Stratejik mükemmellik yolunda İK’nın önüne çıkanlar

Bu makalede, şirketlerin İK departmanlarını stratejik mükemmelliğe ulaştırabilecek koşulların ele alındığı kurumu, çalışanı ve değişim araçlarını içeren yeni bir yönetim modelini tartışacağız.
Tüm stratejik yanlarıyla İK departmanını ele alacağız; değişim araçları olarak ise yenileme araçlarına değineceğiz.
Stratejik İK hem başarı potansiyeli hem de temel yeterlilik haline gelmek için tüm şartları yerine getirmektedir.
Dar anlamda bakılacak olursa, İK şirkette var olan yeterliliklerin geliştirilmesi için temel oluşturur;
ancak burada ele alınan geniş anlamıyla personel yönetiminin kendisinde bulunan beceri ve kaynaklar da
temel yeterlilik haline getirilebilir. Nasıl ki, şirketin elinde bulunan teknik beceriler yeni ürün ve yöntemlere dönüşür ve
şirkete başarı kazandırırsa, aynı şekilde çalışan yeterliliği de şirkete rekabet avantajı kazandırabilir.

Stratejik İK hem başarı potansiyeli hem de temel yeterlilik haline gelmek için tüm şartları yerine getirmektedir. Dar anlamda bakılacak olursa, İK şirkette var olan yeterliliklerin geliştirilmesi için temel oluşturur; ancak burada ele alınan geniş anlamıyla personel yönetiminin kendisinde bulunan beceri ve kaynaklar da temel yeterlilik haline getirilebilir. Nasıl ki, şirketin elinde bulunan teknik beceriler yeni ürün ve yöntemlere dönüşür, şirkete başarı kazandırırsa, aynı şekilde personel yeterliliği de şirkete rekabet avantajı kazandırabilir.

Stratejik mükemmellik yalnızca ölçülebilen bir sonuç değil, genel bir departman tutumu ve süreçtir. Sizinle paylaşacağımız bu yeni model bu yönde genel bir çerçeve çizmektedir. Bu model; konunun çalışan, örgüt ve bilgi yeterlilikleri yönüne daha çok eğilmekte, “çıkar grupları (ilgi grupları) yaklaşımı”ndan yola çıkmaktadır ve tüm ilgili partileri dikkate almaktadır. Çıkar grupları (ilgi grupları) yaklaşımında stratejik mükemmellik konusuyla ilgili tüm kişi ve kuruluşlar göz önünde tutulmaktadır. Stratejik İK departmanlarının en belirgin özelliği, gelişme sürecinin tek aşamasında değil, bir çok aşamada başarı göstermeleri, yön gösterici olabilmeleri ve taklit edilmek istenmeleridir. Ancak realitede her şirket veya departmanda zaaflar da görüleceğinden, kısmi bir başarıdan söz etmek daha gerçekçi olacaktır.

Başarı potansiyeli, şirket başarısını sürekli kılan tüm özel kaynak ve yeteneklerdir.

Bu yeteneklerin rekabet avantajına dönüşmesi için, sınırlılık, değer, süreklilik, zor taklit edilebilirlik, zor transfer edilebilirlik ve ikame edilemezlik ilkelerine uygun olmaları gerekir. İK’nın bu koşulları yerine getirip getirmediği aşağıda incelenmiştir:

İK’nın ana yetkinliklerinde ‘devri’ sınırlayın!

İK ancak belli ölçüde yan kuruluşlar tarafından verilebilir, bu anlamda sınırlılıktan söz edilebilir. Seçme-yerleştirme, eğitimi gibi konularda başka kuruluşlardan destek alınabilse de, İK politikasıyla ilgili temel kararların, kurum kültürüyle ilgili önlemlerin yine de şirketin kendi İK yönetimi tarafından verilmesi gerekir. Ayrıca oturmuş stratejik bir İK’nın kurulması da kolay bir iş değildir ve uzun zaman alır. Tüm şirketlerin İK’sı vardır ama kaç tanesi stratejik İK’dır? Bu açıdan da “sınırlılık” söz konusudur.

Değer yaratan bir İK yaratın!

Şirket çalışanının yetkinlik ve genel motivasyonunu yükseltiyorsa, stratejik İK’nın hem maddi hem manevi anlamda değerli olduğu söylenebilir. İyi bir ödül sistemi kurulabilirse, çalışanın şirkete bağlanması ve şirkette kalma kararı olumlu etkilenebilir, yüksek işgücü devrinden kaynaklanan kayıplar önlenebilir. Çalışanların yetkinlikleri yükselirse, ürün ve hizmet kalitesi yükselir, bu da şirket başarısını arttırır. Olumlu bir şirket kültürünün yaratılmasında stratejik İK’nın payı yadsınamaz.

Sürdürülebilirliğin peşinde koşun!

Stratejik İK’nIn oluşturduğu temelin devamlı korunması ve geliştirilmesi halinde, çalışan yeterliliğinin süreklilik arzettiği söylenebilir. Örgütsel öğrenme ve bilgi yönetimi sayesinde stratejik İK Yönetimi’nin tüm birikimleri korunabilir, kontrol edilebilir ve devamlı kullanılabilir. Stratejik İK Yönetimi’nin gösterdiği süreklilik durağan değil, dinamik yapıdadır.

Özgün olun!

Stratejik İK Yönetimi’nin temel faaliyet alanları (çalışan stratejileri geliştirmek, örgüt kültürüyle ilgili konular) o şirketin yapısıyla çok yakından ilgilidir ve başka kurumlara taşınması zor veya imkansızdır. Stratejik İK Yönetimi’yle ilgili yöntem ve araçlar bir çok ortam ve şirkette kullanılır, ancak etkili olmaları, doğru ortam ve şirkette, yerinde kullanılmalarına bağlıdır. Yöntemin değeri, somut ve bireysel bir şirket ortamında başarılı olmasıyla artar.

‘Zor transfer edilebilirlilik’ anahtarınız olsun!

Bu ölçüt de taklit edilebilirlik ölçütüyle yakından ilgilidir. Çalışan yetkinliği ve yeterlilikleriyle ilgili genel bilgiler belli bir kuruma özgüdür, ancak personel yöneticilerinin kendileri başka kurumlara geçebilir, iş değiştirebilirler. Yeni kurumun yapısı eskisinden farklı olacağından, eski şirket “zor transfer edilebilirlilik” avantajını kısmen de olsa korumuş olacaktır.

Transfer edilebilirliğin zorluğunu gösteren durumlardan biri de şirket birleşmeleridir. Bu durumda iki ayrı kültürü sorunsuz olarak birleştirmek güç ya da sonuçları olumsuz olduğundan, tamamen yeni bir personel politikası ya da kurum kültürü oluşturmak çoğu zaman tercih edilir.

Başka birimin ‘ikamesi’ni imkansız kılın!

Şirketin gelişmesi ve büyümesi için gereken personelin işe alınması, geliştirilmesi ve elde tutulması, Stratejik İK Yönetimi’nin görevidir ve tüm departmanları yakından ilgilendirir. Stratejik İK Yönetimi dışındaki bir birim bu görevi üstlenemez, bu açıdan ikamesi zordur. Sert tasarruf önlemlerinin alınması, şirket yapısında bazı değişikliklerle haksız ücret politikasının giderilmesi, yetersiz yöneticiler sorunu gibi personelle doğrudan ilgili problemler kısa vadede çözülebilir, ancak uzun vadeli çözümler sağlamak için Stratejik İK Yöneticiliği uzmanlığı şarttır. “ikame edilme zorluğu”, şirkette mutlaka bir “Stratejik İK” olmasını gerektirmez. “Stratejik İK Departmanı” anlayışının da öne sürdüğü gibi, çalışan yeterliliği tek bir departmanın elinde olmaktan çok tüm şirket bünyesinde yayılma eğilimindedir, gelecekte bu eğilim daha da artış gösterecektir.

Stratejik İK Yönetimi sınırlı, değerli ve sürekli olduğuna, taklit, transfer ve ikamesi de zorluk gösterdiğine göre “başarı potansiyeli” olarak nitelendirilebilir.

Hamel ile Prahalad herhangi bir yeterliliğin “temel yeterlilik” sayılabilmesi için üç ölçütten bahseder: “Müşteri Faydası”, “Rakiplere göre Farklılık” ve “Başka Alanlara Uyarlanabilirlik”. Hamel ile Prahalad ayrıca temel yeterlilik kavramının tek bir teknoloji veya beceriden çok, bir “teknoloji veya beceriler topluluğu” olduğunu söylerler. Krüger/Homp’e göre temel yeterlilikler rekabet avantajı sağlamalı, bu avantajı sürekli kılmalı ve yeterliliği çeşitli ürün, hizmet, bölge ve müşteri gruplarına uyarlayabilmelidir. Buna göre Stratejik İK Yönetimi’nin temel yeterlik sayılabilmesi için aşağıdaki 4 özelliği yerine getirmesi gerekir:

Hem iç hem dış müşteriye faydanız olsun!

Bu özellik, müşterinin direkt olarak algıladığı fayda veya nihai ürünle ilişkili olabilir. Temel yeterliliğin sağladığı faydanın, müşteri tarafından yalnızca dolaylı olarak algılanması da mümkündür. Stratejik İK yönetiminin toplam şirket başarısına yaptığı katkıya daha önce değinilmişti. Müşterinin algıladığı fayda her zaman şirket çalışanlarının davranışlarıyla ilgilidir. İK yönetiminin müşteri faydasına çok büyük bir etki ettiğini söylemek yanlış olmaz.

Stratejik İK yönetiminin başarı faktörü olup olmadığı ele alınırken, süreklilik, zor taklit edilebilirlik, zor ikame edilebilirlik ve dışarıya zor transfer edilebilirlik özelliklerinin üstünde durmuştuk. Yukarıda sözü edilen “Müşteri Faydası”, müşteriyle ilgili bir özelliktir; “Farklılaşma”da ise rakipler ele alınır.

Stratejik İK Yönetimi, şirket kültürü ve stratejileriyle yakından ilişkilidir ve rakip kuruluşlara göre farklılaşma olanağı sağlar. Çalışan yeterliliği, özellikle şirket birleşmelerinde çok zor transfer edilir; bu nedenle, yeni bir politikaya geçmeden önce, birleşen iki şirketin personel politikaları bir müddet paralel yürütülür.

Bu ilkeyle kastedilen, yeterliliğin rakip kuruluşlara aktarılabilmesi değil, farklı ürün, hizmet ve pazarlara uyarlanabilmesidir. “Uyarlanabilirlilik”, söz konusu yeterliliğin diğer ürün (hizmet) ve pazarlara uyarlanıp uyarlanamadığını gösterir.

Stratejik İK yönetimi, çalışana yeni beceriler kazandırmak ve motivasyon sağlamakla görevlidir. Çalışanın edindiği bu vasıflar ve motivasyon, çok spesifik ürün ve/veya pazar dilimlerine hitap eden bazı konular hariç, rahatlıkla bir çok ürün, hizmet ve pazara uyarlanabilir.

“Ana yeterlilik” kavramı tek bir yöntem ya da teknikten oluşmaz, bir çok beceriyi içerir. Şirketin tümünü veya büyük kısmını kapsamaları gerektiğinden tek tek yöntem ya da tekniklerin temel yeterlilik olarak görülemeyeceği açıktır. Ayrı ayrı tüm temel yeterlilikler birleşir ve oluşan bütün “temel yeterlilik” olarak adlandırılır.

Stratejik İK yönetimine düşen görevleri yerine getirmenin koşulu, beceri ve yöntemleri birleştirmek, onları entegre etmektir. Stratejik İK yönetimi bu özelliğiyle hem temel yeterlilik (var olan süreçlerin kontrolü) hem de meta yeterlilik (geliştirme süreçleri) özelliğine sahiptir.

Stratejik İK yönetimi sayesinde olan kültürel değişimin dışında, İK yönetiminin kendi içindeki kültürel değişimden de söz etmek mümkündür. Burada prensip olarak, İK bölümünün kendi rolüne atfettiği değer sözkonusudur. Bu, herşeyden önce bu bölüme verilen görevlere bağlıdır. Artan iş yükü karşısında personel yönetimi yeni boyutlarla karşılaşmıştır. Bu boyutlardan beş tanesi kültürle ilgilidir . Bunlar müşteri odaklılık, strateji odaklılık, profesyonelleşme, karlılık ve esnekliktir. Bu boyutların, şirkette hakim genel ahlaki kuralların (örn. eşitlik, adalet, dürüstlük) veya hukuki gerekliliklerin dışına çıkmayacağı açıktır.

Stratejik İK yönetiminin önemi, bir ölçüde şirket yönetimiyle olan ilişkisiyle yakından ilgilidir. Önce şirket stratejisinin oluşturulup da sonra personel stratejisinin ondan türemesi yetersiz olduğundan, her ikisinin aşama aşama beraber gelişmesi önerilmiştir. Böylece Stratejik İK yönetimi, kurumun üst stratejisi oluşturulurken aktif rol alır, uygulama aşamasında da devrede olur.

Thom/Zaugg’un çok sayıda büyük ölçekli İsviçre şirketiyle yaptığı araştırmalar, personel yönetiminin karar ve uygulama aşamasında daha aktif rol alması gerektiği inancının gittikçe yaygınlık kazandığını göstermiştir. Büyük şirketlerin reorganizasyon kararları genellikle en üst kademede alınır, bu kademede İK yönetiminin de temsilcisi nadiren bulunur; personel yönetiminden alınan kararları uygulaması beklenir. Yapılan araştırma, şirketlerin hala ve ancak % 45’inin Yönetim Kurulu’nda İK yöneticisinin de bulunduğunu ortaya çıkarmıştır. Bilgiye dayalı hizmet toplumunun oluşturulmasında insan kaynaklarına verilen önem düşünüldüğünde, bu durum çelişki yaratmaktadır.

İK yönetimi şirketin her aşamasında yer alır ve hem genel yöneticileri (örn. departman müdürlerini) hem de direkt çalışan konusuyla ilgili kişileri (İK yöneticilerini ya da İK danışmanlarını) kapsar. şirketin çalışan yeterliliği böylelikle yalnızca İK departmanının know how’uyla sınırlı kalmaz, tüm şirkete yayılır. Hem bu nedenle hem de çalışan yeterliliğine yüklenen yeni sorumluluklar nedeniyle çalışan fonksiyonunun yepyeni esnek bir yapıya bürünmesi gerekmektedir. 

Proje ve ağ tipi alt örgütlenmeler daha sıklıkla görülmeye başlanmış, İK bölümü uzmanlarıyla departman yöneticileri arasında daha yakın işbirliği önem kazanmıştır. Günümüzde İK yönetiminin de sanallaşması ve bilgisayar destekli İK yönetimi programlarının yaygınlaşması sayesinde İK yöneticilerinin günlük iş yükü azalmakta, stratejik konulara daha fazla vakit ayrılabilmektedir. Bu sayede çalışan yeterliliğinin oluşturulmasına katkı sağlanmaktadır.

Stratejik mükemmellik yolunda çalışan, örgüt ve bilgi (ya da yenileme) yeterliliklerinin önemli birer işlevi olduğu yadsınamaz. Bunlar “potansiyel faktörler” ya da “enabler” olarak adlandırılmaktadır. Ancak bu özelliklerin “temel yeterlilik” sayılıp sayılamayacağının tartışılması gerekir. Aşağıdaki tanımlardan yola çıkarsak:

• Çalışan yeterliliği, şirketlerin gelecek vaadeden yeteneği işe alma, eğitme, elinde tutma ve tüm ilgili partilerin uzun vadeli amaçlarına hizmet etmesini sağlama becerisine getirilen tanımdır.

• Örgüt yeterliliği, kısa ve uzun vadeli organizasyonel değişimleri, sürekli gelişme sağlayacak şekilde karşılayabilme becerisidir.

• Bilgi ya da yenileme yeterliliği, çalışanın bilgi ve fikirlerini, pazarlanabilir yeni ürün ve hizmetlere dönüştürebilme, performans süreçlerinde yenilik sağlayabilme ve İnsan Kaynakları alanında iyileştirmeler meydana getirebilme becerisidir.