İK’cının seçimindeki en büyük sakınca: Öngörü ve Önyargı ikilemi... Öngörü kılığına bürünmüş önyargılar

Geçtiğimiz yıllarda SHRM tarafından akademisyen ve profesyonellerden oluşturulan bir araştırma ekibi, organizasyonlarda gizlice hüküm süren fakat kimsenin farkında olmadığı öngörü ve öngörü kılığına bürünmüş önyargı ikilemini analiz etmeye çalıştı. Çünkü kimi zaman öngörü gibi görülen önyargılar, sadece yüksek işgücü devir oranı nedeniyle hiç durmadan kan kaybeden organizasyonlara değil, aynı zamanda sebebini tam olarak açıklayamadığı halde iş görüşmelerinden sürekli eli boş dönen adaylara da zarar veriyor. İK için ise yapılması gereken çok açık: Öngörü kılığına bürünmüş önyargıları daha sorunlar ortaya çıkmadan keşfetmek ve ortadan kaldırmak.

SHRM tarafından yürütülen araştırmanın sonuçları gösteriyor ki, bir çok birey sahip olduğu öngörü kılığına bürünmüş önyargıların henüz farkında bile değil. Proje ekibi, çalışmanın bir parçası olarak geliştirdiği “Implicit Association Test” ile çalışanlar ve temel olarak yöneticilerin zihninde yer alan özellikle yaş, fiziksel özellikler, cinsiyet, etnik köken ve bedensel engeller noktalarında yoğunlaşan öngörü kılığına bürünmüş önyargıları keşfetmeye çalıştı.

Washington Üniversitesi profesörlerinden Tony Greenwald çalışmaya destek veren araştırmacılardan biriydi ve testi önce kendi üzerinde denedi. Ortaya çıkan sonuç oldukça şaşırtıcıydı. Greenwald; “Bu öngörü kılığına bürünmüş önyargıları kendimizde bulduktan sonra, başkalarında görmek artık hiç de sürpriz olmayacaktı, bizler için” diyor.

Uzmanların görüşlerine göre öngörü kılığına bürünmüş önyargılar insanın kalbine “şeytan tarafından sokulan” ve her zaman zarar veren duygular değil. Aksine bireyin bu tarz duygulara sahip olması yaşamın doğal bir parçası... Profesyonel anlamda önemli olan ise bunları olabildiğince çabuk fark etmek ve şirket hikâyenize yön vermesinin önüne geçmek…

Gizli ve kabul edilmeyen önyargılar; en büyük tehlikedir

Davranış bilimcilere göre bir kişinin sahip olduğu gizli önyargıların zaman içinde yok olması bazı faktörlerin gerçekleşme oranına göre mümkün olabiliyor. Bu faktörler bireyin dâhil olacağı farklı sosyal gruplar, bu grupların toplum içindeki baskınlık derecesi ve mevcut ortamdaki öngörü kılığına bürünmüş önyargıların seviyesi olarak sıralanabilir. Bunun yanı sıra zaman içinde edinilen deneyimler de öngörü kılığına bürünmüş önyargıların önüne geçme konusunda oldukça etkili.

Peki, bir insanın sahip olduğu öngörü kılığına bürünmüş önyargılardan tamamen arınması mümkün mü? Uzmanlar bunun mümkün olmadığı konusunda hemfikir. Washington Üniversitesi profesörü Greenwald konuyla ilgili olarak; “Aslında bakarsanız öngörü kılığına bürünmüş önyargıları tamamen ortadan kaldırmak gibi bir ideal söz konusu olmamalıdır. Çünkü öngörü kılığına bürünmüş önyargıların hepsi kötüdür gibi bir yargı kesinlikle doğru değil. Bi rçok alanda öngörü kılığına bürünmüş önyargılara ihtiyacımız var. Örneğin ben sağlığa zararlı yiyeceklere karşı bir önyargıya sahibim. Bu kabul edilebilir bir önyargı olsa gerek. Zor olan; değerlere zarar verenleri ve değer yaratacak olanları belirlemek” diyor.

Farklılıkları yönetmenin temeli; kişisel farklılıklara saygı göstermektir

Farklılıkları yönetmenin temelinde dünya üzerindeki her insanın “kendine has” özellikleri olduğu bilinci ve karşı tarafın da bu kişisel farklılıklara saygı göstermesi gerekliliği yatıyor. Bu farklılıklar etnik köken, cinsiyet, sosyo-ekonomik statü, bedensel özürler, dini inanışlar, siyasi görüşler veya diğer ideolojiler noktasında ortaya çıkabiliyor.

İş ortamında “farklılıkların yönetimi” ise organizasyonda yer alan bireylerin sahip olduğu kişisel özelliklerin güvenli, pozitif ve hoşgörülü bir ortamda ele alınması anlamına geliyor.

Ulusal sınırların çok yakın bir gelecekte iş dünyasında tamamen yok olacağını söylemek için kâhin olmaya gerek yok. Bugün sayısız uluslararası şirket operasyonel ve destek birimlerini bunları daha düşük maliyetlerle gerçekleştirebilecekleri sınır ötesi ülkelere taşıyorlar.

Farklı kültürler ile sürekli etkileşim halinde olmayı gerektiren bu küreselleşme trendi kurum yöneticilerine farklılıkların yönetimi konusunda fazladan mesai harcamak gibi bir sorumluluğu da beraberinde getiriyor.

Ayrımcılık ve farklılıklar konusunda farkındalıkların yetersizliği, kurumda işgücü devir oranının yükselmesine yol açacak sağlıksız çatışmaların artmasına, yetenekli çalışanların kaybedilmesine ve verimlilikte azalmaya neden olacaktır.

Her şey aday kapıdan girince başlar...

Toplantı odasının kapısında iş görüşmesi yapmak için iki kişi bekliyor. Biri oldukça şık giyinmiş yirmili yaşlarının ortalarında bir erkek, diğeri ise artık orta yaşlarına gelmiş hafif kilolu bir kadın...

Nitelikleri açısından birbirleriyle oldukça yakın görünüyorlar. Fakat işe alım yöneticiniz daha ilk görüşmede erkek adayın sizin organizasyonunuz için daha uygun olduğu hissine kapılıyor. Üstelik bunu kanıtlamak için somut bir gerekçesi de yok. “İçimden bir ses onun daha uygun olduğunu söylüyor” diyor. Aslında işe alım yöneticisi size bunu söylemeden siz de erkek adayın daha iyi performans göstereceğini düşünmüştünüz.

Daha önce benzer bir durumla karşı karşıya geldiniz mi bilinmez... Önemli olan bir gerçek var ki İnsan Kaynakları yöneticileri olarak sistemlerinizi her ne kadar bilimsel yöntemlerle kurarsanız kurun sonuçta işiniz “insan”la ilgili ve bir noktadan sonra sizin de insani yönünüz devreye giriyor.

Hakkında karar vermeniz gereken ister organizasyonunuzda yer almak için iş başvurusu yapmış bir aday olsun isterse yıllarca beraber çalıştığınız bir çalışanınız; onun hakkındaki son kararı veren genellikle o “içimizdeki ses” oluyor. Peki, bu sese kim ya da ne yön veriyor? Üst yönetimin beklentileri mi? Organizasyonel gereklilikler mi? Deneyimleriniz mi? Yoksa öngörü kılığına bürünmüş önyargılarınız mı?

Eminiz, şu an içinizden “Ne önyargısı?” diyorsunuz. Öyle ya siz yılların “İnsan Kaynakları Profesyoneli”siniz. Okuduğunuz onca makale, kitap, katıldığınız konferanslarda kulağınıza hep aynı söz çalındı: “Öngörü kılığına bürünmüş önyargılarınızdan kurtulun!”

Uzmanlar çok doğru söylüyordu: Meslektaşlarınızın birçoğunun kimi zaman profesyonelliği bir kenara bırakıp, öngörü kılığına bürünmüş önyargılarıyla hareket ettiğine siz de bir çok kez şahit olmuştunuz... Peki ya siz? Siz fark etmeseniz de aynı durumlar sizin organizasyonunuzda da sıklıkla yaşanıyor olabilir. Çok büyük bir olasılıkla işe alım yöneticinizin (hatta sizin) de sahip olduğu sayısız öngörü kılığına bürünmüş önyargı var.

Öngörü yerine önyargılarınız seçim ve değerlendirmelerinizde başrol oynuyorsa...

İster gizli ister belirgin olsun, öngörü kılığına bürünmüş önyargılarınız bir çalışanın işe alınıp alınmamasında ya da onun performansının gelecekte nasıl değerlendirileceği, ödüllendirileceği ve terfi edeceği konusunda oldukça etkili oluyor.

Bunun yanı sıra bu yargılar uzun vadede iş gücü devir oranı ve yaşam kalitesini de büyük oranda etkiliyor. Hatta kimi zaman “ayrımcılık” noktasına varan öngörü kılığına bürünmüş önyargılar giderek bir çok iş hukuku davasının da kaynağını oluşturuyor.

Çalışan tarafından bakıldığında ise tablo daha da iç karartıcı...

Sahip olduğu bir takım farklı özellikler nedeni ile çaldığı her kapıda kendisine öngörü kılığına bürünmüş önyargı ile yaklaşıldığını ve farklı muamele yapıldığını gören çalışanlarda içten içe oluşan “dışlanmışlık” ve “intikam” duygusu, bir süre sonra hem çalışanın kendisine hem de yakın çevresine ve organizasyonlara zarar vermeye başlıyor. Çünkü başkaları tarafından incitilen birey, yaşadıklarının intikamını tüm çevresinden –aile, arkadaşlar, çalışma arkadaşları, müşteriler ya da şirket- çıkarmaya çalışıyor.

Ekip olma yeteneğini yok eder!

Uzmanlara göre bu öngörü kılığına bürünmüş önyargılar, şirketlerin verimliliklerine her geçen gün zarar verdiği gibi ekipler halinde çalışma yeteneğini de yok ediyor. Bunun yanı sıra gelecek dönemde “yetenek savaşları”nın daha da kızışacağını öngören uzmanlar, önümüzdeki on yıllık süreçte İnsan Kaynakları süreçlerinden öngörü kılığına bürünmüş önyargıları filtrelemeyen şirketlerin geleceğinin pek de parlak olmadığı uyarısını yapıyor.

Etkili bir ekip çalışması ortamı yaratmak için her seviyeden çalışan farklı değer ve fikirlere saygılı olmayı ve çeşitli kültürlere ait olan bireylerle birlikte çalışmayı öğrenmeli. Bu yüzden özellikle kuruma yeni katılan bir çalışanın ekibi ile entegre olması aşamasında İK, diğer ekip üyelerinin birer mentor gibi görev almasını sağlamalı.

Kazan-kazan bilincini yıkar!

Kazan-kazan felsefesiyle de son derece örtüşen bu tarz bir çalışma ile çalışan kendisi için yeni bir kültüre sahip iş ortamında nasıl başarılı olacağını öğrenirken, ekibin diğer üyeleri de diğer kültür ve kişiliklere nasıl yaklaşılması gerektiği konusunda deneyim kazanacaktır.

Bunun yanı sıra çalışan memnuniyeti anketleri ve işten ayrılma görüşmelerinin, çalışanların kendisine karşı uygulanan her türlü baskı ya da ayrımcılığı dile getirdiği birer platform olduğunu unutmayın. Bu geribildirimlere ekip ruhunu ortaya çıkaracak birer yapı taşı olarak bakmalısınız.

Çalışanlarınıza “öngörü kılığına bürünmüş önyargıları ile yüzleşmeleri” konusunda yardım edin. Önyargılara sahip bir birey her zaman bu öngörü kılığına bürünmüş önyargılar ile mi hareket eder? Uzmanlara göre bu sorunun yanıtı “Hayır, her zaman değil!”... Araştırma ekibinde yer alan uzmanlardan biri konuyla ilgili şunları söylüyor: “Kendi önyargılarının bilincinde olan bir birey eğer isterse herhangi bir konuda karar verme aşamasında bu duyguları bastırmayı başarabilir ve bunların sonuçları etkilemesini önleyebilir. Kilit nokta çalışanların ve yöneticilerin kimi zaman öngörü kılığına bürünmüş önyargılarının önüne geçmek için nereden başlayacakları konusunda yardımcı olmaktır. Kuşkusuz kimi zaman bireyleri sahip oldukları önyargılar konusunda ikna etmek oldukça güç olacaktır. Çünkü doğası gereği bu yargılar bilincin alt seviyelerinde yer alıyor.”

Önyargılardan kurtulmak öğretilebilir bir şey midir?

Araştırmayı yürüten ekibe göre benzer bir uygulamayı organizasyon bünyesinde hayata geçirmek; bireysel farkındalık yaratmak ve dile getirilmeyen öngörü kılığına bürünmüş önyargıları açığa çıkarmak için eşi bulunmaz bir araç olacaktır. Washington Üniversitesi ve Eşit Çalışma Hakları Komisyonu üyesi bir hukuk profesörü bu tarz çalışmaları şöyle yorumluyor: “Bu tarz bir projeyi hayata geçirirken ilk vurgulamanız gereken bunu çalışanlarınızı suçlamayı veya yargılamayı değil, kendilerinin bile farkında olmadıkları düşünce yapılarına ayna tutarak, onlara profesyonel hayatlarında yardımcı olmayı amaçladığınız olmalı.

Şunda hepimiz hemfikiriz ki bir gün yöneticilerimizi bir araya getirip ‘Bundan böyle şirket içinde bir ‘Anti-ayrımcılık Eğitimi’ başlatıyoruz. Buna herhangi bir itirazı olan var mı?’ diye soracak olursanız bir kişi bile elini kaldırıp ‘Evet, ben varım!’ demeyecektir. Çünkü hiç kimse kendini ‘ayrımcı’, ‘bağnaz’ ya da ‘dar görüşlü’ olarak tanımlamak istemez.

Ayrıca birini ayrımcılık yapmakla itham ettiğiniz takdirde bir anda büyük bir karşı savunma geliştirecek ve alınması gereken önlemleri şiddetle reddedecektir. Çünkü bu bir çok kimse için hiç de hoş olmayan bir yargı olacaktır. Oysa elinizde bu kararınızı destekleyecek bir test sonucu ya da diğer herhangi somut bir veri yer aldığında bir anda verdikleri işe alım ya da terfi kararlarına farklı bir gözle bakmaya başlayacaklardır. Çalışanlar arasında bu tarz bir test yapmak yöntemlerden sadece biri. En iyi yöntem olup olmadığı tabii ki tartışılır ama hiçbir şey yapmamaktan çok daha iyi olduğu kesin.” Test, sivil haklar konusunda uzmanlaşmış kar amacı gütmeyen bir hukuk firması tarafından oldukça ilgi gördü. Çünkü bu test kurumun uzun zamandır üzerinde çalıştığı konular hakkında somut bir veri elde etme olanağı sağlayacaktı.

Fakat kurum bu testi önce kendi bünyesinde uygulamak istedi. Ortaya çıkacak sonuçlardan hiç kuşku duymuyorlardı çünkü yıllardır ayrımcılık ve sosyal hakların eşitliği gibi konularda uzmanlaşmış böyle bir kurumda gizli öngörü kılığına bürünmüş önyargıların bulunmasını değil kendileri, hiç kimse beklemezdi.

Öngörü yerine önyargılarla davranmak hem bireysel hem sosyal bir sorundur!

Oysa sonuçlar hiç de beklendiği gibi olmadı. “Ayrımcılık ve bağnazlık bugün bir çok ülkenin en önemli sosyal sorunlarından biri haline geldi” diyor firmanın Stratejik İlişkiler Danışmanı ve şöyle devam ediyor: “Bu konunun dışında kalmamızın imkânsız olduğunu tahmin ediyordum fakat kendi test sonuçlarımın bile benim için bu kadar şaşırtıcı olacağını aklımın ucundan bile geçirmezdim. Testin sonunda anladım ki ben verdiğim kararlarda beyazlara ve heteroseksüellere karşı farkında olmadan öncelik tanıyordum.

Dersimi almıştım. Bundan sonraki görevim ‘renk körü’ değil, tüm renklerin farkında olmak olmalıydı.”

Kurumsal önyargılar salgın hastalık gibidir

“Öngörü kılığına bürünmüş önyargı sorunu” hakkında organizasyonel çapta bir farkındalık yaratmak isteyen İnsan Kaynakları profesyonelleri ilk olarak genel öngörü kılığına bürünmüş önyargıların içinde yer aldığı bir “farklılık tablosu” ortaya çıkarmalı.

Daha sonraki adımda ise kurum içinde gerçekleştirilen işe alım ve terfi oranları, kariyer gelişimi hareketleri, farklı gruplar arasındaki ödüllendirme uygulamaları incelenmeli. Bunun yanı sıra performans görüşmelerinde yapılacak sistematik bir analiz ile değerlendirmelerde hataya sebebiyet verecek potansiyel öngörü kılığına bürünmüş önyargılar gün ışığına çıkarılmalı.

İK’nın dili kurumsal dili temsil eder

Tüm bunlara ek olarak İK’nın işe alım, performans görüşmeleri, yüksek potansiyel sahibi çalışanların belirlenmesi, kariyer planlaması ve liderlik gelişimi gibi süreçlerde kullandığı dile oldukça dikkat etmesi gerekiyor.

Uzmanlara göre İK bu süreçlerde sadece “şimdiki durum” ile sınırlı kalmayı bir yana bırakarak organizasyonun çalışandan geniş bir zaman diliminde beklentilerine odaklanmalı ve çalışanları “sıfatlar” ile tanımlamak yerine “kendisinden beklenenler ve bu beklentilere yanıt verme derecesi” üzerinde durmalı.

Uzmanlar, uygulamalarınıza yön veren öngörü kılığına bürünmüş önyargıların üstesinden gelmek için iki temel silah öneriyor: Eğitim ve kuruma özel sistemler... Örneğin koçluk, mentorluk ve ekip çalışmaları gibi yüksek katılımlı iş uygulamaları düzenlenerek çalışan grupları arasındaki katılımcılık oranı yükseltilebilir.

Buna ek olarak, süreçlerde oluşturulacak farklı İK ekiplerinin (Örneğin, seçme yerleştirme komiteleri vb.) kullanılması ile gizli öngörü kılığına bürünmüş önyargıların önüne geçmenin yanı sıra sadece bir kişiye ait olan birtakım öngörü kılığına bürünmüş önyargıların tüm kurumun geleceğini etkilemesi önlenebilir.

Benzer şekilde, performans görüşmeleri sırasında da, İK’nın yararlanacağı çoklu değerlendirmeci ve 360 derece geribildirim sistemi gibi metodolojiler, organizasyondaki çalışanların performansının sadece bir birey ya da grubun görüşlerine ve/veya öngörü kılığına bürünmüş önyargılarına göre değerlendirilmesini önleyecektir. Bunun yanı sıra uzmanlar çalışan ve yöneticilere verilecek “Farklılıkların Yönetimi” eğitimlerinin konuyla ilgili önemli ölçüde farkındalık yaratacağını savunuyor.

Organizasyonların aslında sahip olduğu fakat nedense sıklıkla gözden kaçırdığı bir diğer yöntem de mülakatlarda görev yapan işe alım ekibinin değerlendirilmesi... Bir işe alım yetkilisinde var olması gereken temel özellik, öngörü kılığına bürünmüş önyargılarının ötesine geçerek “kimin gerçekten başarılı olacağı” konusunda doğru yargıya varabilme yeteneği olmalı. İşe alım yetkilinizin/ekibinizin gerçekten bu özelliklere sahip olup olmadığını her fırsatta gözlemleyin.

Mülakatlar sırasında süreci farklı görüş, perspektif ve alt yapılara sahip birden fazla işe alım ekibi ile yürütmek, hem daha sonra ortaya çıkması muhtemel hukuki davalarda kurumda adil bir seçme yerleştirme sürecinin uygulandığını ispatlayarak önemli bir savunma yaratacak; hem de bir birey ya da grubun sahip olduğu öngörü kılığına bürünmüş önyargıların süreci etkilemesi olasılığı en aza indirilecektir.

Yapılandırılmış bir mülakat sistemi de işe alımlar esnasında yaşına veya dış görünüşüne bakılmadan her adaya aynı soruların sorulmasını sağlayacaktır. Unutulmamalı ki, yapılandırılmamış bir mülakat sistemi adayın iş üzerindeki performansını sadece yüzde 20 oranında tahmin edebilirken, bu oran yapılandırılmış mülakatlarda yüzde 50’lere kadar çıkabiliyor.

Paylaş: