini saptamak veya yapılması gereken kısa ya da uzun dönemli hedefleri belirlemek ön planda yer alır.

Örgütün diğer bölümleriyle grup arasındaki ilişkileri etkileyen sonuçlar: Takım sürecinde üyeler takımın dışındaki örgüt üyeleriyle olan ilişkilerini, sorun çözme tekniklerini ve haberleşmeyle ilgili çalışmaları da denemiş olurlar.

Takım çalışmasının en büyük etkisi, örgüt kültüründeki iyileşme ve örgütsel etkililiğin artması üzerinde görülür. Etkili problem çözme teknikleri, yeni iş becerileri, kişiler arası etkili iletişim becerileri ile donatılmış işgörenler, sadece takım içersindeki ortamda değil, örgütün diğer bölümleriyle olan ilişkileri yoluyla da değişme ve gelişmeye neden olacaklardır.

3.3. Etkili Takım Çalışmasının Önündeki Engeller

Takım çalışmasıyla ilgili sayısız başarılı denemelere çağdaş yönetimdeki yerine ve önemine rağmen, birçok yönetici ve araştırmacı bu konuya şüpheyle yaklaşmışlardır. Takım çalışmalarına duyulan şüphe; takım çalışmaları hakkındaki bilgi eksikliği, takımları etkili çalıştırma yollarının bilinmemesi, takım çalışmasına engel olan faktörlerin farkına varılamaması veya bertaraf edilememesinden kaynaklanmaktadır.

Verimli takım çalışmasının gerçekleştirilmesini etkileyen faktörler üç grupta incelenebilir:

1 Örgütsel Faktörler,
2 Yönetimsel Faktörler,

3.3.1. Örgütsel Faktörler

Örgütsel yapı biçimsel olarak belirlenmiş örgütsel tasarımlar ve ilişkiler ağıdır. Örgütü oluşturan tüm sistemlerin birbirleriyle olan kalıcı ilişkileri örgütsel yapının öğelerini oluşturur. Ast üst ilişkileri, iletişim biçimleri, ulaşılacak hedeflerle ilgili görev düzenlemeleri, örgütsel kurallar, normlar ve örgüt felsefesi gibi öğeler, örgüt yapısının belirlenmesinde temel faktörlerdir.

Örgütsel Yapı

Örgütsel yapının niteliğini belirleyen üç temel faktör; örgütün karmaşıklık derecesi, biçimsellik düzeyi ve merkezileşme derecesidir.

Örgütsel yapının niteliğini belirleyen bu üç faktörün derecesinin yüksek düzeyde olduğu örgüt lerde iş tasarımı olarak düzenlenecek bir takım çalışması daha ilk adımda başarısızlığa mahkumdur.

Eğer bir örgütte geneksel iş uzmanlaşması varsa, bireysel başarım ön plana çıkacaktır. Örgütün biçimsellik düzeyi yüksekse, esnekliğe ve yaratıcılığa izin vermeyecektir. Ayrıca biçimsellik düzeyinin yüksekliği yatay haberleşme kanallarının varlığını azaltarak etkili iletişim ve örgütsel başarım için gerekli olan bilgi paylaşımını engelleyecektir. Biçimsellik düzeyinin yüksek olduğu örgütlerde kesin sınırlarla belirlenmiş açık iş tanımları olduğu için bireylerin yaratıcı güçlerini açığa çıkarma fırsatları olmayacaktır. Dolayısıyla örgüt, varolan insan kaynağının yetenek ve kapasitesini tam olarak kullanmayacaktır.

Etkin bir takım çalışmasının oluşturulması ve başarılı bir şekilde sürdürülmesi için, belirtilen örgütsel engeller, takım çalışmasına uygun örgütsel tasarım yapılarak ortadan kaldırılmalıdır.

3.3.2. Yönetimsel Faktörler

İş gruplarının, bir takım şeklinde çalışmasını etkileyen en önemli faktörlerden biri de “yönetimsel engeller”dir. Etkili bir takım çalışmasının yapılabilmesi için örgütün yönetim tarzınının bu konuya uygun bir yapıda olması gerekir.

Yönetsel sistemler, amaca uygunluğu açısından iki tür yönetim sistemi başlığı altında toplanabilir: Mekanik katı sistemler ve organik esnek sistemler.

Mekanik yapı çevre koşullarının durgun ve dengeli, değişim hızının çok az olduğu durumlarda, organik yapı ise çevre koşullarının sürekli ve hızlı olarak değiştiği durumlarda en uygun örgütsel yapıdır.

Organik yönetim sisteminin uygulandığı örgütler; demokratik ve esnek bir yapıyı içermeleri, iş genişlemesine izin vermesi, bireylerin yetenek ve kapasitelerini dikkate alıcı görev tayinlerinin yapılması, yatay iletişime önem vermesi, çatışmaları olumlu yöne kanalize ederek çözme yaklaşımı, güç dağılımına ve katılımcı ilişkilere yönelik lider yaklaşımını kapsaması nedeniyle etkili bir takım çalışması için en uygun yapıda olan örgütlerdir.

Yöneticinin, bu yönetim sistemlerinden hangisini daha çok benimsediğine bağlı olarak takım çalışmasına verdiği önem, duyduğu gereksinim değişmekte ve şekillenmektedir.

Yöneticilerin kişilik yapılarının ve yönetim tarzlarının takım çalışmasını engelleyici nitelikte olması da takımın oluşturulma veya çalıştırılma sürecini olumsuz yönde etkileyecektir.

3.3.2.1. Yönetici Kişilik Özellikleri

Takım çalışmasının gerçekleşebilmesi ve etkili bir şekilde işlev görebilmesi için yöneticilerin kişilik özelliklerinin bu konuya yatkın olması gerekmektedir. Otokratik, esnek olamayan, astlarına güvenmeyen, paylaşma ve yetki devretmekten kaçınan, statükocu yöneticilerin çoğunlukta oldu ğu bir örgütte takım çalışmasının gerçekleştirilmesi zor olacaktır.

3.3.2.2. Yönetim Tarzı

Takım çalışması ortak hedeflere ulaşmak için uygun yöntemleri uygulayabilen yöneticiler gerektirir.

Türkiye’de özel sektör yöneticilerinin yönetim anlayışını belirlemeye yönelik olarak yapılan bir araştırma sonucuna göre;

Planlama işlevinin yürütülmesinde “katılım” söz konusu değildir, astların düşünce ve önerilerine önem verilmemektedir, alt kademe çalışanlarını yakından denetleme vardır (dolaysız ilişkiler), yetki göçerme derecesi düşüktür, kararlar tepe yönetimdeki az sayıda birey tarafından alınmakta dır, alınan kararlar alt kademelere komut biçiminde ulaştırılmaktadır, astlarının öz denetim ve bağımsız düşünebilme yeteneklerine güvenmemektedirler, astlarını kararsız ve girişim ruhundan yoksun bireyler olarak algılamaktadırlar, yetki göçerme onlara göre bir “zaaf işareti”dir, denetleme uygulamalarında, pozisyonlar için kesin ve özgül hedefler saptanmamıştır.

3.3.2.3. Yetki Devri

Yöneticilerin yönetim anlayışlarına ilişkin bir araştırmada; Örgütlerde “yerinden yönetim “ tipinin yaygın olduğunu, baskı ve yetki göçerme arasında tersine bir ilişki olduğunu, yöneticilerin hem geleneksel hem de sosyo kültürel açılardan yetki göçermeye eğilimli olmadıklarını tam tersine otok ratik eğilimli olduklarını gözlemiştir. Bu araştırmalar, Türk yöneticilerin yetki göçermeye ve astlarının kararlara katılımlarının sağlanmasına olumlu bakmadıklarını, politika ve stratejilerle ilgili kararların tepe yönetim tarafından alınması eğiliminde olduklarını göstermektedir.

Yöneticiler, karar alma ve gereken işlemleri yapma konusunda takıma yetki vermekten çekinirler. Yetki ve sorumluluk verilmeyen, gerekli güç ve destekten yoksun, planladıkları faaliyette biraz ileri giderlerse engelleneceklerini bilen bir takım, etkili çalışamaz.

3.3.2.4. Denetim

Yönetici personel çoğu kez kendilerini takımın tehdidi altında görürler. Bu tür yöneticiler takımın başında güçlü bir denetçi olmadan iş yapabilmelerinin, denetçiye hiç gerek duyurmayacağını düşünerek kendi güç ve statülerini yitirteceğinden korkarlar.

Takım çalışmasına engel olan yönetimsel faktörler şu iki nedenle önemlidir: a) Etkili bir takım çalış masının başlatılmasında yönetimin karar verici rolünde olması, b) Takım çalışmalarının yürütülmesi sürecindeki yönetsel tutum ve davranışların (kaynak kullandırma, bilgi verme, takım toplantıları için ayrılacak zaman, ödeme ve ödüllendirme sistemleri gibi) takım çalışmasını engelleyici ya da destekleyici bir nitelik arzetmesidir.

3.3.2.5. Takımlara İlişkin Olumsuz Tutumlar

Yöneticiler arasındaki genel kanı, zayıflıklarına rağmen “takımların büyük örgütleri yönetmede önemli olduğu ve küçük grupları yönetmede faydalı olduğu”dur. Takım yanlıları bunun için pek çok neden ileri sürerler.

Takım çalışmalarının bazı dezavantajlarının sürekli öne çıkarılarak vurgulanması bu çalışma nın örgütler için faydalı yönlerinin dikkate alınmasını engellemektedir. Etkili ve verimli bir takım çalışmasının gerçekleştirilebileceği ortam tasarımı (uygun örgütsel yapı, yönetimsel özellikler ve üye seçimi) yapıldığında söz konusu dezavantajlarla çok az karşılaşılır veya bu dezavantajlar takım görevi olarak ele alınıp bertaraf edilebilir.

3.3.3. Çalışanlardan Kaynaklanan Faktörler

Takım çalışmasını etkileyen en önemli etken, örgütü oluşturan bireylerin tutum ve davranışlarıyla ortaya koydukları takım çalışmasına olan olumsuz yaklaşımlarıdır.

Takımı oluşturan üyelerden her birinin farklı yapıda olması ve görev açısından birbirine bağımlı olmaları yüzünden zaman zaman farklı fikir çatışmaları ortaya çıkabilir. Takım ruhunun özüne aykırı olarak bazen bireysel gereksinimler, takım amacının önüne geçebilir. Bu nedenle verimli takım çalışmasının yapılabilmesi için çalışanların kişilik özelliklerinin uygun ve takıma karşı tutumlarının olumlu olması gerekir.

3.3.3.1.Kişilik Özellikleri

Katılımcı yönetim ile verimlilik arasındaki ilişki yi inceleyen bir araştırmada, çalışanların bir takım psikolojik koşullara sahip olmaları gerektiği belirtilmiştir:

a) Çalışanların katılımcı süreçte yer alabilecek kapasiteye yani yeni bir duruma adapte olabilecek zeka ve yeteneğe sahip olmaları,

b) Katılıma istekli olma düzeyleri,

c) Çalışanların davranış kalıplarıyla, katılımın getirdiği ilişkilerin uygunluğu.

Bireysel başarıma önem veren ve sürekli ön planda olmak isteyen bir çalışan, takımın birlik ve beraberlik duygusunu bozucu davranış ve tutumlar gösterir.

3.3.3.2. Takıma Karşı Tutumlar

Çalışanlar, takım çalışmasının taleplerini çoğu kez kendi varlıklarına karşı bir tehdit olarak algılarlar: Statülerini kaybetmek, çoğunluğun içinde yitip gitmek, bireysel katkı ve etkilerinin açıkça ortaya konulmaması, bireysel takdir, ödül ve promosyonları kaçıracaklarını düşünmeleri etkili bir takım çalışmasını engelleyebilir. Bazı üyeler de kendi eylemlerinin sorumluluğunu almaktan ürker. Bu tür bireysel kaygılar takım çalışması başlangıcında giderilmelidir.

Çalışanların takımlara karşı olan söz konusu olumsuz tutumları giderilmeden bir takım çalışma süreci başlatılmamalıdır. Bu olumsuz tutumların giderilmesi için; takım çalışması kavramları, örgüte ve çalışanlara yönelik faydalarıyla ilgili bilgilendirme ve eğitim çalışmaları yapılmalıdır.

3.3.3.3. Takım Çalışmalarındaki Olumsuz Deneyimler

Takıma üye seçilirken mümkün olduğu kadar, daha önce olumsuz bir takım deneyimi olmayan bireyler tercih edilmelidir. Bu yapılamıyorsa, önyargılı üyelere çalışmalar başlamadan, kişiler arası iletişim becerileri ve problem çözme teknik leri eğitimi verilerek sözkonusu bireyler takım ruhuna, işbirliğinin ve katkının değerine inandı rılmalıdır. Eksik eğitim alan veya takım ruhuna inandırılamayan bu tür üyeler takım çalışmasını engelleyici tutumlar içerisine girerler.

4. YÖNTEM

4.1. Araştırmanın Amacı

Bu araştırmada; örgütsel etkililik ve verimliliğin arttırılması için çalışanların örgütsel süreçlere katılımda bulunmasını gerçekleştirmede önemli bir rolü olan iş takımlarının oluşturulması ve etkili bir şekilde işlev görmesini hangi faktörlerin engellediği ve bu engellerin nasıl bertaraf edilebi leceğinin araştırılması amaçlanmaktadır.

4.2. Araştırmanın Önemi

Bu araştırmanın Türkiye’deki otomotiv sektörü nün, ağırlaşan rekabet koşullarına uyum sağlamasını kolaylaştıracak olan takım çalışmasının, bu sektörde uygulama sıklığını artırmaya veya varolan takım çalışması hakkında gerçekçi bir değerlendirmenin yapılarak, takımların daha etkili ve verimli çalışmasını sağlayacak ortamın yaratılmasına katkıda bulunacağı beklenmektedir.

4.3. Araştırmanın Kapsam ve Sınırları

Bu araştırma, anakütle olarak belirlenen otomotiv sektöründen, ulaşım güçlüğü nedeniyle sadece İstanbul ili içindeki örgütleri kapsamaktadır.

Bu araştırma, otomotiv sektöründe takım çalışması yapılan örgütlerle, takım çalışması yapılmayan örgütlerdeki, örgütsel yapıyla, yönetim tarzları ve çalışanların takım çalışmasına kişilik özelliklerinin yatkın olup olmadığını kapsamaktadır.

4.4. Araştırmada Temel Sorun

Bu araştırmada, verimli takım çalışmasını etkileyen faktörleri ortaya çıkarmak amacıyla;

Çalışma takımlarının oluşturulması ve verimli çalışmasını etkileyen örgütsel faktörler nelerdir?

Çalışma takımlarının oluşturulması ve verimli çalışmasını etkileyen yönetimsel faktörler nelerdir?

Çalışma takımlarının oluşturulması ve verimli çalışmasını etkileyen, çalışanlardan kaynaklanan faktörler nelerdir? sorularına cevap aranmıştır.

4.5. Araştırmanın Soruları ve Varsayımları

Bu sorularla ilgili test edilen varsayımlar şunlardır:

1) Örgütsel takımların oluşturulması ve verimli çalışmasını etkileyen faktörler “Yaş” değişkenine göre farklılık göstermektedir.

2) Örgütsel takımların oluşturulması ve verimli çalışmasını etkileyen faktörler “Cinsiyete” göre farklılık göstermektedir.

3) Örgütsel takımların oluşturulması ve verimli çalışmasını etkileyen faktörler “işyerinde çalışma yılına” göre farklılık göstermektedir.

4) Örgütsel takımların oluşturulması ve verimli çalışmasını etkileyen faktörler “Ünvana” göre farklılık göstermektedir.

5) Örgütsel takımların oluşturulması ve verimli çalışmasını etkileyen faktörler “Eğitim düzeyine” göre farklılık göstermektedir.

6) Örgütsel takımların oluşturulması ve verimli çalışmasını etkileyen faktörler “Örgütte takım çalışması yapılıp yapılmamasına” göre farklılık göstermektedir.

4.6. Araştırmanın Modeli

Bu araştırmada sonuç çıkarıcı araştırma modeli kullanılmıştır.

4.7. Veri Toplama Araçları

Araştırmada, iki veri toplama aracı kullanılmıştır:

I Anket: Araştırmacı tarafından geliştirilen anket, katılanların demografik özelliklerine ilişkin 6 soru içermektedir:

Yaşınız
Cinsiyetiniz
Bu işyerinde çalışma süreniz
Õnvanınız
En son bitirdiğiniz okul
İşyerinizde takım çalışması yapılmakta mıdır?

II Takım Çalışması Ölçeği: Literatür taranarak araştırmacı tarafından oluşturulan bu ölçek:

a) Örgütsel etkenler (50 önerme), b) Yönetimsel etkenler (19 önerme), c 1) Çalışanların kişilik özellikleri (39 önerme), c 2) Çalışanların takıma karşı tutumları (14 önerme), c 3) Takım deneyimleri Takım çalışmalarının değerlendirilmesi (40 önerme) boyutlarından oluşmaktadır.

4.8. Araştırma Uygulaması

Örgütlerde verimli takım çalışmasını etkileyen faktörleri belirlemek amacıyla araştırmacı tarafından geliştirilen anket ve Takım Çalışması Ölçeği otomotiv sektöründeki 4 büyük firmaya gidilerek insan kaynakları müdürü, kalite kontrol müdürü, eğitim uzmanları ve sendika temsilcileriyle işbirliği yapılarak uygulanmıştır. Örgütlere verilen toplam 240 veri toplama aracından 180 tanesi geri dönmüştür. Yapılan incelemeyle 164 tanesinin istatistik işlemler yapmaya uygun nitelikte olduğu belirlenmiştir.

4.9. Anakütle ve Örneklem

İstanbul genelinde kara taşıt araçları imali dalında 13 firma faaliyet göstermekte ve 8200 işgören çalışmaktadır. Araştırmanın anakütlesi, bu gruptan otomotiv sektöründe faaliyet gösteren 5 firmadan 4’ünden 240 işgören tesadüfi örneklemeyle seçilerek anket çalışması gerçekleştirilmiştir. Böylece birey bakımından anakütlenin % 7’si örnekleme dahil edilmiştir.

Örneklem hacmi, takım çalışması yapan ve yapmayan örgüt arasında eşit şekilde (120’şer) bölünmüştür. Aynı şekilde işçi ve yöneticilerden de eşit sayıda (120’şer) birey örnekleme alınmıştır. Takım çalışması uygulanan 3 örgütün herbirinden 40’ar deneğin araştırmaya alınması planlanmıştır. Böylece takım çalışması yapma, statü ve örgüt değişkenleri kendi içlerinde eşit ünitelere ayrılarak örnekleme planı oluşturulmuştur. Uygulamanın planlanması aşamasında sağlanan bu denge uygulama sonuçlarının geri dönüş oranlarındaki farklılıklar ve eksik / hatalı cevaplamalar nedeniyle yapılan ayıklamalar sonrasında kısmen değişmiştir.

Araştırmanın anakütle, örnekleme planı ve örneklemiyle ilgili bilgilerin ayrıntıları aşağıda tablolaştırılmıştır.

4.10. Kullanılan İstatistiki Teknikler

Ölçeğin yapısal geçerliğini belirlemek amacıyla “Varimax rotated” faktör analiz uygulanmıştır. Bu analizde her önerme en yüksek “öz (eigen) değeri” gösterdiği faktörün bir değişkeni olarak yorumlanmıştır.

Yapılan faktör analizi sonrası örgütsel takım kurulmasındaki değişkenler 12 faktör olarak belirlenmiştir.

1) İşbirliğine Yatkınlık
2) Takıma İnançsızlık
3) Katılımcı Yönetim
4) İnsan Kaynaklarının Etkin Kullanılmayışı
5) Otokratik Yönetim
6) Adil Ödeme Politikası
7) Yanlış Üretim Politikası
8) Yönetimde Merkezileşme
9) Takıma Güven
10) Bağlılık
11) Bireysellik
12) Biçimsel Yapı

Bu faktörlerden; 2) Takıma İnançsızlık, 4) ‹nsan Kaynaklarının Etkin Kullanılmayışı, 5) Otokratik Yönetim, 7) Yanlış Üretim Politikası, 8) Yönetim de Merkezileşme, 11) Bireysellik, 12) Biçimsel Yapı boyutları, olumsuz içerikli ve katılma sıklığı ile puanlamanın zıt yönde olduğu (reverse) önermeler içerdiklerinden puanın artması takım kurmaya engelin artmasını ifade etmektedir.

Bunun aksine olarak 1) İşbirliğine yatkınlık,
3) Katılımcı Yönetim, 6) Adil Ödeme Politikası,
9) Takıma Güven, 10) Bağlılık boyutları, olumlu içerikli ve katılma sıklığı ile puanlamanın aynı yönde olduğu önermeler içerdiklerinden puanın yüksekliği takım kurmaya engelin azalmasını ifade etmektedir.

1. faktör (İşbirliğine Yatkınlık): Faktör ölçekteki C1 Çalışanların Kişilik Özellikleri boyutundaki 39 itemin 38’ini kapsamaktadır. Takım çalışmasının gerçekleşebilmesi için çalışanların kişilik özelliklerinin ne derecede takım çalışmasına uygun olduğunun araştırıldığı bu faktördeki ifadeler işbirliğine yatkın kişilik özelliklerini içermektedir.

2. faktör (Takıma İnançsızlık): Ölçeğin C3 Takım Çalışmalarının Değerlendirilmesi boyutundaki 40 ifadeden 21’ni kapsamaktadır. Diğer 6 item ölçeğin B boyutundan 4 ve C2 boyutundan 2 itemi kapsamaktadır. B boyutu ve C2 boyutundan bu faktöre giren itemlerin içeriğine baktığımızda söz konusu itemlerin de takıma karşı tutumları ifade ettiği görülmektedir.

3. faktör (Katılımcı Yönetim): Faktörü oluşturan 22 itemden 21’i ölçeğin A Örgütsel Faktörler boyutuyla ilgilidir. Ölçeğin C3 boyutundan bu faktöre giren son item ise yine örgütsel politikalarla ilgilidir.

4. faktör (İnsan Kaynaklarının Etkin Kullanılmayışı): Faktörü oluşturan 12 itemden 8’i ölçeğin

A Örgütsel Faktörler boyutundaki ifadelerden, 4 tanesi ise B Yönetimsel Etkenler boyutundaki ifadelerden oluşmuştur. Örgütsel etkenler ve yönetimsel etkenler birbirine bağlı kavramlardır. Genellikle yönetim tarzı örgütsel politikalarla doğru orantılıdır. ‹nsan kaynaklarına önem veren bir örgüt politikası doğrultusunda esnek yönetim tarzı oluşturulur.

5. faktör (Otokratik Yönetim): Faktörü oluşturan 7 itemden 2’si ölçeğin A Örgütsel Etkenler boyutu, 4’ü B Yönetimsel Etkenler boyutu, 1 tanesi de C3 Takıma Karşı Tutumlar boyutunun itemlerinden oluşmuştur. Faktörü oluşturan itemlerin çoğunluğunu örgütün hiyerarşik yapısını ortaya koyan itemler oluşturmaktadır.

6. faktör (Adil Ödeme Politikası): Faktörü oluşturan 6 item ölçeğin A Örgütsel Etkenler ve B Yönetimsel etkenler boyutunun ifadeleridir. Örgütün çalışanları ödüllendirme ve ödeme politikalarını kapsayan ifadelerdir.

7. faktör (Yanlış Õretim Politikası): Faktörü oluşturan 6 item, örgütün üretim politikaları ve çalı şanların bu politikalara karşı tutumlarını yansıtan ifadeleri içermektedir.
8. faktör (Yönetimde Merkezileşme): Faktörü oluşturan 11 item, ölçeğin A Örgütsel Etkenler ve B Yönetimsel Etkenler boyutunu oluşturan ifadeleri kapsamaktadır. Merkezi yönetim söz konusu olduğunda örgütlerde hiyerarşik yapı da bu anlayış doğrultusunda tasarlandığı için faktör itemleri birbirleriyle ve ölçekteki boyutlarla ilişkilidir.

9. faktör (Takıma Güven): Faktörü oluşturan 9 itemin tümü ölçeğin C3 Takım Çalışmalarının Değerlendirilmesi boyutunun ifadelerinden oluşmaktadır. Faktör, takım üyelerinin takımda olması gereken güven ortamı ile ilgili değerlendirmelerini belirlemeye yönelik ifadeleri içermektedir.

10. faktör (Bağlılık): Faktörü oluşturan 8 item, takım üyelerinin birlikte çalıştığı insanlara karşı olan bağlılık ve ait olma düzeylerini belirlemeye yönelik, ölçeğin genellikle C3 ve C1 boyutunun ifadelerinden oluşmuştur.

11. faktör (Bireysellik): Faktörü oluşturan 7 itemden 6’sı ölçeğin C2 Takıma Karşı Tutumlar boyutunu oluşturan ifadelerdir. Çalışanların Bireysel çalışma veya takım halinde çalışmaya karşı tutumlarının düzeyini belirlemeye yönelik ifadelerden oluşmuştur.

12. faktör (Biçimsel Yapı): Faktörü oluşturan 9 itemden 8’i ölçeğin A) Örgütsel Etkenler boyutunu oluşturan örgütsel yapının içeriğini belirlemeye yönelik ifadelerdir.

5. Bulgular ve Yorum

5.1. Yaş Değişkenine Göre Etkin Takım Kurma Faktörleri

51 ve daha büyük yaştaki çalışanlar diğer yaş gruplarına göre örgütlerinde daha az otokratik yönetim ve daha az biçimsel yapının olduğu görüşünü taşımaktadırlar. Yaş arttıkça otokratik yönetim ve biçimsel yapının engel olma etkisi azalmaktadır. Buna karşılık genç yaştakilerde otokratik yönetim ve biçimsel yapı etkin takım kurma engeli olarak daha belirginleşmektedir.

Çalışanların örgütlerindeki yönetimi otokratik yönetim tarzı olarak algılamaları en fazla 21 30 yaş grubunda görülmektedir. Bu yaş grubunu genelde çalışma hayatına yeni başlamış veya daha az mesleki kıdemi olan çalışanlar oluşturmaktadır. Dolayısıyla çalışma hayatının gerçekle rine henüz uyum sağlayamamış olabilirler. Aynı şekilde örgütteki yapıyı biçimsel yapı olarak algılamaları, ast üst ilişkilerinden rahatsız olmaları bu nedene bağlı olabilir.

Çalıştıkları örgütü otokratik yönetim tarzına sahip ve biçimsel yapının katı olması şeklinde algılama, yaş gruplarına göre belirli bir düzen izlemektedir; yaş arttıkça örgütü otokratik yönetime ve biçimsel yapıya sahip olarak görme azalmaktadır.

“Adil Ödeme Politikası”

31 40 yaştaki çalışanlar 41 50 yaştaki çalışanlara göre örgütlerinde adil ödeme politikası olduğuna daha az inanmaktadırlar.

Çalışanların bulundukları örgütteki ödeme politikası hakkındaki görüşleri 31 40 grubuyla 41 50 yaş grubu arasında anlamlı bir fark göstermektedir. Burada da daha genç yaş grubu (31 40) örgütteki ödeme politikalarında adil bir sistem olduğuna daha az inanmaktadır. Bu yaş grubu çalışanlar artık mesleklerinde uzmanlaşmış ve kendi kapasiteleri hakkında belli bir anlayış geliştirmişlerdir. Ayrıca iş deneyimleri ve çalıştıkları alandaki diğer örgütlerle olan iletişimleri de artmıştır. Çalıştıkları örgütle diğer örgütleri karşılaştırabilecek kadar fikir sahibi olmuşlardır dolayısıyla iş yeri değiştirme şansının en fazla olduğu gruptur.

En alt yaş grubu (21 30) ve en üst yaş grubundaki (51 ve daha fazla) çalışanların diğer gruplara göre örgütlerindeki adil ödeme politikası hakkındaki görüşlerinde anlamlı bir fark görülmemektedir. En genç yaş grubu (21 30) iş hayatına yeni atılmıştır, meslekteki kıdemleri azdır ve bundan dolayı kendileriyle ilgili ücretlendirmede yüksek hedefleri olmayabilir. 51 ve daha üst yaş grubunun ise artık emeklilik zamanları yaklaşmıştır. Bulundukları iş yerini değiştirme ve yeni bir örgüte uyum sağlama istekleri azalmıştır. Bu nedenlerden dolayı en alt ve en üst yaş grubunun bulundukları örgütteki ödeme politikalarını benzer algılamaları normaldir.

Karar

“Örgütsel takımların oluşturulması ve verimli çalışmasını etkileyen faktörler yaş değişkenine göre farklılık GÖSTERMEKTEDİR.”

5.2. Cinsiyet Değişkenine Göre Etkin Takım Kurma Faktörleri:

Genel

Çalışanların cinsiyetlerine göre etkin takım kurma faktörleri açısından gruplar arası anlamlı bir fark görülmemesi, araştırma alanı olarak seçilen otomotiv sektöründe daha çok erkek işgörenlerin çalıştırılması, kadın çalışanların yalnızca büro personeli olarak isdihdam edilmeleri yüzünden ve örneklem grubumuzda çok az sayıda yer almalarından kaynaklanmış olabilir.

Karar

“Örgütsel takımların oluşturulması ve verimli çalışması nı etkileyen faktörler cinsiyete göre farklılık GÖSTERMEMEKTEDİR.”

5.3. Çalışma Süresi Değişkenine Göre Etkin Takım Kurma Faktörleri

Genel

Araştırmamızda çalışanların o örgütte çalışma kıdemleri, etkin takım kurma faktörleri açısından anlamlı bir fark görülmesine neden olmamaktadır. Etkin takım kurma faktörleri iş yerinde çalışma süresine bağlı olmaksızın çalışanlarca birbirine yakın nitelikte algılanmaktadır.

Karar

“Örgütsel takımların oluşturulması ve verimli çalışmasını etkileyen faktörler işyerinde çalışma yılına göre farklılık GÖSTERMEMEKTEDİR.”

5.4. Ünvan Değişkenine Göre Etkin Takım Kurma Faktörleri

“Otokratik Yönetim”

İşgörenler > üst kademe yöneticileri
İşgörenler > orta kademe yöneticileri
İşgörenler, alt kademe yöneticilerine göre örgütlerinde daha otokratik yönetim olduğu görüşündedirler.

“Yönetimde Merkezileşme”

İşgörenler, üst kademe yöneticilerine göre örgütlerinde daha merkezi yönetim olduğu görüşündedirler.

Genel

Çalışanlar arasında örgütlerini otokratik ve merkezi yönetime sahip olarak algılama en fazla işgören grubunda görülmektedir. Yönetimi otokratik olarak algılama hiyerarşik bir sıra izleme Paylaş: