Personel seçimi

1. SEÇİMİN ÖNEMİ

Bilimsel anlamda “personel seçimi” kavramı: Bir işletmedeki belirli işlerde çalışacak muhtemel kişilerin aranması, belirli kriterlere göre seçimi ve işe yerleştirilmesi süreci olarak tanımlanabilir. Kullanılan teknik, işin yapılma kalitesi ve organizasyonu kurum hakkında önemli bir tanıtım aracıdır. Bilindiği gibi bir işletmenin üç ana kaynağı vardır: Fiziki Kaynaklar, Finansal Kaynaklar ve insan Kaynakları. ilk iki kaynağında önemini inkar etmemekle birlikte, son yıllarda şirketi başarı ya da başarısızlığa götürecek en önemli öğe olarak insan kaynakları vurgulanmaktadır. Bu da personel seçiminin önemini biraz daha arttırmaktadır. işletme için gerçek ihtiyacının ne olduğunun belirlenmesi ve başvuranlar arasından en iyi ve yararlı olacağın seçilmesi personel yönetiminde başlı başına bir sorundur. Bu nedenle işletmedeki farklı görevleri yerine getirecek kişilerin nitelikleri ve sayısı hakkında doğru ve sürekli tespitlere gereksinim vardır.

İnsan, işletmedeki diğer faktörleri, örgüt iklimini etkileyecek ve onlardan etkilenecek bir durumda olduğundan bu konuya özel bir önem verilmelidir. Öncelikle işletmenin kalitesi ve sektördeki kaliteyi yükseltmeye yarayacak bu özen, eleman yetiştiren kurumlar olan üniversitelerdeki iyileştirmeye de olumlu yönde etki edecektir.

2. TEMEL KAVRAMLAR

2.1. İş Analizi: işletmenin herhangi birimindeki bir işin en kısa zamanda, en iyi şekilde yapılabilmesi için gerekli bilgilerin sistemli olarak toplanması, incelenmesi ve değerlendirilmesi sürecidir. Bu analiz çoğunlukla işin gözlenmesi veya işin nezaretçisi olan usta bir kişiden bilgi alınması yoluyla gerçekleştirilir. Bu bilgiler işin tanımının hazırlanabilmesi için personel bölümü elemanlarına veri sağlar.

2.2. İşin Tanımı: İşin gerçekleştirilmesi sırasında iş görene sağladığı yetkiyi, işin işletme içindeki ve dışındaki yerini, işi yapabilmek için gereken faaliyetleri ve sorumlulukları tanımlar ve açıklığa kavuşturur.

Bu tanım işe başvuracak adaylarda aranacak özellikler için kriter oluşturur, adayların değerlendirilmesini ve işin değerlendirilmesinde objektiflik sağlar. Yöneticiler için personel değerlendirmesine ve ücret belirlemeye yardımcı olan bir kriter olarak kullanılabilir.

2.3. İş şartnamesi: İşte çalışacak kişiye dönük bir çalışmadır. şartname, işin yapılabilmesi için temel alınan kişisel nitelikleri içerir. Kişinin deneyimi, zihni, bedeni ve sosyal yeteneklerinin ne olması gerektiğine dair sınırlar çizilir.

2.4 İş Değerlemesi: Eleman seçimindeki ilk işlem iş analizi ile başlar, iş değerlemesi ile son bulur. İşletmedeki tüm işlerin sınıflandırılması, birbiriyle karşılaştırılması, kıyas yoluyla güçlük derecelerinin belirlenmesi, işletme için öneminin tespit edilmesi ve ücretlerin tespiti çalışmalarına “iş değerlemesi” adı verilir.

Personel seçiminde kişinin hangi tür işi yapmak için alınacağı saptanmalı, adayda hangi özellik lerin aranacağı, adayların işe özendirilmeleri, başvuranların hangisinin bu özelliklere uyduğu nun tespiti ve seçim işlemleri sırasıyla uygulanmalıdır.

3. İŞİN ÖZELLiKLERi

Aşağıda sıralanan tüm bu analizler eleman alınacak iş için gerçekleştirilmelidir.

3.1. İşin Adı ve Konumu: İşin meslekler arasındaki konumu, kullanılan alternatif isimler, personelin hizmet içi eğitimle alabileceği değişik meslekler, yüksek pozisyonda olan kişilerin adları ve terfi çizgileri tanımlanmalıdır.

3.2. Görevin Açıklanması: İşin kısaca tanımı yapılmalıdır. iş görene sorumluluklarının bildirilmesi, kullanacağı makineler, araç gereçler ve bunları kullanma becerilerinin belirlenmesi gerekmektedir. Adayın sorumlu olacağı kişi / kişiler, sorumlu olduğu kişi / kişiler olup olmadığı belirlenmelidir.

3.3. Çalışma Yeri ve Ortamı: İşin yapıldığı ortam, coğrafi bölge, açık havada ya da kapalı mekanda gerçekleştirilip gerçekleştirilmediği, ısı miktarı, ısıda değişiklikler olup olmadığı, hayati tehlikesi olup olmadığı gibi özellikler belirlenmiş olmalıdır. iş yapılırken duruş şekli (ayakta, oturarak, yürüyerek...), beklenen sürat (hızlı, orta, yavaş), dakiklik (çok, orta, az), otomatiklik derecesi (değişken, durağan, tekrarlı), sağlık koşulları (rutubetli, titreşimli, çok sıcakta, çok soğukta), kazalar, istenmedik durumlar (kirli, yağlı gürültülü çalışma ortamı).

3.4. Çalışma Süresi: İşin gece mi, gündüz mü gerçekleştirildiği, mesai saatleri, ara verme süreleri ve sayısız özellikler.

3.5. Ödeme şekli: İşteki ödeme metodu (aylık, haftalık, kar ortaklığı, prim), maaş miktarı (minimum ve maksimum ödeme miktarı), ikramiye (bayram, yılbaşı), ceza şartları (devamsızlık, düzensizlik, kuralları çiğneme durumundaki ücret politikası).

3.6. İşe Girme ve Emekli Olma Durumu: Deneme ya da staj sürecinin olup olmadığı, kanuni ve ahlaki şartların neler olduğu, emeklilik süresi, emeklilik ikramiyesi.

3.7. İşin Sağladığı imkanlar: Firmanın ne kadar personelinin bulunduğu, üyelerine ne gibi imkanlar sağladığı. Meslekte terfi, ücret ve mevkii şartları ve bunların cinsiyet ve bölgelere göre değişip değişmediği.

3.8. Oryantasyon ve Hizmet içi Eğitim Politi kası: iş başlamadan veya işin belli dönemlerinde eğitimin olup olmadığı ve süresi.

3.9. İşin İyi ve Kötü Yanları: Meslekte çalışan kişilerin memnuniyeti, gece ve gündüz çalışmalarının olup olmadığı, mesai dışı çalışmalar olup olmadığı, hastalık, kaza ve yaşlılık durumlarında sağlanan olanaklar.

Buraya kadar sıralanan özelliklerin personel seçimi öncesinde belirlenmesi, adaylara bildirilmesi gerekir. Bu işletmenin, adaya tanıtımı açısından ve adayın seçimde oto kontrolünü kullanma özgürlüğünü de sağlayacaktır.

4. KİŞİNİN ÖZELLİKLERİ

Personel alımı öncesinde iş için bu ana başlıklarda o görevde olacak kişide bulunması gerekli görülen kişilik özelliklerinden bir kriter tablosu oluşturulmalıdır. Bu seçimi kolaylaştıracağı gibi objektifliği de sağlayacaktır. Özellikle mülakat sırasında kişi nin dış görünüşü, konuşma yeteneği ve diğer bazı özellikleri “hale etkisi” adını verilen, değerlendirme yapanın, kişinin bir özelliğinden etkilenerek diğer özelliklerini olumlu ya da olumsuz yönde değerlendirmesine engel olacaktır.

4.1. Kişilik Özellikleri: Adayın davranışları, tutumları, liderlik özelliği, bireysellik ve takım çalışmasında yatkınlığı, düzenliliği, dakikliği, sezgiselliği ve diğer kişilerle ilişki kurma biçimi gibi özellikleri.

4.2. Fiziki Özellikleri: Cinsiyeti, yaşı, boyu, kilosu, genel sağlık durumu, işitmesi, görme gücü, ses tonu, genel görünüşü...

4.3. Akademik ve Genel Başarı Durumu: Aldı ğı eğitim, mezun olduğu okulun genel şöhreti, başarılı olduğu dersler, bildiği yabancı dil / diller (kullanma derecesi), okul dışı aldığı eğitimler ve kendini geliştirmeye yönelik çabaları.

4.4. Sosyal Durumu: Aile geçmişi ve kültür düzeyi, üyesi olduğu sosyal kulüpler, dernekler...

4.5. Özel Durum: Evli, bekar, dul olma durumu, varsa çocuklarının yaşları ve sayısı, milliyeti.

4.6. Özel Yetenek ve Becerileri

4.7. Deneyim: Önce çalıştığı işler ve süreleri.

4.8. Zihni Özellikler: Genel zihni kapasitesi, algılama gücü, düşünme ve problem çözme tarzı, yaratıcılığı.

4.9. Duygusal Özellikler: içedönük, dışa dönük olması, çabuk sinirlenen, sakin, olumlu, olumsuz düşünen, hassas, vurdumduymazlık gibi özellikler.

5. PERSONEL SEÇİMİ POLİTİKASI

Personel departmanı ya da insan kaynakları departmanı adıyla hizmetlerini sürdüren
departman aslında işletmenin kuruluşu ve büyümesinde en etkili birimdir. Personel seçiminden önce işletmenin vizyon ve misyonu doğrultusunda bir personel politikası oluşturması gerekir. Bu politikanın oluşturulmasında şu ana başlıklarda alınacak kararlar önemlidir:

5.1. Ne tür ve ne kadar personel alınacağının sistemli ve sürekli bir çalışma ile tespit edilmiş olması, kimin işletme için aranan eleman olduğu nun bilinmesi gerekir. işletme belli bir vizyon ve misyon tespit etmiş olmalıdır. Halihazırda firmada çalışanların yanısıra bu vizyon doğrultusunda saptanacak hedefleri gerçekleştirebilmek için yalnızca o günü değil, ileri ki zaman dilimleri hakkında da görüş sahibi olmak, plan ve strateji geliştirmek gerekir. Bu çerçeve içinde firma için gelecekte ihtiyaç duyulacak insan gücünün tahmin edilmesi gerekir. Bu tahmin yapılırken iş piyasasının gerçeklerini de gözönünde bulundurmak gerekir. Mevcut insan gücü kaynaklarına bakarak, gelecekteki boşalmalar veya eksiklikler (işten çıkarma, terfi, emeklilik...) tahmin edilir.

5.2. Bu elemanları nerede aramak gerekir? Halihazırda çalışan elemanlar hizmet içi yetiştirme ile istenilen düzeye gelebilirler mi? Yoksa iç ve dış kaynakları kullanarak yeni eleman arayışına mı geçmek gerekir?

Personel seçiminde iki kaynaktan eleman elde etmek mümkündür: İç ve dış kaynaklar. işletme içinde çalışanların yakın ve tanıdıklarını işe alma ya da işletmede çalışanların terfi veya yeni göreve yatay geçişlerinin sağlanması, istihdam ajanslarını, ilanlarını veya yeni mezun olmuş / olacak adayların arasından eleman seçme yollarından biri tercih edilebilir. içedönük ve dışadönük işe alma politikalarının belirli sakıncaları bulunmaktadır.

İçe dönük işe alma politikasının uygulanması halinde;

* İşletme çalışanlarına yükselme şansı verme,
* Çalışanların motivasyonunu arttırma,
* Seçim ve yerleştirmenin getireceği kayıpların olmaması,
* Göreve yeni başlamanın getirdiği adaptasyon süresinin olmaması,
* İşletmede çalışan kişilerin yeni kişiye duyacağı “yabancılık” kavramının vereceği rahatsızlığın ortadan kalkması yönünde avantajlar oluşturmaktadır.

İçe dönük işe alma politikasının dezavantajları ise;

* İşletmeye yenilik getirme olasılığını azaltma,
* İşgücü piyasasındaki nitelikli insan gücünden yararlanma şansını yok etme,
* İşletme içi ikileşmelere neden olma,
* Oryantasyon amaçlı eğitime gerek duyulması olarak sıralanabilir.

Dışa dönük işe alma politikalarının yararlı yönleri;

* İşletmeye “yeni bir kan” gelmesi,
* İşgücü piyasasındaki yetişmiş nitelikli işgücünü işletmeye kazandırma,
* İşletme içi her göreve ilişkin eğitim çalışmalarını gerektirmesi,
* Halihazırda çalışanlar arasında olumlu yönde rekabet sağlaması olarak sıralanabilir.

Dışadönük işe alma politikasının olumsuz yönleri ise;

* Çalışanların işletmeye ve görevlerine olan bağlılıklarının azalması,
* Yeni gelen elemana eski çalışanların tepki göstermesi,
* Seçim ve oryantasyon faaliyetinin zaman ve maliyet açısından fazla olması şeklinde sıralanabilir.

Eleman ihtiyacı için her defasında iç kaynaklara yönelmek bazı sorunlar ve sınırlamalar yaratacaktır. Örneğin; bir işletmedeki eleman açığını gidermek için, alt kademelerde çalışanları üst kademeler yükseltmek için hizmet içi eğitime ağırlık vermek zorundadır. Çalışanı eğitmeye yatırım yapma doğrultusunda hareket etse de bu yeterli olmayabilir. Alt kademeye alacağı elemanı da nitelikli seçmek zorundadır. Ayrıca her alt kademedeki kişinin yükseltilmesinin mümkün olmadığı durumlarda işletme içinde yönetime güvensizlik ve huzursuzluğa neden olacaktır. Terfilerin kıdemden çok, başarı - yetenek kriterine göre yapılması önemli bir unsurdur. Bunun yanısıra aşırı içe dönük seçim politikası yeni düşüncelerin ve yaratıcı fikirlerin üst kademelere aktarılmasını önleyebilir. Buna uygulamada “örgütsel tutuculuk” adı verilmektedir. Bir başka sakıncalı durum da “Peter Prensibi” olarak tanımlanmaktadır. işletmeler ilerlemelerini geçmişteki başarılarına bakarak düzenlemek eğilimindedirler. Bu süreç yöneticinin ve iş görenin ehliyetsiz kalacağı noktaya sürmektedir. Bu da işletme için ehliyetsiz hale gelen yöneticinin kadroda şişkinlik yaratması sonucunu doğuracaktır ki bunun işletmenin verimliliğini azaltacağı açıktır.

Dış kaynaklara başvurmak ise masraflı ve zaman alıcıdır. Yeni gelen elemanın eskileri nitelikli olma yolunda özendirdiği, taze bir kan, dinamizm ve canlılık kazandırdığı da bir gerçektir.

Özetle, içe ve dışa dönük eleman alımının bilinçli ve dengeli uygulanmasının iletmenin ilerlemeye neden olacağı söylenebilir.

5.3. istenilen nitelikte elemanları işletmede çalışmaya özendirmek için hangi yöntem ve teknikler kullanılmalıdır?

İstihdam ajansları yoluyla, ağızdan ağıza ve ilan yoluyla işe özendirme ve duyuru sağlanmaktadır. Ayrıca son yıllarda üniversitelerin son sınıf öğrencilerine yönelik firmaların düzenledikleri seminerler vasıtasıyla eleman alımına gidildiği gözlenmektedir.

5.4 Başvuran kişiler arasından seçim yaparken hangi teknikler kullanılmalıdır?

İşte kişilerin yönelimlerini, yeteneklerini, grup ya da bireysel çalışmadan hangisine yatkın olduklarını saptamak amacıyla “yapılandırılmış“ teknikler kullanılmaktadır. Çoğunlukla testler adıyla tanıdığımız bu araçlar kişi hakkında bilimsel tahminlerde bulunulmasına yardımcı olmaktadır. Bunun dışında sistemli bilgi almaya yarayacak başvuru formu, referanslar, mülakat teknikleri de tercih edilmektedir. Bazı iş kollarında ise bilgi ve yabancı dil sınavı gibi sınavlar yoluyla eleman alımı ve terfi işlemleri gerçekleştirilmektedir.

6. SEÇİM İŞLEM AŞAMALARI

Personel alımı ve seçiminde ilk aşama olarak aday kişi hakkında en etkin ve kısa yoldan bilgi toplamak ve ikinci aşamada da iş şartnamesinde belirtilen özelliklerle bunları karşılaştırmak gelir. Tüm işletmeler için personel alımına yönelik standart bir model olmamakla beraber aşağı dakine benzer mantıki bir sıra izlenmektedir.

6.1. Aday Kabulü: Aday ile görüşme yapılırken olağan iş rutininin kesintiye uğramayacağı bir yer ve gün seçmeye özen gösterilmeli, talep edilen işgücü sayısından emin olunmalı, iş için istenilen nitelikler doğrultusunda görüşme yapılmalı, her görüşme için uygun bir zaman ayrılmalıdır.

6.2. Ön Görüşme ve Başvuru Formunun Doldurtulması: Önceden hazırlanmış bir başvuru formunun ön görüşme sırasında adaylara doldurtulması gerekir. Adayların başvuru formunu doldururken danışabilecekleri görevli bir kişi ve mekanın da sağlanmış olması gerekir.

6.3. Başvuru Formlarının incelenmesi ve Referansların Kontrolü: Başvuruların numaralanıp sıralamaların liste haline getirilmesi, her başvuruya standart bir mektup gönderilmesi, eğer başvuru formunda eksik bir bilgi var ise, doldurulup gönderilmesi istenir. iş şartlarındaki anahtar kriterlere göre (tecrübe, eğitim ve yaş) başvurular kıyaslanır, elenenler tespit edilir ve seçilenlerden bir liste yapılarak, seçilenlere mülakat için randevu verilir.

Seçilmeyen adaylar için bilgi veren bir teşekkür mektubunun gönderilmesi gereklidir.

6.4. Testlerin Uygulanması: Test geliştirme tekniklerinden yararlanılarak bazı testler hazırlanmaktadır. Esas denekler üzerinde uygulanmadan önce pilot uygulamaları ve istatistik analizleri yapılan testlere yapılandırılmış testler adı verilmektedir. işe alımda şu testlerden yararlanılmaktadır:

6.4.1. Performans Testleri: En basit adayın iş yapma becerisini sergileyebileceği testlerdir. Bir iş örneğini adaydan yapması istenir.

6.4.2. Zeka Testleri: Zeka düzeyindeki artış ile işteki başarının ve kavrayışın artacağı varsayımından hareketle genel zeka testlerine başvurulmaktadır. Bu testlerin profesyonel bir kişi tarafından uygulanması ve değerlendirilmesi gerekir. Bireysel testler olabileceği gibi grup halinde uygulanabilen zeka testleri de bulunmaktadır. Bu testlerin uygulanacak kültür için adaptasyonunun yapılmış olması da önemlidir. Genel yetenek testlerinin yanısıra özel bazı yetenekleri de ölçen testler bulunmaktadır. Kişinin işte göstermesi muhtemel başarıyı tahmin etmekte kullanılabilecek etkin araçlardır.

6.4.3. Kişilik Testleri: Bu testler kişinin işteki sosyal ilişkilerini nasıl kuracağı konusunda bilgi vermekle birlikte, kullanımı ve yorumlanması uzmanlık isteyen bir araç olduğu da bilinmelidir. Yönetici olacak kişilerde bulunması beklenilen liderlik özellikleri, yaratıcılık gibi kişilik özelliklerinin saptanması önemlidir. iş ortamındaki kişilerin yönelimleri, hızlı iş üretme, takım çalışmasına yatkınlık, karar verme stili, kriz durumlarında yönelim gibi bir kişinin iş ortamındaki yönelimlerine dair testler de geliştirilmektedir.

Buraya kadar sıralanan testlerin hepsi için geçerli olan vazgeçilmez iki koşuldan birisi geçerlik ve güvenirliktir. Geçerlik bir ölçme aracının ölçmek istediği özelliği diğer özelliklerle karıştırmadan ölçebilme derecesidir. Bazı teknik nedenlerden % 100 geçerlik sağlanamasa da, % 80’nin üzerinde doğru ölçümler yapabilen araçlar kullanmak mümkündür.

Güvenirlik ise, bir testin ölçmek için geliştirildiği özelliği her uygulamada hatasız ölçebilme derecesidir.

Ülkemizde işletmelerin yabancı testleri farklı kültürlerde adaptasyon işlemi yapılmaksızın kullandıkları gözlenmektedir. Sözel içerikli testlerin kültürden arınmış olması mümkün olmadığına göre ölçümün doğruluğu tartışılır bir hale gelmektedir. Neyi ölçtüğü ve ne kadar hatasız ölçüm yaptığı konusunda kültürel adaptasyonların yapıl madığı testlerin uzman olmayan kişiler tarafından kullanılmasıyla ne kadar doğru sonuçlara gidildiği konusu üzerinde düşünülmeye değerdir.

6.5. Mülakat (Görüşme): Özel kuralları olan, planlı ve hedefleri olan bir görüşme olarak tanımlayabileceğimiz bu metod yoluyla aday hakkında geniş bir görüş sahibi olmak mümkündür. Sözlü ve sözsüz mesajların alınması ve değerlendirilmesi mümkündür. Mülakat yapılırken iki koşul aranmaktadır.

Maddi koşul; yabancı dil ve eğitim gibi nitelikler.
Davranış ve kişisel yapı özellikleriyle kurumun ihtiyaçlarına cevap verecek nitelikte olması.

Mülakatı gerçekleştirmede şu prosedür önerilebilir:

1. Mülakattan önce: Başvuran kişinin referansları, başvuru formu incelenmiş, anlaşılamayan noktalar sorulmak üzere not alınmış olmalıdır.

2. Mülakata başlarken ve mülakat sırasında: Öncelikle adayı selamlamak ve kendi ünvanını tanıtmak gerekir. Mülakatın hangi konulardan oluşacağını belirterek başlamak gerekir. Geçmiş deneyim ve eğitim, önceki iş deneyimi hakkındaki sorular, işin organizasyonu ve tanıtımı, adaydan gelecek soruların yanıtlanması şeklinde bir sıra izlenmelidir. Mülakat her ne kadar önceden planlanan bir görüşme olsa da konuşmanın dinamizmi içinde sorular değiştirilebilir. Kişinin faaliyetleri ile ilgili olarak özellleştirilmiş örnekler vermesi istenmelidir. Görüşme sırasında not alınmalı ve yorumları da sistemli bir şekilde oluşturulmalıdır. Yorumlar “STAR (System Sistem, Task Görev, Action Faaliyet, Result Sonuç) sistemi ile düzenlenebilir.

Adayın iş ve organizasyon yapısına uyum sağlayıp sağlayamayacağı gözlenmelidir. Başvuran kişiye ilgi ve zamanı için teşekkür edilerek ayrılmalı bundan sonra ne yapılacağı hakkında bilgi verilmelidir.

3. Mülakattan sonra: Notların gözden geçirilmesi ve yorumların tamamlanması hemen yapılmalıdır.

Bu görüşmede insani saygının daima gözönünde bulundurulması ve adayın kanuni bazı haklara sahip olduğu gözönünde bulundurulmalıdır.

6.6. Kabul edilebilir adaylar listesi: Bu liste oluşturulurken, uygulanan tüm araç gereçten elde edilen sonuçlar ve mülakat notları birleştirilerek bir karara varılmalıdır.

6.7. Amir tarafından onanma

6.8. İlk seçimin yapılması

6.9. Bedeni yeteneklerin kontrolü

6.10. Kabul etme

Buraya kadar personel seçme işlemine ilişkin işlem adımları sınırlı bir şekilde gözden geçirilmeye çalışılmıştır. Ülkemizde personel seçiminde bilimsel dayanaklı yolları tercih etmek yerine, adayların kişilik haklarına aykırı bazı uygulamaların bulunması, Türkiye adaptasyonu yapılmaksızın kültürel ve bilimsel doğruluklar gözardı edilerek kişi hak kında yargı ve yorumlara varılması yapılan yanlışlar arasında sıralanabilir. Personel seçimi nin ana amacı işletmede gelişimi ve ilerlemeyi sağlamak ise, seçim politikasının doğru seçilmesi, uygun tekniklerin kullanılması ve elemanın işe alımdan sonra kurum kültürü ve iklimine uyum sağlamasını kolaylaştırıcı oryantasyon çalışmalarının uygulanmasının önemi unutulmamalıdır.

Doç. Dr. A. Esra Aslan
Marmara Üniversitesi Atatürk Eğitim Fakültesi
Eğitim Bilimleri Bölümü

KAYNAKLAR:

Artan, Sinan (1989) PERSONEL YÖNETİMİ. Gül Yayınevi. İstanbul:
Dereli, Toker (1990) “İşgören Bulma ve Yasal Boyutları” İşletmelerde Personel Tedarik ve Seçimi. Mess Yayını: 147.

Ergül, Şebnem (1996) PERSONEL YÖNETİMİ. Menkul Kıymetler Borsası Araştırma Yayınları. No.9. İstanbul: Hoffman, S. (1983) PERSONNEL. A Publication of the American Management.

Mucuk, İsmet (1983) MODERN İŞLETMECİLİK. Der Yayınları. İstanbul:
Şenatalar, Ferhat (1975) PERSONEL YÖNETİMİ VE BEŞERİ İLİŞKİLER. Doğuş Matbaası. Uzunçarşılı, Ülkü (1990) “Personel Seçimi, Önemi Ve Başlıca Yöntemleri” İşletmelerde Personel Tedarik ve Seçimi. Mess Yayını: 147.