0
2. Uluslararası İnsan Kaynakları Konferansı
Konferansın açılış konuşmasında söz alan Bülent Eczacıbaşı, insan kaynakları yönetiminin, çalışanların 'midelerine', 'kalplerine' ve 'beyinlerine' hitap etmek gibi bir zorunluluğu olduğunu dile getirdi. Kurumlarla yaşayan organizmalar arasında benzerlik kuran Eczacıbaşı, kurumların kendini yenileyen hücrelerden ve içindeki ilişkiler ağının toplamından oluştuğunu; değişen ilişki ağlarına rağmen, kurumun kültürünün aynı kaldığını vurguladı. Eczacıbaşı son olarak, insan kaynakları yönetiminin sadece insan kaynakları yöneticilerine bırakılamayacak kadar önemli olduğunu söyledi.
Transearch/E&E Yönetim Danışmanlığı'ndan Kıvanç Ersöz, küreselleşmenin ve küreselleşmeye uyum gerekliliğinin, sorunları ve olası fırsatları da beraberinde getirdiğini, tüketicilerin her yerde aynı hizmeti talep etmesi nedeniyle uluslararası standart kavramının gündeme geldiğini vurguladı. Böyle bir ortamda kurumların; esnek, kültürel olarak duyarlı ve uyumlu yöneticilere ihtiyaç duyduğunu belirtti.
Konferansın bir diğer konuşmacısı Mark Thomas, müşteriye çabuk cevap veren bir organizasyon için, hız, yenilik ve esnekliğin insan boyutunda ele alınması gerektiğini vurguladı. DHL'den örnek veren Thomas, bu şirketin kendisini şebeke olarak adlandırdığını, eski işlevsel parametreleri ortadan kaldırarak proje bazında örgütlendiğini belirtti. "Õç yönetim düzeyine sahip olmakla yedi yönetim düzeyine sahip olmak arasında fark vardır" diyen Thomas, yönetim katları arttıkça yeni fikirlerin doğmasının güçleştiğini söyledi. Thomas'a göre re engineering uygulamalarında yaşanan başarısızlıkların nedeni, insan faktörünün yeterince gözönünde bulundurulmaması ve amacın en kısa biçimde müşteri tatminini sağlamak olmasına rağmen müşteriyi ilgilendirmeyen ve katma değer yaratmayan fonksiyonların varlığı. Thomas ayrıca, kariyer sözcüğünün artık kullanılmadığını; gelişme ve ilerlemeden bahsetmemiz gerektiğini vurguladı.
Konferansın paralel oturumlarında konuşmacılar dört farklı konu üzerinde ayrı ayrı sunuşlar yaptılar. Richard Cross, Xerox örneğinde, 'şirket Hedeflerinin Kuruma Yaygınlaştırılması' hakkında bir konuşma yaptı. Fotokopi makinasını icat eden firma olarak Xerox'un pazar payının bir zamanlar %80 olduğunu belirten Cross, bu durumun şirketin bir tekel olarak kendi içine kapanmasına ve bürokratikleşmesine neden olduğunu söyledi. Japon rekabetiyle ve pazar payının düşmesiyle birlikte Xerox'un değişimin gerekliliğini hissettiğini vurgulayan Cross, kalite politikası geliştirdiklerini ve geçiş stratejisi olarak da eğitimin önemli bir role sahip olduğunu belirtti. Bundan sonraki aşamalarda, kalite politikasının mali ve planlama stratejileriyle eşgüdümü sağlanıyor. Daha sonra 'Policy Deployment' adındaki program uygulamaya sokuluyor. Burada amaç şirketin vizyonlarıyla, işgörenlerin yıllık operasyonel planları arasında bağlantıyı sağlamak. Cross bu uygulamaya Japonların, 'Hoshin Planning' adını verdiklerini söylüyor. Bu planla, organizasyonun tüm katmanlarının katılımıyla şirketin vizyonuna ilişkin konsensüse ulaşılmış oluyor. Bir başka paralel oturumda Jennifer Cable, 'Yetkinlikler' üzerine bir sunuş yaptı. Cable sunuşunda, şirketlerin seçtiği yetkinlik kriterlerinin, stratejileriyle uyum içerisinde olması gerektiğini belirtti. Cable, stratejiler ve firmalar arasındaki farklılıklardan dolayı, başka organizasyonlardan alınan yetkinlik kriterlerinin başarılı sonuçlar vermeyeceğini söyledi.
Konferansın ilk gününün son konuşmacıları, Mc Kinsey Company'den Jurg Weber ve Cem Uşaklı'ydı. Weber ve Uşaklı, fonksiyonel organizasyonlarla, işe yönelen organizasyonlar arasındaki ayrıma dikkat çekti. Fonksiyonel organizasyonlarda; otorite, komuta ve iktidar merkezi kavramlarken, işe yönelen organizasyonlarda sorumluluklar adem i merkezileşiyor, iş üniteleri halinde örgütleniliyor. Fonksiyonel organizasyonlarda odak içe dönük, ne kadar gelişmeniz gerekiyorsa o kadar yol alıyorsunuz, kariyer en yükseğe çıkmak anlamına geliyor, ataerkil değerler çerçevesinde herkes kendi alanını koruyor ve liderlik kontrole yöneliyor. işe yönelimli organizasyonlarda ise odak dışa dönük, performans gelişimi dışarıdan gelen etkilerle oluşuyor, kariyer müşteriye en yakın olmak anlamına geliyor, ataerkil değerler yerine profesyonellik sözkonusu oluyor ve liderlik şirket vizyon ve değerleriyle tanımlanıyor. Weber ve Uşaklı, değişim için gerekli olan noktaları şöyle açıklıyor: Genel müdürün desteği, aciliyet duygusu, somut ve ölçülebilir plan, kilit liderler tarafından katılım, hiyerarşik olmayan güvene dayalı atmosfer ve açık görevler.
Katılanlar konferansın ikinci günkü açılış oturumunda Jèrome Bayle'den "Bir Tepe Yöneticisinin Gözüyle insan Kaynakları Yönetiminin Değişen Rolü", kapanış oturumunda ise Mike Johnson'dan "insan Kaynakları Yönetiminin Geleceğine Bakış" konularını dinlediler. Paralel oturumların konuları ise şöyleydi:
Dünya'daki Yetkinlik Bazlı insan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları: Yetkinliklerin Planlama, Eğitim ve Gelişim, işe Alınma ve Performans Yönetiminde Kullanılması Colgate örneği (Jill Conner)
Büyük Organizasyonlarda Kurumsal iletişim ve Takım Yaklaşımı Reuters örneği (Peter Capek)
Bankacılıkta Yeniden Yapılanma (Özlem Oflaz Türkay Tatar)
İnsan Kaynakları Yönetiminin Operasyonel Denetimi (Murat Özbilen)
Reuters'de uyguladıkları TEFKAS sistemini anlatan Peter Capek, "Ekip liderlerine iyi düşünceler üretmeleri için zaman tanıyın. Mesela iki devlet adamı ele alalım; biraraya geldiklerinde genelde yürüyüşe çıkarlar ve bazı kararları yürürken alırlar. Çünkü daha rahat düşünme şansına sahipler ve böylece daha rahat üretebiliyorlar. Onun için tüm ekip üyelerinize zaman tanıyın." tavsiyesinde bulundu.
İki avcı aslan avına çıkıyor. Avcılardan biri aslana ateş edince aslan çok kızıyor ve avcıların peşinden koşmaya başlıyor. Bu arada avcılardan biri durup ayakkabılarını değiştirmeye kalkışınca diğeri "Aslan bizi yakalayacak!" diye haykırıyor. Ayakkabılarını değiştiren avcı "Bizi değil seni yakalayacak. Çünkü ben artık hızlı koşabileceğim." diyor.
Konuşmasına yukarıdaki anektodu anlatarak başlayan konferansın son konuşmacısı Mike Johnson şöyle devam etti: " Rakiplerimizden % 5 daha iyiysek o aslan bizi asla yakalayamayacaktır. Mesela Hyundai artık ürünlerini showroomlarda satmıyor. Telefonla arayarak evlere götürüyor. Tüketiciler, Walmart adındaki bir süpermarket zincirindeki 300 bin ürüne aynı fiyata internet aracılığıyla ulaşabiliyorlar. Onun için rakiplerinizin ne yaptığını görüp, onlardan daha da iyisini gerçekleştirmeye çalışarak aslanların sizi yemesini engellemelisiniz."
Management Center'ın düzenlediği bu organizasyonla iki gün boyunca katılımcılar "değişimin ortak paydasında" buluşarak, bilgilerini test etme ve geliştirme imkanı buldular. Ayrıca, Human Resources insan Kaynakları ve Yönetim Dergisi, TMI, Peryön, Rota Yayıncılık, Transearch/E&E, Ekser Danışmanlık, Executive Excellence Dergisi ve Sabah Gazetesi; konferans boyunca standlarını açık tutarak kuruluşlarını katılımcılara tanıttılar.
