Stratejik İK Yönetimi’nde paydaşların önemi

Dave Ulrich’in 90’ların başında “İK şirket yönetiminde stratejik bir öneme sahip olmalı ve stratejik ortak olarak görülmeli” fikrini ifade etmesinin üzerinden yaklaşık 20 yıl geçti. Bugün tüm İK takımlarının temel amacı olan “stratejik ortaklık” ve şirketin gidişatında söz sahibi olma hedefine ne yazık ki çok fazla ulaşılamadığı görülüyor.

Bu hedefe ulaşmada temel unsurlardan birisi işi şekillendiren “strateji” tanımının anlaşılması ve bu tanımdan yola çıkılarak aynı paralelde İK stratejilerinin tasarlanmasıdır.

İK stratejilerinin nasıl şekillendirilmesi gerektiğine ilişkin değerlendirmelerde bulunmadan önce günümüz iş dünyasında stratejinin ne şekilde algılandığını değerlendirerek başlamak yerinde olacaktır. Geleneksel strateji tanımı stabil bir düzen varsayımı ile sizi farklı kılacak sürekli bir rekabet avantajı elde etme üzerine konumlandırılmıştır. Rekabet avantajı ise büyük ölçekleri yakalama, karlı bir pazarı elde tutma veya belli kaynakları kullanma olarak tanımlanmaktadır. Ancak globalleşme, yeni teknolojiler ve artan şeffaflık rekabet avantajının yukarıda sayılan yollarla elde edilemeyeceğini göstermiştir. Martin Reeves ve Mike Daimler tarafından Harvard Business Review Temmuz-Ağustos 2011 sayısında yayımlanan makalede rekabet avantajının şirketlerin değişen koşullara “adapte olabilme” yeteneği ile kazanılacağı vurgulanmaktadır.

Hızlı adapte olabilmeyi sağlayacağı savunulan farklı etkenlerden “çalışanları ve iş ortaklarını motive edebilme” ve “kompleks ve birbiriyle bağlantılı çoklu paydaş sistemini yönetebilme” yetenekleri iş stratejilerine paralel olarak İK’nın kendi strateji haritasını çizmesinde önemli rol oynamaktadır. Bu noktadan hareketle İK ekiplerinin yönetmeleri gereken paydaş sistemini tanımlamaları ve operasyonel süreçlerini paydaş sisteminden maksimum faydayı elde edecek şekilde tasarlamaları şirketin stratejik hedeflerine katkı sağlamanın yolunu açacaktır.

İK paydaşları

• Dünyanın en değerli şirketi olma yolunda Exxon gibi bir enerji devi ile yarışan Apple’ın elde ettiği başarının alışılmışın dışındaki cihaz tasarımları ve bu cihazların çalışması için geliştiriciler, uygulamalar, sosyal platformlar ve daha birçok parçadan oluşan ekosistemin yönetiminden geldiği herkesçe bilinmektedir.

• Nokia CEO’su Stephen Elop çalışanlarına gönderdiği bir memo metninde rakiplerinin Nokia’nın pazar payını ürettikleri cihazlar ile değil yarattıkları tüm bir ekosistem ile ele geçirdiklerini belirtmektedir.

• Dünyanın en büyük mikro-işlemci üreticisi Intel başarısını ürettiği işlemcilerin kullanılacağı her sektör ile yakın işbirlikleri kurmaya, Intel teknolojisini kullanan donanım ve yazılım geliştiren firmalara her yıl 100 milyon dolardan fazla yatırım yapmasına borçludur.

Rekabet avantajını getiren temel etmenlerden olan paydaş sisteminin yönetimi stratejik İK yönetimi açısından büyük dersler içermektedir. İşe İK departmanlarının yönetmesi gereken ekosistem içinde hangi paydaşların olduğunun belirlenmesi ile başlanması gerekmektedir.

Müşteriler, hükümetler, yatırımcılar ve buna benzer birçok paydaş içinden eğitim kurumları, sağlık hizmeti sunucuları, teknoloji ve bilişim dünyası ile iç müşteriler yani kurumların çalışanlarının stratejik İK yönetimi açısından önemi bu satırlarda sizlere paylaşmayı düşündüğümüz paydaşlar olarak yer almaktadır.

Eğitim kurumları

Kurumların ihtiyaç duyduğu yeteneklerin geliştirilmesinde ve sürekli bir yetenek kaynağını garanti etmede en önemli oyuncular eğitim kurumlarıdır. Mercer tarafından yapılan Yetenek Barometresi Araştırması’nda (Talent Barometer Survey) katılımcıların %57’si eğitim kurumlarının şirketlerin ihtiyaç duyduğu yetenekleri geliştirmede yetersiz kaldıklarını belirtmektedir. Ayrıca katılımcıların %59’u bu sorunun önümüzdeki 3 ila 5 yıl arasında da devam edeceğini öngörmektedir.

Aynı çalışma etkin bir stratejik iş gücü planına sahip olan şirketlerin %54 oranında eğitim kurumlarının kısa vadede, %53 oranında ise 3 ila 5 yıl arasındaki yetenek ihtiyaçlarını karşılayacağını düşündüklerini göstermektedir. Etkin bir stratejik işgücü planına sahip olan şirketlerin söz konusu öngörülerinin eğitim kurumları ile yaptıkları ortak çalışmalar, uyguladıkları staj uygulamaları ve üniversitelerin danışma kurullarında yer alarak ders progamlarının şekillendirilmesine yaptıkları katkıdan geçtiği görülmektedir.

Sağlık hizmeti sunucuları

Yetenek yönetiminin en önemli unsurlarından biri sağlıklı ve üretken bir iş gücüne sahip olmaktır. Mercer’in sözü geçen çalışması sonucunda katılımcılaın %80’inden fazlası çalışanlarının sağlık hizmetlerine kolayca ulaşabilecekleri bir sistemin ve iş sağlığı için gerekli temel altyapıların varlığından söz emektedir. Ancak çalışanların sağlığının iş değerleri içinde yer aldığını ve stratejik bir öncelik olduğunu söyleyen katılımcı sayısı çok az olmakla beraber katılımcıların yaklaşık %50’si sigorta firmaları, sağlık sunucuları, ilgili kamu kurumları ve diğer işverenler ile bu alanda bir çalışma yürütmediklerini belirtmektedir.

Benzer bir şekilde SHRM tarafından 2012 yılında yapılan iki çalışmadan birincisinin sonuçlarına göre katılımcılardan sadece %24’ü formal bir iş/yaşam dengesi politikasına sahip olduğunu gösterirken bir diğer araştırma çalışan tatmini açısından yan hakların çok önemli olduğunu düşünen katılımcıların %63’ünün sağlık sigortasını en önemli yan hak olarak belirttiğini ortaya koymaktadır.

Mercer çalışmasının ilginç sonuçlarından biri ise etkin bir stratejik işgücü planı olduğunu söyleyen firmaların çalışanlarının sağlık durumlarının takibi, veri paylaşımı, sağlıklı ve güvenli bir işyeri oluşumunu aktif olarak destekleme gibi konulara daha fazla yatırım yapmaları olarak karşımıza çıkmaktadır. Ayrıca 2012 yılında yapılan bir araştırmaya göre çalışan sağlık programları için harcanan her 1 doların uzun vadede sağlık maliyetlerinde 3 dolarlık bir tasarruf sağladığı görülmüştür. Bu da gösteriyor ki çalışanların sağlığı için yapılan harcamalar bir maliyet kalemi olmanın ötesinde uzun vadede kurumlara yüksek oranda geri dönşü olan birer yatırım kalemidir. Özetle çalışanların sağlığı ile ilgili konuların sadece bir yan hak olarak sağlanan özel sağlık sigortası paketlerinden çok daha detaylı, iş/yaşam dengesi politikalarını da kapsayacak şekilde tüm sağlık sunucuları ve ilgili diğer kurumlar ile ortak bir yaklaşım içerisinde ele alınmasının gerekliliği ortaya çıkmaktadır.

Teknoloji ve bilişim dünyası

Teknoloji ve bilişim dünyası İK’nın en önemli paydaşlarının arasında yer alan bir diğer unsur. RBL Group tarafından Dave Ulrich yönetiminde her 5 senede bir yapılan İK yetkinlikleri çalışmasının son ayağında İK’nın teknolojiyi sadece operasyonel işleri için kullanmanın ötesinde bir rol üstlendiği görülmektedir. İK’nın artık teknolojiyi özellikle çalışanların sosyal olarak bir araya getirilmesinde ve bilginin değer yaratacak şekilde işlenmesinde kullanmakta olduğu sonucu ortaya çıkmaktadır. 1987 yılından bu yana yapılan çalışmaların son ayağında teknoloji taraftarlığı (technology proponent) yeni bir yetkinlik olarak tanımlanmıştır.

KPMG firmasının ''Değişen Bir Dünyada İnsan Kaynaklarını Tekrar Düşünmek'' başlıklı çalışmasında katılımcıların son 3 yılda %69’unun web tabanlı veya mobil İK platformlarına yatırım yaptığını ve %49’unun da bulut teknolojileri ile operasyonlarını desteklediğini ortaya koymaktadır. Teknolojinin daha etkin kullanımı İK’nın nereye odaklanması gerektiğini, yetenek havuzu hakkında daha detaylı bilgi sahibi olmasını ve dolayısıyla fikirlerini analitik olarak üst yönetimin konuştuğu dilden ortaya koymasını sağlayacaktır. KPMG firması yetkililerinden Paulette Welsing teknoloji desteğiyle hazırlanacak iş gücü verilerinin CEO için şirketin finansal tabloları kadar kritik bir öneme sahip olabileceğini belirtmektedir.

İç müşteriler

Nasıl ki dış müşteriler ile ilişkilerde kurumun sunduğu ürün ve hizmetlerden tatmin olmuş ve bu ürünleri tekrar tekrar satın alan sadık müşteriler kazanmak karlılığa etki eden en önemli unsur ise aynı şey iç müşteriler ile olan ilişkilerde de geçerlidir. Bu nedenle son zamanlarda insan kaynakları yönetimi teriminin yerini alan yetenek yönetiminin kurum çalışanlarını tatmin edecek unsurları ortaya çıkarması gerekmektedir. Bu yolla oluşturulacak uygulamalar tatmin olmuş ve şirkete bağlı çalışanların geliştirilmesini sağlayacaktır. SHRM tarafından yapılan 2012 yılı “Çalışanların İş Tatmini ve Bağlılığı” araştırmasının ortaya koyduğu çalışanların iş tatmini açısından en önemli gördüğü ilk 5 unsur şu şekildedir:

Görüldüğü üzere çalışanlar sahip oldukları beceri ve kabiliyetlerini kurumun başarısına katkıda bulunmak için kullandıklarında daha fazla iş tatmini hissetmekte ve şirkete daha çok bağlanmaktadır. Ancak her ne kadar katılımcıların %63’ü iş tatmini düzeyini belirleyen en önemli unsuru sahip olunan beceri ve kabiliyetleri kullanma fırsatları olarak görse de katılımcıların sadece %36’sı iş yaşamında bu unsurdan tatmin olduğunu belirtmektedir. KPMG firmasından Mark Spears’ın belirttiği üzere İK takımlarının ajandasındaki en önemli başlıklarından bir tanesi kurumun değer yaratan unsurları ile çalışan profilinin eşleştirilmesinin sağlanması olmaktadır.

İş güvencesi kavramı şu anda aynı iş ortamında bulunan farklı jenerasyonlar için farklı anlamlar ifade etmektedir. Kıdemli ve daha ileri yaşlardaki çalışanlar için iş güvenliği uzun vadeli çalışabilecekleri bir işe sahip olmakken, Y ve Z jenerasyonları için iş güvencesi kavramının daha çok “kariyer güvencesi” olarak değerlendirilmesi doğru bir yaklaşım olacaktır. Yeni nesil çalışanlar için yetkinliklerini geliştirmek ve bu yetkinliklerini anlamlı bir sonuç elde etmek amacıyla kullanmak üzere verilecek güvence daha tatmin edici bir unsur olmaktadır.

Ödemeler yönetimi başlığı altında katlımcıların en önemli gördüğü unsur pazardaki mevcut ücret seviyelerine uygun olarak rekabetçi bir ücret almak olarak ortaya çıkmaktadır.

Yukarıda da belirttiğimiz üzere çalışanlar kurumun hedeflerine katkıda bulunduklarını bilmek istemektedir. Bu isteğin doğal bir sonucu olarak da üst yönetim ile olan iletişim önemli bir tatmin edici etki olarak karşımıza çıkmaktadır. Üst yönetimin kurumun hedefleri, politikaları ve vizyonu hakkında yapacakları bilgilendirmeler, çalışanların da yönünün belirlenmesine katkı sağlayacaktır. Ayrıca üst yönetim ile açık olan iletişim kanalları alt kademe çalışanların yapıcı ve inovatif fikirler üretmesinin önünü açacaktır.

Çalışanların sürekli bir arada oldukları ilk kademe yöneticileri ile iyi ilişkiler kurması çalışanların kendilerinden beklenenin çok üstünde sonuçlar elde etmesini sağlamaktadır. Benzer şekilde yetenek yönetimi için en doğru girdileri sağlayacak kişiler de birlikte çalıştıkları yöneticilerdir. Özellikle İK teknolojilerine yapılan yatırımlar ile artan yönetici self-servis uygulamaları çalışanlara ilişkin sorumlulukları sürekli bir arada oldukları yöneticilerin üzerine yüklemektedir. Araştırma sonuçları da göstermektedir ki çalışanlar da kendi kariyer gelişimleri ve yüksek standartlarda iş sonuçlarına ulaşmak için ilk kademe yöneticileri ile olan ilişkilerini çok önemsemektedir.

Sonuç

Sonuç olarak şunu söyleyebiliriz ki stratejik İnsan Kaynakları yönetimi kurumun iş gücüne dahil olsun veya olmasın kurumun başarısına etki eden tüm paydaşlar ile etkin bir iletişim içinde olmayı, teknolojiyi etkin bir şekilde kullanarak analitik veriler üretmeyi ve bunun sonucunda işin dilinden konuşmayı, insan kaynağının kaynağı olan tüm kuruluşlar ile işbirliği içinde olmayı ve çalışanların iş/yaşam dengesini kurmalarında aktif rol almayı gerektirmektedir.

Kurumun sadece içine odaklanan bir insan kaynakları yönetimi anlayışı stratejik bir vizyon oluşturmaktaki en büyük engel olup; başarı, süreçlere etki eden tüm paydaşların etkin yönetimi ile sağlanabilecektir.

Referanslar:

• https://www.shrm.org/Research/SurveyFindings/Articles/Pages/WorkLifeBalance.aspx
• https://www.shrm.org/TemplatesTools/Toolkits/Pages/ManagingHealthCareCosts.aspx?homepage=marquee
• KPMG Inernational, Rethinking Human Resources in a Changing World
• Mercer, Talent Rising-High Impact Accelerators to Global Growth
• Reeves, Martin; Deimler, Mike; Adaptability: The New Competitive Advantage, Harvard Business Review, July-August, 2011
• Moore, James F., The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems
• 2012 Employee Job Satisfaction and Engagement, A Research Report by the Society for Human Resource Management (SHRM)
• Ulrich Dave, Younger Jon, Brockbank Wayne, Ulrich Mike, HR From The Outside In: Six Competencies for the Future of Human Resources, McGraw Hill, 2012

Nazmi Boşça
Aselsan İK Şefi