Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminde Performans Değerlendirme

Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimine GeçişYönetim biliminin günümüzde ulaştığı gelişim sonucu, gerek kurumsal alanda, gerekse uygulamada organizasyonel yaşama ilişkin çeşitli değişiklik ve yenilikler görülmektedir. Bu değişikliklerin bir bölümü kurumsal çalışmaların sonucunda uygulamaya yansıtılan ve işletmelerde kullanılma imkanı bulan yeniliklerdir. Diğer bir bölüm yeni görüş ve yaklaşım ise, kurumsal çalışmalardan genel anlamda etkilenip, asıl gelişimini uygulamada elde eden çabalardır. Son yıllarda ülkemizde de önemli konular haline gelen toplam kalite ve re engineering (yeniden yapılanma) uygulamalarını bu ikinci gruba örnek olarak verebiliriz.

Yukarıda açıklanan hususlardan da görüleceği gibi, yönetim biliminde kuram ve uygulama birbirinden etkilenerek/yararlanarak gelişimlerini sürdürmekte ve işletme yönetiminin alt dalları da bu olgudan doğal olarak payını almaktadır. Bu alt dallardan biri olan Personel Yönetimi ise, sözkonusu gelişmelerden son yıllarda en fazla etkileneni olmuştur. Çünkü işletmeler insan unsurunun karmaşıklığını (deneysel nitelikli çalışmaların sonuçları ve kuramlar çok daha önceleri belirtilmiş olsalar da) uygulamada yaşadıkları sorunlarla giderek daha iyi kavramış, en az finansal ve fiziksel işletme kaynakları kadar önemli olan insan kaynaklarına ilişkin strateji, politika ve programlara gerekli özeni göstermeden organizasyonun başarıya ulaşmasının oldukça güç olacağını anlamışlardır.

İşletmelerin insan kaynaklarının önemini kavramaları, yönetim bilimindeki gelişmeler ve oluşan bilgi birikimi ile açıklanabilirse de, bu bilgi birikimini hızlandıran (kurumsal ve uygulamadaki) çevresel pek çok değişkenden de söz etmek gerekir.

Toplumlardaki sosyal, kültürel, yasal, siyasal vb. bazı değişiklikler insan unsurunun çalışma yaşamına, dolayısıyla işlerine karşı tutum ve değer yargılarını da etkilemiştir. Çalışanların bilinç/eğitim düzeyleri geliştikçe, işlerinden beklentileri de artmıştır. Artık günümüzde ülkemizde de işgücünün iş tatmini konusunda belirli görüş ve beklentileri olduğunu yadsımanın pek doğru olmayacağı kanaatindeyiz.

Bu nedenlerle, personel yönetiminin birincil fonksiyonları olan işe alma, eğitim/geliştirme, değerlendirme ve ödüllendirme gibi faaliyetlerin yeni anlayış ve yaklaşımlarla ele alınması gereği doğmuştur. Bunun sonucunda, geliştirilen yeni yöntem, teknik ve programları da içerecek yeni bir kavram olarak insan kaynakları yönetiminin, sözkonusu ihtiyacı gayet iyi bir biçimde, gerekli anlam, gelişme ve konunun genişleyen sınırlarını da kapsayarak giderdiğini görmekteyiz.

Kısaca açıklamaya çalıştığımız personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine geçiş süreci konunun aynı zamanda stratejik bir nitelik kazanmasına da neden olmuştur. 1980'li yıllarda artık "Personel yönetimi mi, yoksa insan kaynakları yönetimi mi?" tartışmalarının sona erdiği ülkelerde personel işlevlerinin stratejik boyutları oldukça kapsamlı araştırmalarla incelenmeye başlanmıştır. Bu çalışmamızda biz de personel işlevlerinden performans değerlendirmenin stratejik boyutlarını irdeleyerek, değerlendirme programlarının işletmelerde üstlendiği stratejik rolü açıklamaya çalışacağız.

Stratejik Yönetim İle İnsan Kaynakları Yönetimi Arasındaki İlişki

Stratejik yönetim işletmenin dış çevresi ile ilgili analiz ve teşhisleri içeren ve uzun dönemde organizasyonun yönünün ne olacağını belirleyen bir yaklaşımdır. Bu doğrultuda işletmeler stratejiler oluşturur, uygular ve bu uygulamaları değerlendirirler.

Stratejik olarak yönetilen her işletmede fonksiyonel ve yönetsel sistemlerin de stratejik ve taktik kararlarla ilişkili olması gerekir. Günümüzde yöneticilerin stratejik düşünce tarzını benimsemeleri ile birlikte, insan kaynakları yönetiminde de analitik teknikler daha fazla önem kazanmaya başlamıştır. Performans değerlendirmede organizasyonlarda bu tür sistemlerden biri olup, birçok işletmede stratejik yaklaşımdan etkilenerek, uygulanan, şekillendirilen ya da bu çerçevede oluşturulan bir yönetsel araç olarak giderek daha yaygınlık kazanmaktadır.

Stratejik yönetim süreci ile insan kaynakları yönetimi arasındaki ilişkinin gelişimi dört evrede açıklanabilir:

1. Gelişme evresi
(Development phase)

Bu evrede işletmedeki stratejik planlama grubu ile insan kaynakları yönetimi birbirlerinden bağımsız olarak gelişim gösterirler. işletme içinde statü kazanabilmek için her iki grup kendi bağımsız çabaları ile başarılı olmaya çalışır.

2. Başlangıç ilişkisi evresi
(Initial link phase)

Bu evrede insan kaynakları yönetimi ile stratejik planlama grubu arasındaki ilişki gelişmeye başlar. insan kaynakları grubu organizasyon için önemli bilgiler sağlarken, planlama grubu da stratejileri oluşturmaya başlar ve stratejilerin başarılı bir biçimde uygulanmasında insan kaynakları yönetiminin rolü anlaşılır.

3. Gelişmiş ilişki evresi
(Developed link phase)

Bu evrede iki grup arasındaki ilişki daha da gelişir. insan kaynakları grubu stratejinin oluşturulması ve uygulanması (Asıl ilişki öncelikle uygulamada gelişir.) için direkt veriler sağlar. insan kaynakları sorumluluğunun strateji oluşturma ve uygulamaya maksimum katkıyı sağlayacak biçimde yönetilmesi ile birlikte organizasyonda artık stratejik insan kaynakları yönetiminden sözetmek mümkündür. Bu doğrultuda insan kaynakları grubu, bağımsız insan kaynakları stratejilerini oluşturur ve böylece önceden tahmin edilemeyen değişikliklere tepki gösterme yeteneğini de kazandığı için işletmenin strateji portföyünün gelişmesinde de etkili olur.

4. Maksimizasyon evresi
(Maximization Phase)

Stratejik insan kaynakları yönetiminin varlığı işletmenin çevresel ve organizasyonel değişikliklerle başetme yeteneğini arttırır. Bu evrede insan kaynakları yönetimi sürecinin planlama grubu tarafından kabul edildiği ve her iki grubun işbirliğinin maksimum yarar sağlayacak hale dönüştüğü görülür.

Performans Değerlendirmenin Stratejik insan Kaynakları Yönetimindeki Yeri ve Önemi

Stratejik yönetim açısından performans değerlendirmenin önemini, aşağıdaki hususlarda konuyu ele alarak açıklamak mümkündür:

• Performans değerlendirme öncelikle herhangi bir stratejinin hayata geçirilmesi için gerekli bireysel davranış ve sonuçları belirler. Örneğin, büyüme stratejisinde performans değerlendirmede artan satış hedefleri, yeni pazarlar kazandırıcı davranış ve kriterler önem kazanır. Değerlendirme sistemlerinin işlevi sadece stratejilere uygun kriterlerin kişilere aktarılması, bu tür davranışların işletmenin sözkonusu yaşam evresinde niçin önemli olduğunun anlaşılmasında da yararlı olur. Diğer bir deyişle, stratejilerin daha net anlaşılması ve benimsenmesinde de değerlendirme sistemleri etkilidirler.

• Stratejilerin gelişmesi ve kolaylıkla uygulanmasını sağlamak açısından performans değerlendirme diğer yönetsel kararların etkin bir biçimde alınmasına katkıda bulunur. (Örneğin terfi, eğitim, ücretlendirmeye ilişkin kararlarda)

• Performans değerlendirmenin bir amacı da insan kaynağına ilişkin stratejik veri üretmektir. Değerlendirme sonuçlarına dayalı olarak işletmeler varolan ve gelecekte ihtiyaç duyulacak insan gücüne ilişkin veriler sağlayabilirler.

• Performans değerlendirme yeni stratejilerin formüle edilmesi/oluşturulmasında da önemli bir potansiyele sahiptir. Konunun bu yönü, yapılan araştırmalarda stratejilerin uygulanması yönü kadar ele alınmamışsa da, özellikle geleneksel olmayan, kişilerin dönemsel hedeflerle değerlendirildiği sistemlerde, hedef belirleme sürecinin işletmeler için yeni stratejiler oluşturulmasında önemli derecede etkili olduğu örneklere rastlanmaktadır.

Performans Değerlendirme ile Strateji Arasında ilişki Kuran Araştırmalar

Geleneksel performans değerlendirme sistemlerine ilişkin pek çok olumsuz görüş (değerlendirmelerin objektif olmaması, değerlendirme görüşmelerinin yöneticiler için güçlükleri v.b.) araştırmacıları performans değerlendirmenin organizasyonlarda stratejik biçimde uygulanması ile sağlanacak yararlar konusunda çeşitli çalışmalar yapmaya yöneltmiştir. Kavramsal ve ampirik birçok araştırma, temelde işletme stratejilerinin uygulanması ile performans değerlendirme arasındaki ilişkiyi belirlemeyi amaçlayan araştırmalar az sayıda olmakla birlikte, bazı çalışmaların sonuçları bu doğrultuda ilginç görüş ve gerçekleri ortaya koymakta etkili olmuşlardır.

Performans değerlendirme ile stratejilerin uygulanması arasındaki ilişkiye yönelik araştırmaların çoğunda organizasyonun yaşam evresine göre sistemlerde temel alınması gereken kriterler araştırılmıştır. Örneğin, büyüme evresindeki bir işletmede performans değerlendirme kriterleri/faktörleri olarak gelir arttırıcı faaliyetlere olan katkı, doğru ve çabuk karar alma, yeni teknolojilere yatkınlık gibi özelliklerin önemli olduğu vurgulanmış ve terfi sistemlerinin de bu kriterlere dayalı olarak geliştirilmesi önerilmiştir.

Konuya ilişkin diğer bazı araştırmalar ise performans değerlendirme yolu ile arzulanan yönetici davranışlarının belirlenerek, stratejilerin daha kolay uygulanabileceğini ileri sürmüşlerdir. (Aşırı merkezkaç bir yapıda, yöneticilerin süratli karar verme ve bağımsız çalışması beklenirken, ekip çalışması yapma kriterinin o denli önemli olmaması gibi)

Performans değerlendirme ve strateji oluşturmayı ele alan araştırmaların pek fazla olmamasına karşın, bu doğrultuda önemli bir görüş/örnek olarak şunu verebiliriz: Amaçlara göre yönetim yaklaşımı ile (dönemsel hedeflerle) performansın değerlendirildiği bir işletmede, Ar/Ge departmanında çalışanlar için gayet yararlı öneriler oluşturulduğu görülmüştür.

Performans Değerlendirmenin Stratejik Niteliği

İşletmeler performans değerlendirme çalışmalarından stratejik anlamda yararlar sağlamak için sistem oluşturma aşamasında iki önemli unsurun üzerinde durmalıdırlar. Böylece stratejilerin oluşturulması ve uygulanmasında performans değerlendirme organizasyonda çok daha etkili ve önemli bir konum elde edecektir.

Bu unsurlardan birincisi kimlerin değerlendirme kapsamına alınmaları gerektiğidir. işletmelerde kimler değerlendirilsinden çok, kimler değerlendirsin sorusu üzerinde durulmaktadır. Ayrıca tepe yönetimin formel değerlendirme sistemlerinin kapsamı dışında tutulduğu örnekler de oldukça yaygındır. Oysa eğer performans değerlendirmeden stratejilerin örgütte benimsenmesi ve etkinlikle uygulanabilmesi doğrultusunda yararlanmak istiyorsak, tepe yönetim dahil tüm çalışanların değerlendirme sisteminin kapsamına dahil edilmesi gerekecektir.

Performans değerlendirmenin stratejik niteliği açısından ikinci önemli unsur değerlendirme kriterlerinin seçimi ve tanımlanmasıdır. Genelde performans değerlendirmede kullanılan kriterler objektif (sonuçlara çıktılara yönelik olanlar) ve sübjektif (kişilik ve davranışlara yönelik olanlar) olmak üzere ikiye ayrılır. Ancak kriterleri bu ayırımla ele almak performans değerlendirmenin stratejik niteliği açısından çok fazla anlam taşımamaktadır. Bu nedenle, kriterlerin kısa ve uzun dönemli hedeflere dayalı olarak geliştirilmesi önerilmektedir.

Bu konuda diğer bir öneri ise, değerlendirmelerde birden çok kaynaktan veri toplayarak çoklu kriterler kullanılmasıdır. Bu yaklaşımın özellikle kadronun küçültülmesinden (downsizing) çok farklı işler yapmakta olan kişilerin performanslarının daha ayrıntılı olarak değerlendirilmesinde yararlı olacağı görüşü ileri sürülmüştür.

Yukarıdaki, özellikle kriterlerin seçimi ve tanımlanmasına ilişkin görüşler ışığında konuyu ele aldığımızda, performansın amaçlara göre yönetim (dönemsel hedeflerle) ile değerlendirildiği işletmelerde, sistemin stratejik niteliğinin daha kolaylıkla ön plana çıkabileceğini ya da performans değerlendirmeden stratejilerin oluşturulması ve uygulanması doğrultusunda daha etkili bir biçimde yararlanılacağını görüyoruz. Bu nedenle, işletmelerimizde de stratejik insan kaynakları yönetimi uygulamalarından daha fazla yararlı sonuçlar elde edebilmek için, performans değerlendirmenin stratejik niteliği üzerinde özellikle durulmalı ve sözkonusu sistemden bu doğrultuda yararlanılması ihmal edilmemelidir.

Yararlanılan kaynaklar

Butler, John E., Ferris, Gerald R ve Napier, Nancy K., Strategy and Human Resource Management, South Western Publishing Co. Cincinnati, 1991.

Dinçer, Ömer, Stratejik Yönetim ve işletme Politikası, İstanbul, 1991. Fombrun, Charles J., Tichy, Noel M. ve Devanna, Mary A., Strategic Management of Human Resource
Management, John Wiley and Sons, New York, 1984.

Fottler, Myron D., Hernandez S. Robert ve Joiner, Charles L. (Ed.), Strategic Management of Human Resources in Health Services Organizations, Delmar
Publishers Inc., New York, 1988.

Latham ve Wexley (1993) performans değerlendirmesini (PD) "Çalışanın terfisini, iş değişimini, işten çıkarılışını, maaş artış/düşüşünü, bir eğitim programına katılışını etkileyen her türlü kişisel karar" olarak tanımlamışlardır. Bu tanıma benzer olarak, Schuler ve Jacksonii (1996) ise PD'yi "Bir çalışanın işle ilgili niteliklerini, davranışlarını ve iş çıktılarını ölçen, değerlendiren ve etkileyen resmi yapısal bir sistem" olarak tasvir etmişlerdir.

Yöneticiler genelde PD'leri yapmaktan hoşlanmazlar, çünkü PD'lerin çalışanların gerçek performans seviyelerini yansıtmadığına inanırlar. Üstelik, PD'leri tatsız ve zaman alıcı formaliteler olarak görürler. Oysa PD'ler ücret yönetimi, eğitim, kariyer planlaması ve bunun gibi insan kaynakları fonksiyonlarının pek çoğunda önemli bir rol oynar.

Bu araştırma çeşitli şirketlerdeki PD sistemleri hakkında bilgi sağlamak amacıyla yapılmıştır. Bu sebeple, ilk olarak bir soru formu hazırlanmış, daha sonra çeşitli şirketlerin insan kaynakları uzmanlarıyla görüşmeler yapılmıştır. Bu görüşmelerde toplanılan bilgiler bu raporda anlatılmaktadır.

PD sistemleri hakkındaki veriler yedi şirketin insan kaynakları uzmanları ile mülakatlar yapılarak elde edildi. Görüşülen yedi şirketin ikisi yerli, üçü uluslararası ve ikisi de yabancı ortaklı anonim şirketlerdir.

Araştırmaya göre, organizasyonların PD sistemi kullanmaktaki en başlıca amaçları şunlardır:

Şirketin geliştirilmesi • Çalışanın geliştirilmesi • Kariyer planlaması • Eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi • Maaş belirleme ve ayarlaması • Çalışanın başarısının takdiri

Mevcut PD Sistemlerinin Seçilme Sebepleri

Uluslararası şirketlerin ve yabancı ortaklı anonim şirketlerin çoğu yurt dışındaki ana merkezlerinden yollanan değerlendirme metodlarını kullanmaktadırlar. Bazen bu şirketler kendilerine yollanan PD formlarını, hiç üzerinden geçmeden veya hiçbir değişiklik yapmadan aynen uygulamaktadırlar. Bunun yanısıra, bazı şirketler ise çeşitli sebeplerle kendi değerlendirme sistemlerini geliştirmekte ya da ana merkezlerden yollanan PD formlarının üzerinden geçerek değiştirmektedirler. Kendi sistemini geliştiren veya uyarlamalar yapan şirketlerin insan kaynakları uzmanları PD formlarında yapılan değişikliklerin sebeblerini şöyle özetliyorlar: *Türk çalışma koşulları ve kültürüne uyarlamak *Organizasyon kültürüne uyarlamak *Dünyanın başka bölgelerinde bulunan şubelerle tutarlılık sağlamak *Organizasyonun hedeflerini gerçekleştirmek *Yönetimin ihtiyaçları için gerekli koşulları sağlamak *Eski sistemdeki aksaklıkları gidermek.

Tahmin edilebileceği gibi ana merkezlerden yollanan orjinal performans değerlendirme sistemlerini kullanan şirketlerde performans değerlendirme sistemini geliştirmek için herhangi bir çalışma yapılmamaktadır. Ancak, kendi sistemlerini geliştiren ya da kendilerine gönderilen sistemlerin üzerinden geçen şirketlerde, organizasyonun ihtiyaç ve hedeflerini belirlemek, PD'nin geliştirilmesinden sorumlu proje takımları oluşturmak, benchmarking yapmak, uygun sistemi seçmek, sistemi etik değerlere ve organizasyonun yapısına uygun hale getirmek, iş analizleri ve iş tanımlarından faydalanmak, yönetimin onayını almak, pilot uygulama yapmak, yönetim ve çalışanlardan geri bildirim almak, geri bildirimlere göre sistemi yeniden değerlendirmek gibi aşamalardan geçilmektedir.

Performansı Belirleyen Faktörler

• Kısa ve uzun vadeli hedefler
• İş çıktılarının kalitesi
• Yeterlilikler
• İş çıktılarının miktarı
• Sorumluluklar

Araştırma sonuçlarına göre benchmarking yapılan şirketlerde çalışanların performans düzeylerinin yıllık iş hedeflerine ne kadar yakınlaştıkları ve sahip oldukları yeterlilik düzeyleri ile ölçüldüğü gözlendi.

Görüşülen şirketlerde takip edilen ortak bir performans değerlendirme takvimi bulunamadı. Bazı organizasyonlar (yedide dört) sene sonunda bir resmi performans değerlendirmesi yaparken, diğerleri (yedide iki) bir sene ortası bir de sene sonu değerlendirmesi yapmaktadırlar. Sadece bir şirkette ise sene boyunca dört değerlendirme yapılmaktadır. Bütün şirketlerin değerlendirme takvimine ilişkin ortak noktaları ise hepsinin değerlendirenlerce sonuçların daha güvenilir olması için sürekli geri bildirim yapmalarını önermeleridir.

Şirketlerde genelde değerlendirenler üstler, performansı değerlendirilenler ise astlar olarak görülmektedir. Sadece bir şirkette yöneticiler seviyesinde "360 degree feedback system" kullanılmaktadır. Bu şirkette departman müdürlerinin performansı tam 7 kişi tarafından (kendisi hariç) değerlendirilmektedir. Bu 7 kişi ise departman müdürünün üstü, kendi seviyesinde bulunan 3 meslektaşı ve 3 astından oluşmaktadır.

Şirketlerin soru formuna verdikleri cevaplar doğrultusunda görülüyor ki hem üstler hem de astlar performans değerlendirmesi hakkında eğitim alıyorlar. Astlara verilen eğitim genelde oryantasyon programının içinde bulunuyor. Öte yandan, üstler PD sisteminde değişiklik olduğunda ya da kendilerinden gelecek istekler doğrultusunda eğitiliyorlar.

PD Görüşmeleri

PD görüşmeleri, genelde şirketlerde yıl ortası ve yıl sonunda olmak üzere yılda iki kere yapılmaktadır. Yıl ortasında gerçekleşen görüşmenin ana amacı performansı değerlendirilen kişiye performans düzeyi hakkında bilgi vermektir (Örneğin, çalışandan beklenenler ve çalışanın o zamana kadar sonuçlandırdığı işlerin karşılaştırılması). Gerek görülürse bu görüşmede çalışana özel belirlenmiş hedeflerin üzerinden geçilir. Yıl sonunda yapılan görüşmede ise, kişinin yıllık performans düzeyi çalışanla gözden geçirilir çalışanın güçlü ve zayıf olduğu noktalar belirlenir. Çalışanın iş başarısı ve/veya başarısızlığı yapıcı eleştirilerle üstü tarafından iletilir. Yıl sonu görüşmesi çalışanın hangi konularda eğitim alması gerektiğini ortaya çıkartan, kariyerini planlayan ve bir sonraki yıl için kişisel hedeflerin belirlendiği bir görüşmedir. Bu görüşmede alınan ortak kararlar çalışanın bir sonraki görüşmeye kadar yapması gerekenlere ışık tutar.

Şirketler, kullandıkları PD Sistemleri hakkındaki görüşleri bu sistemleri kullanan kişilerden sözlü geribildirimlerle alıyorlar. Bununla beraber, bazı şirketler iş memnuniyeti hakkında anketler dağıtarak kişilerin PD Sistemi hakkında fikirlerini öğreniyorlar. Bu çalışmada sadece iki şirketin ciddi boyutlarda uyguladıkları sistemi değerlendirmeye aldıkları görüldü. Bu şirketlerden biri sadece bu sistemi inceleyen bir anket hazırlayıp çalışanlarının fikirlerini almış ve sonuçlar doğrultusunda gerekli noktalarda PD Sistemlerinde değişiklikler yapmıştır. Diğer şirket ise kullandığı sistemi yurtdışında bulunan ilgili bir kuruma yollayarak geçerliliğini test ettirmiştir.

PD sonuçları değişik alanlarda kullanılmaktadır ve bu alanlar tüm şirketler için aynıdır.
Bunlar sırasıyla :

1. Kişisel gelişim ve kişisel eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi

2. Kişilerin kariyer planlamalarına yön göstermesi

3. Kişilere verilecek ücretlerin belirlenmesi

4. Gelecek için hedef belirlenmesi

5. Kişilerin güçlü ve zayıf yönlerinin ortaya çıkması

6. Kişilerin iş performanslarını yükseltmeye yarayacak yolların bulunması

7. Kişinin yeterlilik düzeyinin belirlenmesi

8. Alt Üst iletişiminin ve ilişkisinin güçlendirilmesi

Görülüyor ki, şirketlerde PDnin hedefleri ve kullanım alanları birbirine oldukça benzerlik göstermektedir. Yapılan bu araştırmanın sonuçları gösteriyor ki, PD sistemi Türkiye ve özellikle araştırmaya katılan şirketler içinde var olan ve son zamanlarda önem kazanan yeni bir insan kaynakları foksiyonudur. Bu şirketlerde kullanılan PD sistemleri birbirlerine çok benzemektedir. Birçok farklı performans değerlendirme metodu olmasına rağmen, bu şirketler çalışanlarının performanslarını belirlenmiş hedeflere ulaşmak için gösterilen çabayı ölçü alarak değerlendiriyorlar. Çalışanların performans seviyelerini etkileyen bir diğer önemli ölçü ise yeterliliklerdir.

Yabancı ortaklı anonim ve ulus lararası şirketlerin genelde kendi PD metodlarını yaratmak yerine yurtdışındaki merkez şirkette kullanılan metodu alıp Türkiye`de uygulamayı uygun gördükleri ortaya çıkmıştır. Oysa PD metodunu seçerken şirket hedefleri, şirketin organizasyon yapısı ve çalışanların iş seviyeleri gözönüne alınmalıdır. PDnin başarılı ve sağlıklı bilgiler sunabilmesi için gerekli olan bu tür konuların şirketlerce dikkate alınmadığı görülmüştür.

Şirketlerde çoğunlukla çalışanlarının iş tanımları olsa da bu iş tanımlarının amaçlarına ne kadar hizmet ettiği kesin belirtilmemiş durumdadır. iş tanımlarına sıcak bakılmamasının sebebi bu tanımların çalışanları iş aktivitelerinde kısıtlayıcı rol oynamasıdır. şirketlerin bu tür bir inanış içinde olmaları ilginçtir, çünkü standart PD sistemi genelde iş analizleri sonucunda ortaya çıkan iş tanımlarına bağlı olarak yaratılır. şirketlerin iş tanımlarına gereken ilgiyi göstermemeleri standart olmayan bir PD sistemine ve bu sistemde çalışanların performans düzeylerini sağlıksızca ölçen bir metodun yaratılmasına yol açar.

Dünyadaki hızlı değişim PD sistemlerini de etkisi altına almış durumdadır. şirketler bu değişimin olumlu yönlerinden etkilenip, olumsuz yönlerini yok etmeye çabalarken kullandıkları PD sistemlerini değerlendirmeye almamaları sürpriz bir gerçektir. PD sisteminin amacına ulaşabilmesi için şirketlerin periyodik olarak kullandıkları sistemleri test ederek zaman içindeki geçerlilik, tutarlılık, yararlılık düzeylerini ve sistemlerinin yapılarını incelemeleri gerekir. Bu incelemeler (Örneğin: yöneticiler ve çalışanlarla görüşme yapmak, performans değerlendirme sonuçlarını yıllara göre analiz etmek ve kullanılan sistemi karşılaştırma yapabilecek ortama sokmak gibi) değişik yollardan yapılabilir. Değişik değerlendirme metodlarının kullanılması şirketlerin PD sistemlerini değişik perspektiflerden görmelerini ve mevcut sistemlerini daha sağlıklı değerlendirmelerini sağlar.

Ümit ederiz ki, şirketler gelecek yıllarda bu önemli sisteme daha fazla ilgi ve zaman gösterip, koydukları hedeflere ulaşmada sistemi daha etkili bir şekilde kullanmaya başlarlar.

Şahika Ayhan
Koç Üniversitesi, Fen insani Bilimler ve Edebiyat Fakültesi Psikoloji Bölümü

Aysu Acar
Koç Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi İşletme Bölümü

1 Latham, G.R. & Wexley, K.N. (1993). Increasing Prodoctivity Through Performance Appraisal. 2nd ed. Massachutes: Addison Wesley Co.

1 Schuler, R.S. & Jackson, S.E. (1996). HRM, Positioning for 21th Century. 6th ed. New York: West Co.

Bu araştırmanın sonuçlarından yola çıkarak konunun uzmanlarına performans değerlendirmenin gerekliliğini sorduk.

Sibel Taşındı
Conrad International İnsan Kaynakları Yöneticisi

Performans değerlendirme oldukça gerekli bir uygulama. Ama bunu düzgün yapabilmek çok önemli. Ücrete, terfiye etki etsin mi, ne kadar sürede yapılsın gibi bu konunun bir sürü tartışmaları var.

Bence bu iş çok önemli ve tam anlamıyla yapılmalı. Mesela, senede bir kere performans değerlendirmek yeterli değil.

Performans değerlendirme hem motivasyon unsuru olabilir hem de kişiliğin geliştirilmesine etki eder. Bu değerlendirmeyi yapmazsanız ileriye dönük kariyer planlarını nasıl yapacaksınız? Bu açıdan şirketlerde performans değerlendirme çok önem taşır. Biz de Conrad International'da bu sistemi uygulamaya çalışıyoruz. Sistemimiz iletişim ağırlıklı ve hedeflere yönelik bir sistem, ücrete ve terfiye etki etmiyor.

Zeynep Didem Egeli
Ram Dış Ticaret A.Ş. İnsan Kaynakları Sorumlusu

Performans değerlendirme bütün organizasyonlarda hedef belirlemeden sonra yapılacak olan bir prosestir. Günümüzde artık individual düzeye kadar hedeflerin indirgenmesi lazım. Birey organizasyona dahil olduğu zaman nasıl iş tatminini biliyorsa, nasıl iş yapacağını biliyorsa yıl sonunda da hangi hedefe varacağını bilmeli. Dolayısıyla, hedeflerine vardığı ölçüde bunun değerlendirilmesi de yapılmalı. Yani çalışanla çalışmayan en basit bir iş kolunda, pozisyonda dahi belirlenmeli.

Artık yaşayan organizasyonlar içinde böyle bir şeye gitmek bence gerekli. Biz şirketimizde personel değerlendirmeyi uyguluyoruz. 1997 yılbaşı ücretlerini de zaten performans değerlendirme sistemine göre ayarladık. Müdürler departmanlarında individual düzeyde performansları belirlediler ve bunların aylık ücretlere etkisi oldu.

Ersan Yücel
PERYÖN Başkanı

Performans değerlendirmenin gerekliliği tartışılmaz bile. Ama iyi yapılmalı yapılmazsa zaman kaybı olur. Birçok insan bunun üzerinde birşeyler yapıyor, bunu konuşuyor, sistemler çıkartılıyor, eğitimler yapıyor. Bu sistemin değil uygulamanın kötülüğünden bence. O bakımdan zaman kaybetmemek için iyi uygulamak, iyi başlayıp iyi sonuçlandırmak, üzerine ciddi olarak eğilmek lazım. Sadece üst yönetimin değil, bütün yöneticilerin bu işin gerekli olduğuna inanarak üstünde durması, bunların olması için de iyi bir eğitimin verilmesi lazım. Bu konuda ancak o zaman uygulanabilir hale gelir herhalde.

Genelde Türkiye'de normal ve kısa devreli business periodu bir yıl olarak algılarsak, sistemin evrimi bir yıl içinde tamamlanmalı. Yani yılbaşında insanlara siz hedeflerinizi göstereceksiniz, yıl içinde takip edeceksiniz, yıl sonunda değerlendireceksiniz. Bu genelde iki amaçlı oluyor. Birincisi insanı geliştirmek, ikincisi ücretlendirmek konusunda kullanıldığı için ücretin de genelde yılda bir defa performansla ilgili ayarlamaları yaptımız için bir yıl sonunda o değerlendirmeyi yapmak gerekli.

Ama tabii bunun izlenmesi yılda en az iki defa yani bir yıl ortasında, yıl sonunda yapmak lazım. Daha fazla da yapabilirsiniz. Mesela yılda dört defa yaparsanız daha iyi sonuç alabilirsiniz. Bunun dezavantajı yöneticiler açısından biraz zaman kaybettirmesidir. insanlarla en azından birer ikişer saat konuşacağınızı düşünün bu oldukça fazla zaman alacaktır. Ama performans değerlendirmeyi yıl içinde en az iki defa yapmak gerekir.

Lami Yağcılarlıoğlu
Bosch İnsan Kaynakları Müdürü

Öncelikle günümüzde performansa dayalı yönetim esastır. O bakımdan bunun tartışmakla zaman geçirecek firmalar varsa onlara benim önerim bir an önce tartışmayı bırakıp bu anlayışa geçmeleri. Ama tabii bu kolay bir şey değil yani her firmada yapılamayabilir. Onunla ilgili bir altyapının baştan sağlam biçimde kurulması lazım. Bu kurulduktan sonra ancak mümkün olabilir. Bizim firmamız bunu yapıyor ve yaptığından dolayı da çok memnunuz. O bakımdan bir sıkıntımız yok. Senelik olarak uyguluyoruz. Senenin başında personelimizden ne istediğimizi tayin ediyoruz. Onlara hedeflerimizi gösteriyoruz. Sene sonunda oturup elemanımıza "Seninle sene başında şunları planlamıştık. “Bunun ne kadarını gerçekleştirebildin? Nereye geldin, gerçekleştiremediysen nedenleri nelerdir?” gibi sorularımız, diyaloğumuz oluyor. Bu aynı zamanda şirket yönetimiyle çalışanların iletişimlerini de artırıyor. Dolayısıyla çalışanlar da kendilerinden neler beklendiğini, şirketin nereye gitmekte olduğunu biliyorlar.

Özer Öneren
Siemens Personel Direktörü

Kurumsal olarak Siemens performansı üç bacaklı sistematik bir çerçevede değerlendirmekte. Bir tanesi kurumsal olarak kendimizin ve çalışanlarımızın ortaya çıkardığı bir sistem. Yani biz herhangi bir sistematiği dışarıdan almadık kurumumuzda çalışanlarımızdan oluşturduğumuz bir ekip halinde bu değerlendirme sistemini koyduk. Kurumumuzda biz bunu uyguladık. Almanca 'mittarbeit' a geçmek dediğimiz çok modern bir sistem yani kişinin gerçekten ileriye dönük düşüncelerini ve şefinin o yöndeki yorumlarını birleştiren bir yazı tarzı interview Çok hazırlıklı bir görüşme tarzı bunu da uyguladık. Üçüncü ayağı ise personel yapılarının incelenmesi. O da bizim gurubumuzda geçerli. Her üçünden de değişken belirtim sistematiğine gidiyoruz. Yani performansların değerlendirilmesi sonucu değişkene de gidiyoruz. Bütün bunların altında da hedef belirleme olayları yatıyor. Komplike gibi geliyor ama komplike olmayan, kurumda çalışanların ortaya çıkardığı bir sistematik. Almanya'daki dörtyüzbin veya ikiyüzbin çalışanımıza uygulanan bir sistem bu. Biz bunu kurumumuza malettik. Çalışanlarımızın %70'i memnun, memnun olmayan %30 zaten herzaman bulursunuz. Onu da karşılamanız lazım. Daha değişkenler içine sokmayı hedefliyoruz. Sadece değerlendirmek yeterli olmuyor. Sonuçların da ona bağlı olması veya değerlendirmenin neticeye bağlı olması gerekiyor. Kişi size göre çok başarılıdır. Ama o bölüm kar getirmemiştir. Yani o hedefe tam olarak ulaşılamamıştır. O hedef bacağının da tamamlanmış olması lazım. Ancak karlılık varsa o zaman performansın önemi vardır benim için.

Prof. Dr. Cavide UYARGİL Paylaş: