Kalitenin "Guru"su: Claus Moller

Claus Moller, Japon Hava Yolları'ndan, AT Komisyonu yöneticilerine ve Yüksek Sovyet'e kadar çeşitli firma ve organizasyonlarda değişim projelerinin başlatılması ve uygulanmasında danışmanlık yapmıştır. 1986 yılında "Kişisel Kalite" kavramı ile kalite alanına değişik bakış açısı getiren ve 1990 yılında İngiltere Sanayi ve Ticaret Odası tarafından yayınlanan "’The QualIty Gurus’" adlı kitapta dünyadaki 8 kalite gurusundan biri olarak gösterilen Claus Moller bu ayki Portre sayfamızın konuğUBu sene iki ayrı konu ile Türk Yöneticileri'nin karşısına çıkıyorsunuz. Bunlardan birisi artık çoğu yönetici tarafından bilinen 'Kalitede İnsan Boyutu (Human Side of Quality). 'Kalitede İnsan Boyutu', bu sene Türkiye'de beşinci kez sunulacak.

Yöneticilerin bu kuramdan öğrenecekleri yeni neler var?

Kalite olgusu günümüze kadar sadece ürün ve hizmetlerin teknik özellikleri açısından incelendi. Kurumların kalite alanında yaptıkları çalışmaların çoğu bu teknik özellikler üzerinde yoğunlaştı.TMI olarak kalite anlayışımızın dayandığı perspektif çok daha geniş. Biz ürünü ve hizmeti üreten kişilerin gösterdikleri performansı da kalite kavramının kapsamı içinde düşünüyoruz. Pek çok kalite uygulamasında yeniden yapılandırma ve değişim süreçleri başarısız kalıyor. Bunun nedeni yeni teknoloji değil, değişikliklerin insanlar üzerindeki etkisinin gözardı edilmesi. Kuruluşlarda herhangi bir kapsamlı değişim projesinin başarı ile uygulanması insana birincil önemi veren ve insanı hiyerarşi ile sistemden önde tutan özel bir kültürün oluşturulmasına bağlıdır.

Başarılı kuruluşlara baktığınızda insan faktörünü ön planda tuttuklarını görürsünüz. İnsanlar, duygu, düşünce ve sezgilere sahip varlıklardır. Bu duyguları dile getirmek ve anlaşılmak ihtiyacındadırlar. İşte başarılı kurumların farkı burada ortaya çıkıyor. İnsana destek veren sistemleri oluşturup uygulayabilen kuruluşlar başarıyı yakalıyorlar.
Biz TMI olarak Avrupa'da pek çok büyük firma ile çalışıyoruz. Bu çalışmalar süresince elde ettiğimiz veriler ile "Kalitede İnsan Boyutu" kavramına yenilikler getirmeye ve felsefemizi değişen dünyanın ihtiyaçlarına uyarlamaya çalışıyoruz. Bu seneki "Kalitede İnsan Boyutu" konferansı da işte bu yenilikleri Türk işdünyası ile paylaşma için bir fırsat olacak.

Yönetimde insan faktörüne çok büyük önem verdiğinizi biliyoruz. Sizce, kalite yönetimini hedefleyen bir organizasyonda insan faktörünün önemi nedir?

Bizim felsefemize göre kalite, içteki ve dıştaki tüm müşterilerin talep ve beklentilerini karşılayabilmektir.

Kalitenin yükseltilmesi ve ideal ölçülere getirilmesinde başarılı olan kuruluşlar insan faktörünü ön planda tutarlar; bu faktöre odaklanırlar. Bünyelerindeki herkesin kalbine ve aklına önem verirler. İnsanların duygu, düşünce ve sezgilere sahip bireyler olduğunun, bunların dile getirilmesinin öneminin farkındadırlar. Pek çok kalite uygulaması, değişim mühendisliği, yeniden yapılanma ve diğer değişim süreçleri bu gerçeği atladıkları için başarısız kalmaktadır. Teknolojik veya süreç değişimleri içerisinde insanlardaki değişim ve etkileşime dikkat edilmelidir. Herhangi bir değişim sürecinin bir kurum için başarılı bir şekilde uygulanması, sistemler önünde insanı ön plana koyan özel bir kültürü gerektirir. İnsan faktörü, sistem ile bütünleştirildiği takdirde değişim daha hızlı ve mükemmel sonuç verecek şekilde gerçekleşecektir. Değişim sürecinin merkezine insanlar yerleştirildiğinde, değişim uygulamasının ve şirket hayatıyla bütünleştirilmesinin itici gücü insan haline gelir. TMI olarak yönetimin insan boyutu ile ilgileniyoruz ve insan faktörünü tüm değişim süreçlerine katmakta, kalıcı başarılara ulaşmakta kuruluşlara yardımcı oluyoruz. Bu noktada önerim yöneticilerin yukarıdan aşağı yönetim modelini bırakmasalar bile, aşağıdan yukarı yönetim modelini de belirli bir kompozisyon içinde kullanmaları. Ayrıca firmaların, eğitim harcamalarını arttırarak, eğitimden sadece yönetim kadrolarının değil, alt kademelerin de yararlanmalarını sağlamak.

Temel olarak, yönetimin bazı ana prensipleri vardır; mutlu personel, mutlu müşteri ve kazanç. Bu üç temel kural, bir organizasyonda yönetim, takım seviyesinde ve kişisel seviyede iyice özümsenmelidir. Bu üçü birleştirildiğinde; "Yönetimin sadece yönetenler için değil, herkes için olduğu" fikri benimsenecektir.

Bu sene Türk Yöneticileri ile paylaşacağınız yeni bir konu var; şirket, Zaman, Yaşam Yönetimi/Yöneticinin şeytan üçgeni (Time Concept). Bize bu konferansın içeriği hakkında bilgi verir misiniz? Bu yeni eğitiminizin 'Time Manager' semineri ile benzer ve farklı yönleri var mı?

Evet, bu sene Türk Yöneticileri ile farklı bir konuyu paylaşmak için biraraya geliyoruz. Yöneticinin şeytan Õçgeni dediğimiz ve şirket, Zaman, Yaşam yönetim felsefesini inceleyeceğimiz bu yeni konu, zaman yönetim felsefesi üzerine geliştirdiğim son çalışmaları içeriyor. Artık yönetim sorumluluğu olan herkes bu şeytan üçgeninin içinde buluyor kendisini. Büyük yönetim sorumluluğu altında, neredeyse temelde herşeyin üzerine oturtulduğu zaman yönetim felsefesinin önemi 15. plana atılıyor. Sonra ne oluyor dersiniz; tabii ki tam bir şeytan üçgeni!.. Hem de gittikçe derinleşen ve büyüyerek kendini tekrar eden, yöneticiyi içine çeken bir üçgen. Kendisini zamanı böyle yaşamaya hapseden yöneticilerin birarada olduğu bir şirkette sizce "zaman kültürü"nden bahsedilebilir mi? Ben bugüne kadar hiç rastlamadım. Bir kültürün oluşumu bireyde başlar. Bir şirketin zaman kültürü ise yöneticilerin katkıları ile oluşan ve yaygınlaşan zaman felsefesinden yola çıkarak oluşacaktır. Kuruluşların hedeflerine ulaşma, verimlilik ve yönetim faaliyetlerinde zaman kültürü, her zaman sahnede değildir, ama en güçlü role sahip olmuştur.

Bugün, benim konferanslarıma katılmış olanlar ya da yönetim felsefelerini diğer kaynaklardan takip edenler dahil herkes, gerçek anlamda kuruluşu ortak bir hedef etrafında birleşmiş insanlar topluluğunun oluşturduğunu bilir. Bütün şirket ve kuruluşların işletme amaçları hedefin üretilmesinde yapılan masrafları aşan değerler yaratmak ve bu değerleri artırmaktır. Zamanın harcanma şekli ise ulaşılan sonuçları önemli ölçüde etkiler. Son 10 yılda yapılan tüm araştırmalar şunu gösteriyor ki; kuruluşların çoğunda zamanın %80'inden fazlası maalesef hiçbir değer katmayan faaliyetlere harcanıyor. Peki bunun için ne yapılıyor dersiniz? Tabii ki hayata geçmeyen ama yazıya dökülen pek çok proje ya da yeni geliştirilmiş teknoloji ve çalışma yöntemleri. Oysa ki; verimlilik süreçleri insanda başlar. Verimliliğin artırılması için oluşturulan zemini, yani şirketin zaman kültürünü yaratan da bireydir. Tabii ki ‘Time Manager’ seminerlerinde bahsettiğimiz felsefenin yeni konferansımızın konusu ile çakışan yönleri var. Ama bu kez daha bütünsel bir bakış açısı ile şirketin zaman kültürünün oluşumunda yöneticinin rolünü inceliyoruz. Zaman yönetimini, yöneticinin iş hayatı ya da özel hayatı diye ayırmıyoruz. Bence zaman felsefesi, hayatın kesitleri diye baktığınızda birbirinin içine geçmiş ama birleştiğinde resmin tamamını ortaya çıkartan bir bütündür.İletişim çağındayız; pek çok şeyden kimi zaman farkederek kimi zaman da farketmeden etki alıyoruz ve tepki vermek zorunda kalıyoruz. Zaman felsefesi üzerine yaptığım son araştırmalar artık sadece bireylerin bir zaman yönetim felsefesine sahip olmasının asla yeterli olmadığını gösteriyor. Bu sebeple bugün şirketlerin zaman kültürü gibi bir kavram dilden dile dolaşıyor. Bu konferansta zaman yönetim felsefesinin bireysel önemi üzerindeki son araştırmalarımı global bakış açısıyla ve büyük bir zevkle Türk Yöneticileri ile paylaşma fırsatım olacak.

Verimlilik, kalite ve insan ilişkileri arasındaki bağı nasıl açıklıyorsunuz? Birbirlerini ne ölçüde tamamlıyorlar?

TMI olarak kalıcı başarının üç nokta üzerinde toplandığını düşünüyoruz. Bu üç temel başarı ölçütünü "yönetimin vazgeçilmez temelleri" diye adlandırıyoruz. Verimlilik, ilişkiler ve kalite hiçbir zaman eskiyip çağdışı kalmayacak, çünkü bu üç kuram ülke, kültür ve çalışma alanı ile sınırlanmadan her zaman ve tüm kuruluşlar için geçerlidir.Yönetimin üç temel unsuru olan V+İ+K kuruluşların, takımların ya da kişilerin başarılarının kalıcı olmasını sağlar. Bu üç başarı ölçütü birbiriyle bağlantılı ve ilişkilidir. Yani biri olmadan diğerlerine sahip olmak çok zor.

Yüksek verimlilik; iyi ilişkiler ve iyi kalitenin sonucudur.
İyi kalite, yüksek verimlilik ve iyi ilişkilerin sonucudur.
İyi ilişkileri belirleyen ise iyi kalite ve yüksek verimliliktir.
Bu geçmişte, bugün ve gelecekte geçerliliğini koruyacaktır.

Türk İşadamları'nın zamanı iyi kullandıklarını düşünüyor musunuz?

Benim verdiğim seminerlerden edindiğim izlenim, Türk işadamlarının öğrenmeye çok istekli olduğu yönünde. Zamanı etkin ve verimli kullanabilmek tüm işadamlarının ihtiyaç duyduğu bir kavram. Tüm dünyada hızlı olmak en önemli faktör. Kim daha hızlı haraket ederse o öne geçiyor ve kazanıyor. Bu nedenle çalışmalarımızı kalitenin zaman faktörü üzerinde yoğunlaştırdık.

Dünyanın her yerinden insana hizmet veriyoruz. TMI, yönetimin evrensel olduğuna inanıyor. Zamanı yönetebilmek kişinin sadece işini, yarınını, önündeki ayını değil tüm hayatını planlayabilmesidir. İnsanın önceliklerini görmesi ve elindeki kaynakları bunlar doğrultusunda kullanması, verimli olabilmeyi öğrenmesi zamanı "yönetmek", yani sizin deyişinizle "iyi kullanmak" için şart.Sizce Dünya'da ve Türkiye'de eğitime bakış açısında bir fark var mı?Görebildiğim kadarı ile Türk firmalarında eğitim daha çok üst düzeye verilen bir imtiyaz olarak kalıyor. Tabii bunu tüm firmalar için genelleştirmek pek doğru olmaz. Harcamalardan sadece üst yönetim değil alt kademeler de yararlanmalı. Bizim modelimizde hep şunu söylüyoruz; kapı görevlisi ve temizlik elemanına kadar tüm çalışanların eğitimden geçirilmeleri şart. şirketlerin başarıya ancak böyle ulaşacağını düşünüyorum. Eğitimin sürekliliği ve teoride verilenlerin pratiğe geçirilmesi çok önemli. Türkiye'de verdiğim seminerlerde farkettim ki, Türk iş dünyası son derece dinamik ve yeniliklere açık. şunu da söylemeliyim, her yıl eğitime verilen önemin biraz daha arttığını görmek beni çok sevindiriyor.

TMI'ın kişisel garanti kavramında, bir işi yapan kişinin, yaptığı işin kalitesini garanti etmesi anlayışı var. Claus Moller yaptığı işin kalitesini nasıl garanti ediyor? Sizin bireysel olarak kalite kriterleriniz neler?

1950'lere kadar klasik kalite anlayışı sadece fiziki ürün için geçerli idi. Kaliteli araba, kaliteli televizyondan sözediliyordu. Ama şimdi soyut kaliteden çok daha sık bahsediliyor. "Kaliteli hayat", "kaliteli bir gün" ya da "kaliteli insan"!Bu terimler kulağınıza tanıdık geliyor mu? Artık bu kavramları çok sık duyuyoruz. Peki, "Kaliteli Hizmet" ya da "Hizmet Kalitesi" terimleri için ne dersiniz? Artık bilinçli bir toplum olarak, ürün kalitesi yanında "Hizmet Kalitesi"ni de arıyoruz. Çünkü içinde yaşadığımız toplum, "Hizmet Toplumu". Bu kavramı bulan TMI'dır. Biz kalitenin bireyde başladığına inanıyoruz. Her türlü kalitenin temeli Kişisel Kalite'dir. Kişisel kalitesine güvenen herkes, yaptığı her işe kişisel garantisini koyabilir inanın. Bu şu demektir; "Ben bu işi bitirdim, hatasız tamamlandığına emin olabilirsiniz. Herhangi bir aksilik çıkarsa çözümü için yardımcı olmaya hazırım. Bu iş, benim kişisel garantim altındadır."

Claus MOLLER de tabii ki yaptığı her işe kişisel garantisini koyuyor. Benim de amacım yaptığım her işte performansımı yükseltmek. Acaba bu işi daha iyi nasıl yapabilirim diye düşünürüm her zaman. Yaptığım her işe kişisel garantimi koymamın en büyük yararını gene ben görüyorum. Kişisel kalitemi korumamın ve yaptığım her işe kişisel garantimi koymamın yaşam kalitemi artırdığını düşünüyorum. Tabii ki sadece iş yaşantımdan bahsetmiyorum. Hayatımın her aşaması için geçerli bu felsefe. Ailem ve çevrem ile kurup sürdürdüğüm iletişimden yaptığım işe kadar her şeyde kendi kişisel kalitemi sorgularım. Bu yaklaşımı eğer benimserseniz; kendinize saygınız artıyor, özdeğeriniz güçleniyor ve hayatınızın her evresini daha kaliteli yaşamaya ve algılamaya başlıyorsunuz. Sonuçta tabii ki çok daha mutlu oluyorsunuz. Ve bu duygu size geri dönüp her yaptığınıza yansıyor. Bu çember her geçen gün büyüyerek dönüyor.

Son olarak, Türk işgörenlerine ve yöneticilerine neler söylersiniz?

Ülkenizde çok büyük bir potansiyel var. Ancak, şirketlerin değişmesi gerekiyor. Bunun için ilkönce tavrın değişmesi gerekli. Türkiye'de firmaların geneli kalıtsal ve hiyerarşik bir yapıya sahip. Tepeden aşağıya yönetim stratejisi uygulaması ağır basıyor. Yöneticiler alt kademelere sorumluluk vermekten çekiniyorlar. Bu da personelin yeteneklerini kullanmasını ve geliştirmesini engelliyor.

Bu noktada önerim, yöneticilerin yukarıdan aşağı yönetim modelini bırakmasalar bile, aşağıdan yukarı yönetim modelini de belli bir kompozisyon içinde kullanmaları. Ayrıca firmaların, eğitim harcamalarını arttırarak sadece yönetim kadrolarının değil, alt kademelerin de eğitimden yararlanmalarını sağlaması gerekiyor.

Temel olarak, yönetimin bazı ana prensipleri vardır; mutlu personel, mutlu müşteri ve kazanç. Bu üç temel kural, bir organizasyonda yönetim, takım seviyesinde ve kişisel seviyede iyice özümsenmelidir. Bu üçü birleştirildiğinde; "yönetimin sadece yönetenler için değil, herkes için olduğu" fikri benimsenecektir.

Hazırlayan: Figen TAHİROĞLU Paylaş: