Takdirin azı da çoğu da zarardır!

Çalışanlar, kendilerinden ne yapılmasının beklendiğini ve bunu neden yapmaları gerektiğini, üstlerinin onlardan ne beklediğini, diğer bölümlerde ve işletme dışında kendi işleriyle ilgili olarak nelerin olup bittiğini bilmek ister. Bu haber akışının sağlanması yöneticinin sorumluluğudur. Yönetici bir örnek teşkil eder. Yöneticinin söz ve hareketlerinin kişiden kişiye değişmemesi gerekir. Yeterli iletişim sağlanamadığı takdirde belirsizlik durumu ortaya çıkar. Bu da söylenti, dedikodu vs. zemini hazırlar ve belirsizlik ne kadar artarsa, verim de o kadar düşer.

Doğru iletişim kalite sağlar. Şayet yönetim olayların kökünde yatanları biliyorsa, yeniden düzenlemeden doğan birçok sıkıntı verici durumdan sakınılabilir. Çoğu kaza ve felaketler, yönetimin önce ve zamanında uyarılması halinde engellenebilir.

Bir İngiliz madeni sık sık tekrarlanan kazalarıyla ün yapmıştı. Kazaya yol açan sebepler araştırılınca, madencilerin üstleriyle hiç teması olmadığı ortaya çıktı. Bilgi akışı sadece yukarıdan aşağıya doğru idi. Yönetimin iş görenlerle düzenli toplantılar yapma kararından sonra, kazaların sayısı birden düştü.

Kendi yeteneğinden için için şüphe duyan zayıf bir yönetici, takdir ve onaylama konusunda da cimridir; daha açıkçası bunu beceremez. Bunlar yani güvensiz insanlar, başkasının başarılarını kişisel bir tehdit olarak görür; sadece kendi bulunduğu konuma yönelik değil, aynı zamanda kendi saygısına da. Başkalarının iyi olması onun için, kendi düşük pozisyonunun onaylanmasıdır.

Hiçbir şeye tepki vermemek de bir cezalandırma biçimidir. İlgisizlik bazen, dolaysız bir saldırıdan daha yıkıcı olabilir. Bir kurban, kendisini, adil olmayan eleştirilere karşı savunabilir; sessizlik ise onu umursanmama duygusuyla baş başa bırakır.

Takdirin miktarı, sunulan hizmetle veya yerine getirilen görevle orantılı olmalıdır. Çok küçük bir işe gösterilen abartılı bir onaylama, kişide güvensizliğe yol açar.

İlke olarak, takdir insanların yüzüne karşı yapılmalıdır. Bir yönetici elemanlarıyla yüz yüze konuşmak zahmetine katlanmalı, bunu bir üçüncü kişiye bırakmayı düşünmemelidir. Onaylama içten gelmelidir. Kendinizin yapmış olmayı istediğiniz bir işi yapan bir başkasını tebrik etmek çok zor olduğundan, bazı insanlar, takdirlerini sözde alçakgönüllülük gösterileriyle, alaycı ve küçümseyici sözlerle karıştırırlar. Gözlerinde, kıskançlık ve haset alevi parlarken, dudaklarından olumlu sözler dökülür, sonunda tüm haz duyguları yok olur gider. 

Organizasyonlar ancak beceri kazanan bireyler aracılığıyla beceri kazanabilirler. Bireysel öğrenme organizasyonun öğrenmesini garanti etmez; ama bu gerçekleşmeden de örgütsel öğrenimden bahsedilemez… Şayet çalışanlar yeterince motive edilemezlerse ne büyüme olacaktır ne verimlilik artışı ne de teknolojik gelişmedir. 

Birisini bir şey yapmaya zorlayabilirsiniz, ama o kişiyi bu şeyi yapmak istemeye kesinlikle zorlayamazsınız. İstemek için gereken arzu içimizden gelir ve motivasyon da içten zevk almamızı sağlayan içten gelen en büyük güçtür.

Diyalog; 'Onların konuşması, bizim cevap vermemizdir.' Veya cevap vermeyip bir gülümsemeyle -ama bildiğimizi ifade eden bir gülümsemeyle başımızı sallayarak sorunlarını anladığımızı ve karşılıklı konuştuğumuz takdirde meseleleri çözebileceğimizi anlamalarını sağlamamızdır. Çünkü birisiyle konuşmak, yani diyalog, güven oluşturur ve güven de bizim her şeyden çok ihtiyacımız olan şeydir.

Küreselleşen dünyada her şey çok çabuk değişiyor. İnsanlar ya tüm enerjisini değişime karşı direnmeyi denemek için kullanacaklardır, ya da karşı karşıya olduğu değişimin kaçınılmazlığını kabullenmek ve bundan yararlanmaya hazırlanmak. İkinci şık çok daha kolaydır.

Görüşler, önümüzdeki yolu gösterir; ama onları eyleme koymak isteyen bir yönetici elemanlarını harekete geçirmek ve kendilerini işlerine vermelerini sağlamakla yükümlüdür. İşte bu konuda yönetici başkalarının yardımına ihtiyaç duyar. Birlikte çalışma kültürü bizim iş görme yolumuzdur; bu, makineye yağ koymakla kum koymak arasındaki farka benzetilebilir.

Çalışanlar kendi sorumlu oldukları alanlarda karar vermeye yetkili olmalıdır. Elbette, yeni bir yol tutturulduğunda bazı engellere takılma tehlikesi vardır. Eğer küçük bir hata otomatik olarak gelecekteki umutlarının sona ermesi anlamına gelirse, hiç kimse risk alma cesareti gösteremeyecektir. Dolayısıyla çok geç olmadan, her iş görenin soru sormasına, hata yapmasına ve yararlı gelişmelere dikkat çekmesine izin verilmelidir.

Herkes, belirsizlik karşısında karar verebilmeyi ve en çalkantılı değişim dönemlerinde bile olumlu bir tavır gösterebilmeyi öğrenebilmelidir.

Başkalarının duygularını anlayabilme, önsezi, düzeltme yeteneği gibi karakteristik özellikler ve insan doğası hakkında bilgi, başarı sürecinde fevkalade gereklidir. Karşılıklı saygı, güvenirlik ve başkasını düşünme gibi değerler başarıya giden yolda önemli yapı taşları olarak karşımıza çıkıyor. Yönetici ve çalışanın gelecek için görüşlerini birleştirmesi çok olumlu bir başlangıç noktasıdır. En önemli motivasyon faktörlerinden biri, insanın kendisini bir gruba ait hissetmesidir. Bir görüş etrafında toplanmış bir topluluktan, hiç beklenmeyecek bir güç doğar.

Hedefler açıkça tanımlanmış olmalıdır. Neyi istediğinizi bilmelisiniz. Enerjiniz, bilginiz ve azminiz bir amaca yönelmeli ve bu amaç açık, somut ve kesin olmalıdır. Hem iyimser hem de gerçekçi olmalıdır.

Görüşler, karanlıkta kalmış bir yolu aydınlatan ışıkla karşılaştırılabilecek bir tür hedeftir. Hedefinizi somutlaştırmayı ve onu olmasını istediğiniz bir sonuç olarak ifade etmeyi başardığınızda, bu ışık yoğun bir lazer ışınına dönüşecek ve bir duvarı delip geçecek kadar güçlü olacaktır.

Olumlu bir hedef belirleyip, uygulanabilir bir strateji ortaya koyduktan sonra eylemlerin o amaç üzerinde yoğunlaşmış olması gerekir.

O zaman tüm dikkat buna verilmiş olur. Bunu başka bir şey yaparken bile zihnin köşesinde tutmak gerekir. Bu sayede, uyanık kalır ve karşınıza çıkan fırsatları değerlendirebilirsiniz. Şayet bir öncelik sıralamanız yoksa, herhangi bir seferde yapmaya çalışıp sonrada hiçbir şey yapamama tehlikesiyle karşı karşıyasınız demektir. Dolayısıyla enerji ve kaynaklar, hedeflere birer birer ulaşmak doğrultusunda kullanılmalıdır.

Bütün bunlardan bir netice elde edebilmek için irade gücü ve azim gereklidir. Zira başta, bütün dünya bize karşı elbirliği etmiş gibi görünür. Halbuki engeller ve direnç sizi güçlendirir ve kendi yeteneklerinize güvenmenizi sağlar.

"Eğer maaşlar sadece ikincil bir motivasyon faktörü ise, niçin insanlar daha yüksek ücret için grev yaparlar?" Maddi teşvikler tabii ki bir insanın işindeki verimi artırmakta önemli olabilir. Ama maddi teşviklerin rolü, motive edici faktörlerin bütünlüğü içinde ele alınmalıdır. Mesela: Az ücret ödenen işçiler, fazladan alacakları her kuruşa bağımlıdırlar. Daha çok kazanan insanlar ise yaptıkları işle daha çok özdeşleşir ve paraya daha az önem verir. Burada paranın yerini, başarısının onaylanması ve hareket serbestisi alır.

Çalışanlar arasında düzenlenen bir anketteki "İnsanları gerçekten ne motive eder?" sorusunun cevabı meseleyi daha iyi izah edici mahiyettedir. Yapılan sıralamada yüksek maaş dibe vurmuştur.

- Daha çok stratejik direktifler
- Daha çok enformasyon
- Proje planlamasına daha fazla katılım
- Daha az örgütsel bürokrasi
- Dışarıdan gelen fikirlere açıklık
- Daha az rutin iş
- Daha fazla hizmet içi eğitim
- Terfi için daha çok umut
- Daha yüksek ücretler

Bunların yanında verilen ücretlerin de birkaç noktadan önemi vardır:

Maaş, yaşamak için gereken geçimi sağlar ve böylece çalışmak için bir teşvik olur. Maaş ölçüsü çalışanın konumunu gösterir. Maaştaki artış, işinizdeki başarınızın onaylanmasıdır. Bir para artışı, diğer insanlarla temastan ve daha derin duygusal birliktelikten mahrum bir yaşamı telafi edebilir. 

Bu noktada aklımıza bir soru gelebilir. "Eğer maaşlar sadece ikincil bir motivasyon faktörü ise, niçin insanlar daha yüksek ücret için grev yaparlar?" Bu sorunun cevabını, yüksek statü ve daha fazla saygı görme isteğinde aramak gerekir. Yani grevdeki insanlar dikkat çekmek isterler: "Biz toplumda önemli bir görevi yerine getiriyoruz. Eğer işi bırakırsak her şeyin nasıl aksayacağına bir bakın. Bize hakkettiğimiz ilgiyi gösterin. Eğer siz bunu yapmak istemezseniz, biz sizi bunu yapmak zorunda bırakacağız." İnsanlar böylece, tatminsizliklerini, yetersiz bir ücret ile açıklamaya çalışırlar. 
Maaşın ölçüsü, aynı zamanda bir kurumun iç hiyerarşisindeki statüyü de gösterir. Eğer kendilerine adil davranılmadığını düşünen elemanların enerjilerini kendilerine acımakla ve sabotajla harcamaları istenmiyorsa, ücret artışı kriterlerinin herkes tarafından bilinmesi ve kabul edilmesi gerekir. Dolayısıyla benzer görevleri olan ve aynı süre çalışan personelin aşağı yukarı aynı maaşı alması gerekir.

Sonuç olarak meseleyi iki noktada toplayabiliriz:

1- Yönetim yalnızca maddi teşviklere güvenmemeli, şirkette çalışan personeli neyin motive ettiğini ve neyin olumsuz olarak etkilediğini ortaya çıkarmak üzere kendi içinde anketler yapmalıdır. Sorular isimsiz olarak cevaplandırılmalıdır.
2- İşgücünün çıkarlarını temsil ettiği kabul edilen sendikaları üyelerinin maddi olmayan ihtiyaçları için de etkili bir biçimde mücadele etmelidir.

Eğer kendinizi şartların kurbanı gibi hissetmek yerine, geleceğe ağır ama emin adımlarla ilerleyenlerden olmak istiyorsanız, onlardan geri kalmamalısınız. 

Artık bir kadın için çocukları veya bir erkek için iş yoğunluğu bahane değildir. Bilginizi zamana uydurmak zorundasınız; yeni bir şeyler öğrenmek için ise hiçbir zaman çok geç değildir. 

Motivasyon katılımın sonucudur. Ne var ki, birlikte çalışmak kolay değildir. Ama başka türlü de insanlar arası ilişki kuralları öğrenilemez. Bu yüzden tek başına gelişme yeterli değil; sosyal yeterliliği güçlendirmek de aynı derecede önemlidir.

Bütün bu noktalarda alınan sonuçların sürekli olması, uygulamanın sürekli olmasına bağlıdır. Deneyimler göstermiştir ki; bir bireyin önderlik yapması ve grubun onu izlemesi şeklindeki iç düzen, kurumları mümkün olan en iyi sonuçlara ulaştırmaktadır.

Yöneticiler, çalışanlarının hareketli kalmasını sağlamalı ve bir şekilde ilgi gösterip kısa da olsa konuşması lazımdır. Böylece herkes istediği bir şeyden bahsetme imkanı bulur ve dedikodular önlenir.

Hiyerarşik yapılar hantal olma eğiliminde olup, üreticiliğin gelişmesine izin vermez. Bu yüzden gelecekte bütün kurumlar daha esnek yapılı düzenlemelere ihtiyaç duyacaklardır. 

Yöneticinin tavrı, kurumun personeline yansır. Eğer yönetici bir şeyler elde etmek istiyorsa, önce kendisi iyi bir örnek olmalıdır; ancak vaat ettiklerini gerçekleştirirse kendisine saygı duyulur.

İnsanlar ne kadar nitelikliyse, beklentileri de kadar yüksektir ve sadece ücretleriyle değil, çalışma ortamının duygusal havasıyla da ilgilenirler.
İnsanlar üstleri tarafından takdir edilmezlerse, kendilerini fark ettirmeye karar verebilirler. Deneyimli insanlar çekip gittiğinde, kurumun onlardan alacağı semereler uçar gider. 

İşinin ilk günlerinde çoğu insan motive olmuştur. Zaman geçtikçe işyerindeki şartlar onların coşkularını yitirmelerine sebep olur. İyi liderlik, personelin motivasyonunu kaybetmemesini sağlamaktır. Bu da yeniden düzenlemelerle sağlanabilir. Bu yeniden düzenleme esnasında İş görenler hep hoşnutsuzluğa boğulurlar. Bunun sebeplerinden birkaçı: Ne olacağını ve niye olacağını kestirememe; bundan ne kadar etkileneceğini bilememe, yeni haliyle işin üstesinden gelip gelemeyeceğinden emin olamama.