0
Stratejik İK’ya giden yol
İnsan Kaynakları’nın şirketlerin stratejik bir bileşeni olması gerektiği, uzun zamandır üzerinde konuşulan bir konu. Ancak yine de İK hala, birçok organizasyonda bir destek fonksiyonu; özellikle maliyet yaratan bir fonksiyon olarak görülüyor. Çalışanlar ise tatile çıkmaya hazırlanırken ya da hastalık izni alacakları zaman İK departmanlarının yolunu tutuyor. Evet, tüm bunlar da İK’nın rolünün bir parçasıydı ancak iş dünyası hızla değişiyor. Artık İK’nın geleneksel görevlerinin ötesine ulaşarak, organizasyonun stratejik planının bir parçası olması şart hale geldi.
Uzun yıllardır büyük şirketlerde sürdürdüğü İK alanındaki kariyerini temel alarak “Roadmap to Strategic HR” isimli bir kitap yazan Ralph Christensen ise sorduğu bazı kilit sorularla, bu konuyu biraz daha basitleştiriyor: “Yöneticiler ve İK arasında nasıl bir işbirliği ortamı yaratabiliriz? İK fonksiyon ve süreçlerinin zayıf yönlerini nasıl belirleyebilir, bunların üstesinden nasıl gelebiliriz?” Christensen, bir İK departmanı için stratejik ortaklığa giden yolun kısa olmadığını kabul ediyor, ancak ona göre İK’nın ilerlemesi ve gelişmesi bu zorlu sürecin üstesinden gelebilmesine bağlı.
Kitapta ayrıca, bu yol haritasının Christensen’ın Başkan Yardımcısı olarak görev yaptığı Hallmark şirketinde nasıl uygulandığı da ayrıntılarıyla aktarılıyor. Bu vaka çalışması sayesinde okurlar, gerçek bir İK departmanının sürekli konuşulan ancak seyrek olarak başarılan bir hedefe; şirket büyümesine gerçekten katkı sağlama hedefine nasıl ulaştığını öğrenme şansına ulaşıyor.
HRDERGİ: Öncelikle kitabınızın temel dayanak noktaları konusunda bize bilgi verir misiniz?
Ralph CHRISTENSEN: Kitabımın iki temel dayanak noktası olduğuna inanıyorum: Kurumların içindeki İK uygulayıcılarının, İK alanındaki ilerlemelere katkıda bulunabileceği pek çok şey var. Bu nedenle deneyim ve önerilerini daha sesli ve daha açık biçimde paylaşmaları gerekiyor. Bulgularımız, akademisyen arkadaşlarımızın yaptığı araştırmalar kadar kesin olmasa da, sahip olduğumuz deneyimler çok önemli. Bunların daha açık bir biçimde paylaşılması gerekiyor.
Gelelim ikinci dayanak noktasına… İK profesyonelleri organizasyonlarının başarısında dikkate değer bir rol oynayabilir. Ancak bunu yapabilmek için şunları geliştirmeleri gerekiyor:
• İşi anlayışları,
• İşle ilgili konuları organizasyonel ve insani çözümlere çevirebilme becerisi,
• Liderlerin ihtiyaçlarına yanıt veren araç ve süreçlerin geliştirilmesine yardımcı olma becerisi,
• Cesur bir adım atarak lider haline gelme becerisi.
HRDERGİ: Peki geleneksel yapıdaki bir İK departmanı, değerli bir iş ortağına nasıl dönüştürülebilir?
R.C: Bir İK departmanının dönüşümü İK lideri ile başlar. Bu lider, organizasyonun liderlik takımının katma değer yaratan bir üyesi haline gelmelidir. Organizasyonun amacı ve çalışma şekli hakkında organizasyondaki herkes kadar bilgi sahibi olması şarttır. Gerçek organizasyonel konulara katkıda bulunabilmesi çok önemlidir.
Tüm bunlar kadar önemli olan bir başka nokta da, iş stratejilerinin başarılı bir biçimde hayata geçirilmesinde insani konuların ne kadar önemli olduğunun, saha yöneticileri tarafından anlaşılmasıdır. Bu iki liderin de katkıları olmadığı sürece, İK’nın değerli bir iş ortağı haline gelmesi pek de mümkün değildir.
HRDERGİ: Kitabınız, İK’yı gerçek bir stratejik ortak haline getirebilecek dokuz adımdan oluşan bir yol haritası sunuyor. Bu adımları kısaca açıklar mısınız?
R.C: Stratejik İK dönüşümündeki adımları aşağıdaki şekilde sıralıyorum:
• Organizasyonun değişime ne kadar hazır olduğunu değerlendirin: Her organizasyonun, bu tarz bir değişime hazır olduğunu ya da bu değişimin her organizasyonda aynı şekilde yapılacağını varsaymak doğru değildir. Bu nedenle hazırlıkla ilgili bir değerlendirme yapmak önemlidir. Bu sayede değişimin lideri, organizasyonun ihtiyaçlarına tam olarak uyabilecek bir değişim süreci tasarlayabilir.
• İnsan Kaynakları için bir çerçeve ve dil geliştirerek kurumlaştırın: Pek az İK lideri, İK organizasyonu içinde ve saha yöneticileri ile insan kaynakları çalışmalarını tartışırken kullanılabilecek ortak ve basit bir dil geliştirmiştir. Bu adım asla atlanamaz. Ortak bir diliniz olmadığı sürece ihtiyaç duyulan değişiklikleri asla planlayıp yönetemezsiniz.
• İK liderinin organizasyonel mimarlık rolünü anlayın: Pek çok İK lideri, temel güç kaynakları olarak spesifik “teknik” İK becerilerine güvenmeye devam ediyor. Bu çok tehlikelidir. Çünkü bu eğilim pek sık olarak, İK’nın taktikleri içinde sıkışıp kalmaya neden olur. İK liderleri stratejik seviyede söz sahibi olmak istiyorsa, kendilerini organizasyonel mimar olarak görmek zorundadır.
• Saha yöneticilerinin rolünü netleştirin ve onların İnsan Kaynakları stratejisini yaratıp sahiplenmesini sağlayın: Kitabımda, saha yöneticilerinin gerçek İnsan Kaynakları liderleri olduğu yönündeki inancıma vurgu yapıyorum. İK departmanları onların bu işi daha iyi yapmasına yardımcı olabilir ama İnsan Kaynakları, işinin sorumluluğunu asla saha yöneticisinin elinden almamalıdır. İK, yönetim ile çalışanlar arasındaki ilişkiyi güçlendirmek için her şeyi yapmalıdır, bu önemli işi onların üstünden almaksa doğru değildir.
• Bir İnsan Kaynakları ve organizasyonel plan (İKP) hazırlayın: İK planından saha yöneticileri sorumlu olsa da, İK departmanı bu planın geliştirilmesine yardımcı olabilir. Ancak yine de İK’nın rolü bu sürecin kolaylaştırılmasıdır, sahiplenilmesi değil. İK planı bütünsel iş stratejik planının tek bir “bölümü” olmalıdır.
• Beş İnsan Kaynakları sürecini stratejik bir bakış açısıyla anlamaya çalışın.
• Yeni İK organizasyonunun yapısını tasarlayın: Bu, saha yöneticilerinin İK grubundan tam olarak ne beklediği ile çok ilintilidir. Bununla birlikte kesin olan tek kural, İK ortaklarının organizasyondaki yönetim gruplarıyla birlikte oturmasıdır. Eğer bunu yapmazlarsa İK taktiksel kalmaya devam edecektir.
• İK yeteneğinizi değerlendirin ve güncelleştirin: Bu, değişim çabalarının zor ancak önemli bir o kadar da önemli bir özelliğidir. İK ve saha yönetimi, İK departmanının zayıf ve güçlü yönleri konusunda açık olmalıdır. Değişiklik yapmak zordur. Bununla birlikte, eğer doğru seviyedeki yetenekleri işe almamış ya da geliştirmemişseniz gerçekten stratejik bir İK fonksiyonuna asla sahip olamazsınız.
• Stratejik İK’ya geçiş konusundaki engelleri ve politik mayınları tespit edin: Her organizasyonun kendine özel kültürel ve politik süreçleri vardır. Bunlar, stratejik İK fonksiyonunun gelişiminin önündeki engellerin üstesinden gelmenizi sağlar. Bu kültürel değişikliklerin değerlendirmesini değişim sürecinin başında yapmak önemlidir. Çünkü aksi durumda tüm çabaların önünde engel teşkil edebilirler.
HRDERGİ: İK’nın geleceğine ilişkin beklentileriniz neler?
R.C: Ben, İnsan Kaynakları ve organizasyon çalışmalarının tüm organizasyonların başarısında hiç kuşkusuz çok önemli bir konu olacağına inanıyorum. Buradaki soru ise, tepe yöneticilerin bu çok önemli sorular konusunda yardım istemek için İK departmanlarına yönelip yönelmeyeceğidir. İK profesyonelleri yukarıda anlattığımız şekilde ortaklık etmeyi öğrendiği derecede, katkıda bulunmaya davet edilecektir. Eğer bu yüksek beklenti seviyesine adım atmazlarsa, organizasyonun yönetim destek etkinlikleriyle sınırlı kalmaya mahkum olacaklardır. Bu yönetimsel konuların iyi bir biçimde ele alınması elbette önemlidir, ancak organizasyonun başarısı için kaldıraç görevi görmedikleri de açıktır.
Ben İK departmanlarının geleceğinden umutluyum. Gerçekten önemli ilerlemelerin kaydedildiğini görüyor, giderek daha çok liderin gerçek farklar yaratmaya başladığını gözlemliyorum. Bana göre bu trend devam edecek.
HRDERGİ: İK yöneticilerine, yol haritasının organizasyonlarında nasıl uygulanabileceğine yönelik önerileriniz var mı?
R.C: Aslında kitabımın tamamı bu soruyu yanıtlamak için tasarlandı. Yine de iki önemli noktaya açıklık getirmek istiyorum:
Unutmayın, kimse bu süreci tamamen tamamlayamadı. İçinde bulunduğumuz alan temel bir değişimden geçiyor. Ve siz bu konuda nihai tanıma ulaşılmasına yardımcı olabilirsiniz. En iyi değerlendirme yöntemlerini kullanmak ve işe girişmekten korkmayın. Öğrenmekten asla vazgeçmeyin.
İkinci konu: Evet, en iyi stratejik İK teorisini öğrenmelisiniz ama bunu gerçekleştirebilecek tek kişinin siz olduğunu unutmayın. Atmanız gereken adımları öğrenmek için, en iyi teorilere bel bağlamayın. Çünkü bu mümkün değildir. Bizim faaliyet gösterdiğimiz alandaki liderlik, bu teorinin uygulanması için yaratıcı olmak zorundadır. Bu nedenle deneyimlerinizden ders alın ve bunları başkaları ile paylaşmak konusunda istekli olun.
HRDERGİ: Son olarak bize biraz da kendinizden söz eder misiniz?
R.C: Üniversite eğitimimi ekonomi ve finans alanında tamamladım. Bu eğitimin kariyerim süresince çok da yararını gördüm. Çünkü bana göre bir İK lideri şirketin temel ekonomisini anlamıyorsa, organizasyonun ihtiyaç duyduğu farkı yaratması çok mümkün değildir.
Kariyer öyküme geri dönelim… Lisansüstü eğitimimi Organizasyonel Davranış alanında tamamladım. Kariyerimin yaklaşık yarısında strateji geliştirme ve organizasyonel tasarım gibi konular üzerinde çalıştım. Ardından daha geniş İK rollerine yönelerek, daha geniş insan kaynakları konularına odaklandım. İleri teknoloji, roket ve perakende sektörlerinde çalıştım. Hallmark Cards şirketinde İnsan Kaynakları Başkan Yardımcısı olarak görev yaptım.
