0
A’dan Z’ye bir organizasyon öyküsü: Imperial Tobacco
Imperial Tobacco’nun Türkiye’deki vizyonu ve İnsan Kaynakları yapısı hakkında bilgi alabilir miyiz?
Imperial Tobacco’nun Türkiye’deki macerasının başlaması 2001 yılının Kasım ayına rastlıyor. İlk olarak, Türkiye’deki yatırım ortamını araştırmak için şirket bir irtibat ofisi açtı. Bu çalışmaların neticesinde 2003 yılının Şubat ayında yatırım yapma kararı alındı ve buna yönelik olarak da anonim şirketin kuruluşu gerçekleştirildi.
Aynı yılın Mayıs ayında fabrikanın kurulacağı arsanın alımı yapıldı. Temmuz ayında fabrikanın temel atma töreni gerçekleştirildi ve 20 Nisanda gerçekleştirilen fabrika açılışının ardından, 1 Mart 2005 tarihinde de şirketin Türkiye’deki satış ve pazarlama organizasyonu kuruluş çalışmaları tamamlanmış oldu.
Nisan 2005 itibariyle de lansman yapıldı ve piyasaya çıkıldı. Lansman sürecinde iki ürünle piyasaya çıktık. Aradan geçen bir yıllık sürede yeni markalarımızı da piyasaya sürdük. Ve geçtiğimiz Nisan ayında üç farklı markayı da tüketiciler ile buluşturduk.
Operasyonel anlamda baktığınız zaman tüm yapımızı bir yıllık sürede tamamlamış olduk. İnsan Kaynakları yapısından bahsetmek gerekirse, Imperial Tobacco’da İnsan Kaynakları departmanı doğrudan Genel Müdüre bağlıdır. İstanbul Merkez Ofisimizde 3 kişilik bir İK kadromuz bulunuyor. Ayrıca Manisa’daki fabrikamızda da bir İnsan Kaynakları departmanı var. Operasyon olarak idari işlerden de sorumluyuz fakat bordrolama, muhasebe departmanının sorumluluğunda. Merkez ofiste yer alan üç kişilik İK ekibi tarafından sadece stratejik İnsan Kaynakları yönetimi uygulamaları gerçekleştiriliyor.
Imperial Tobacco’da işe alımlar nasıl gerçekleştiriliyor? Sıfırdan bir organizasyon yaratırken işe alım süreçlerinde neler yaşadınız?
Manisa’nın işe alımları doğrudan fabrika kanalı ile gerçekleştiriliyor fakat satış pazarlama kadrosunun işe alımları merkez ofisteki İnsan Kaynakları ekibi tarafından gerçekleştiriliyor.
Ben 2004 yılının Nisan ayında şirkete katıldım. O tarihte 8 kişiydik. Nisan - Ağustos aylarında ön çalışma sürecini gerçekleştirdik. Nasıl bir organizasyon yapısına ihtiyacımız olduğu, kimin kime rapor edeceği, yetkinliklerimizin neler olacağı gibi bir alt yapı çalışması gerçekleştirdik. Organizasyonun tanımlanması ile ilgili çalışmalardan sonra Ağustos ayı itibariyle tepe yönetimden başlayarak bütün pozisyonların işe alımını gerçekleştirmeye başladık.
Bu süreç de Mart ayına kadar sürdü. Aşamalı olarak, her aşamada belirli organizasyon seviyelerinin işe alımının tamamlandığı bir süreç yaşadık. Toplam 250 kişilik kadronun işe alımı altı aylık sürede gerçekleşti.
Öncelikle toplu işe alım sürecinde, özellikle saha organizasyonunun işe alımında ön mülakat, analiz ve Değerlendirme Merkezi yöntemlerini kullandık. Yönetici ve uzman seviyesindeki pozisyonların işe alımı ise bir danışman şirket aracılığı ile doğrudan mülakatlarla yapıldı. Imperial Tobacco Turkiye olarak iş gereksinimlerinin eksiksiz biçimde yerine getirilmesini sağlamak amacıyla her pozisyon için işe uygun yetkinliklere sahip personeli işe almaya çalışıyoruz.
Demek istediğim işe alım süreçleri, yaklaşımları ve yöntemleri farklı seviyeler için farklılık gösterebiliyor. Örneğin tepe yönetim için tamamen yapılandırılmış mülakat tekniği ile işe alımlar gerçekleştirilirken, aynı pozisyonda birden fazla kişinin çalıştığı pozisyonlarda değerlendirme merkezi yöntemi ile gerçekleştirdik.
Bu aşamada dışarıdan bir danışman firma ile işbirliği yaptınız mı?
Bütün bu değerlendirme merkezi çalışmaları boyunca bir işe alım firması bize destek verdi. Aslında işe alım sürecini İnsan Kaynakları olarak tek başına gerçekleştirmek zaten mümkün olamazdı. Bu süreçte departman yöneticileri, İnsan Kaynakları departmanı ve danışman şirketin yetkililerinden oluşan bir proje ekibi oluşturduk.
Her değerlendirme merkezinde minimum dört kişilik bir aday seçme ekibi vardı. Bu dört kişiden biri İnsan Kaynakları ekibinden, biri danışman firmadan, iki kişi de supervisor ya da saha satış müdürü gibi birer departman yöneticisi oluyordu.
İşe alımların ertesinde gerçekleştirilen oryantasyon ve eğitim sürecinde neler yaşadınız?
Özellikle 250 kişinin bir anda tek bir organizasyon çatısı altında toplandığını düşünürsek eğitim ve oryantasyon sürecinin öneminin ne kadar arttığını söylemeye gerek kalmayacaktır. Biraz önce bahsettiğim işe alım hazırlık aşamasında eğitim ve oryantasyon çalışmalarının da hazırlıklarına başladık. Tıpkı işe alımlarda olduğu gibi eğitimler de farklı seviyeler için ayrı ayrı tasarlandı.
Şirket içi eğitmenlerimiz işe alımlar başlamadan eğitim hazırlıklarına başladılar. Onlar da Türkiye’de oluşturulan beş eğitim merkezinde yaklaşık bir hafta süren bir eğitim ve oryantasyon programı gerçekleştirdiler. Tüm bu çalışmalarda öncelikli hedefimiz, çalışanlarımızın şirketi tanımasını, Imperial Tobacco’nın vizyonu, misyonu, stratejilerini anlamasını sağlamaktı. Şirketin Türkiye pazarındaki operasyonları ile neyi hedeflediğini anlatmaya çalıştık. İşe yeni başlayan tüm çalışanlarımızın mümkün olan en kısa zamanda görevlerine uyum sağlayabilmesi için gerekli aşamalar oryantasyon prosedürü ve kontrol listesi ile takip edildi.
Oryantasyon programı İnsan Kaynakları Müdürlüğü tarafından başlatılan ve görev tanımı ve fonksiyonunu ilgilendiren kısımları çalışanın kendi departman yöneticisi, eğitim sorumluları ve ilgili iş arkadaşlarının da, gerektiğinde katılımlarıyla tamamlanan bir çalışmadır. Çalışanın, oryantasyon eğitimini zamanında alabilmesine ilişkin her türlü sorumluluk çalışanın ilk amirine aittir.
İkinci aşamada görev tanımları ve iş akışlarının çalışanlar ile paylaşılması yer alıyordu. Bu da standartların paylaşıldığı, hedeflerin tekrar üzerinden geçildiği ve çalışanların kafalarındaki soruların yanıtlarının verildiği bir süreçti. Tabii bunun içerisinde İnsan Kaynakları ve disiplin prosedürleri de eğitmenlerimiz tarafından çalışanlara aktarıldı. Bu süreçte de yine danışman bir firmadan destek aldık. Dışarıdan iki eğitmen de proje bazlı olarak bizlere yardımcı oldu.
Imperial Tobacco’nun çalışanlarında görmeyi istediği temel yetkinlikler neler?
Tabii ki her pozisyon için tanımlanmış farklı yetkinlik ve yetkinlik seviyeleri mevcut. Bütün işe alım süreci bu yetkinliklerin değerlendirilmesi yoluyla gerçekleştiriliyor. Takım yöneticisi olan alt kademe bir yöneticide bile liderlik vasfını mutlaka arıyoruz. Bunun yanı sıra saha bilgisi, ürün bilgisi, müşteri ilişkileri ile ilgili farklı yetkinlikler var. Bunların hepsi görev tanımlarında ayrıntıları ile yer alıyor. Davranışsal, teknik ve yönetsel yetkinliklerin dışında tabii ki eğitim düzeyi, yabancı dil seviyesi, bilgisayar kullanım bilgisi gibi yetkinlikleri de seçim kriteri olarak kullanabiliyoruz.
Yeni kurulan bir organizasyonun eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesinde hangi kriterler etkili oldu peki?
Şirket olarak henüz çok yeni bir geçmişimiz var ve Türkiye’de organizasyon yapısını sıfırdan kurduk. Bu sebeple görev ve yetkinlik tanımlarımız ile hedeflerimizin sıfırdan oluşturulması gerekti. Eğitimlerimizi belirlerken de özellikle performans değerlendirme sonucunda ortaya çıkan eksikliklerin giderilmesine yönelik bir ihtiyaç planlaması söz konusu oldu.
Bu anlamda da tek bir performans dönemi geçirdik. Bu dönemde ortaya çıkan teknik ve davranışsal yetkinlik ihtiyaçlarının üzerine kurulacak eğitim planlarının üzerine halen çalışıyoruz. Özellikle yönetici pozisyonları için yönetsel yetkinlikleri geliştirmeye yönelik liderlik ve koçluk, ekip yönetimi, stratejik planlamagibi farklı eğitim yapılarımız var. Ayrıca saha satış personeli için şirket içi eğitmenlerimiz tarafından gerçekleştirilen sürekli birebir koçluk çalışmaları da eğitimin önemli bir parçasını oluşturuyor.
Ayrıca üst düzey yöneticilerimiz Imperial Tobacco’nun düzenlemiş olduğu ve tamamen grup yetkinliklerin geliştirilmesine yönelik olan eğitim programlarına katılabiliyorlar. Bunun dışında tüm çalışanlarımızı grup eğitimlerine dahil etmemiz mümkün olmadığı için bu konuda yerel eğitim danışmanlık firmaları ile anlaşarak üçüncü bir partiden hizmet alma yoluna gidiyoruz. Davranışsal yetkinliklerin geliştirilmesine yönelik verilen eğitimlerin yanı sıra görevle ilgili teknik yetkinlikleri içeren konularda da eğitimler planlanıyor.
Bu aşamada çalışanlardan gelen taleplerin ne kadar etkisi oluyor?
Kimi zaman çalışanlardan da spesifik taleplerin gelmesi söz konusu olabiliyor. Özellikle yabancı dil gibi konularda bu tarz taleplerle karşılaşıyoruz. Önümüzdeki dönemlerde de bu talepleri eğitim listemize eklemeyi düşünüyoruz.
Tüm bu çalışmalar ile nasıl bir organizasyon yaratmayı hedeflediniz? Bu hedeflerinizin ne kadarını gerçekleştirebildiniz?
Organizasyonun ilk günlerinden beri temel hedefimiz Imperial Tobaccu’nun global stratejilerini en iyi şekilde Türkiye’ye taşımak oldu. Imperial Tobacco her zaman bireysel çabayı destekleyen ama ekip çalışmasına da oldukça önem veren bir yapıya sahip oldu. Biz de Türkiye’deki organizasyonumuzun kuruluş aşamasında ilk olarak bu anlayışı oturtmaya çalıştık.
Bizim için insan kaynağı ve gösterdiği performansın yeri çok önemli. Bunun için grup bazında gerçekleşen eğitim programlarının yanı sıra çalışanların yetkinliklerini geliştirmeye yönelik rotasyon programları uygulanıyor. Aynı zamanda çalışanın şirkete olan bağlılığını ve uzun vadeli motivasyonunu sağlamak için özel olarak tasarlanmış ücret paketleri oluşturuyoruz.
Şu anda global anlamda Imperial Tobacco çalışanlarına sunulan fırsatların hepsini sunamıyor olsak da eksiklerimizi çok hızlı bir şekilde kapatıyoruz. Eminim ki çok kısa bir süre içinde tüm bu imkanlar ile çalışanlarımızı buluşturuyor olacağız. Yeni kurulan bir şirket olmamıza rağmen tüm açık pozisyonlarımızı şirket içinden dolduruyoruz. Bu da şirket içinde 6 ay – 1 yıl arasında deneyimi olan bir çalışan için bile çok ciddi kariyer fırsatlarının doğabileceği anlamına geliyor.
Atamalarda adayı şirket içindeki kaynaklardan temin edemediğimiz durumlarda dışarıdan gelen başvuruları değerlendiriyoruz. Bir yıl içinde gerçekleşen işgücü devir oranı karşılama oranına baktığımızda dışarıdan yapılan işe alımların genellikle satış temsilcisi pozisyonları için gerçekleştiğini görüyoruz. Bu da kariyer beklentisi anlamında çalışanlarımızın motivasyonunu oldukça üst seviyelere taşıyan bir etken olarak gösterilebilir.
Performans yönetimi konusunda neler yapılıyor Imperial Tobacco’da?
Biraz önce de belirttiğim gibi bireysel performans bizim için oldukça önemli. Bütün iş süreçlerimizde de bireysel performansı ödüllendirmeye yönelik bir yapı söz konusu. Imperial Tobacco Türkiye de üç farklı performans yönetim sitemi uygulanıyor. Üst düzey yöneticiler Imperial Tobacco Grup performans sistemine tabidirler.
Grup performans sistemi yönetici ve çalışanın birlikte tespit ederek değerlendirdiği SMART hedefler ve her pozisyon için tespit edilmiş üç ana kategorideki grup yetkinlikleri üzerinden, çalışanın performansının ölçülmesi ve ilgili gelişim ihtiyaçlarının tespiti üzerine kuruludur. Grup performans sistemi aynı zamanda orta düzey yöneticiler içinde yerelleştirilerek kullanılıyor.
Ofis personeli ve saha satış personeli için ise ayrı bir performans sistemi henüz tasarlanma aşamasında. Yeni kurulan bir şirket olmamız dolayısı ile halen saha organizasyonumuz için performans değerlendirmesi sistemi üzerinde çalışmalarımız devam ediyor. KPI’ların yanı sıra satış ekibinin yetkinliklerinin de esas alınacağı bir performans değerlendirme ve yönetim sistemi üzerinde halen çalışmalarımız sürüyor.
Saha satış personeli için ayrıca kısa dönem hedeflerin tutturulmasını ve motivasyonu sağlamak için satış KPI larının (Temel Performans Göstergeleri; satış, dağıtım, bulunurluk, görünürlük gibi.) değerlendirilmesine bağlı bir prim sistemi uygulamamız var.
Ücret yapınız hakkında neler söyleyebilirsiniz?
Biraz önce de belirttiğim gibi Imperial Tobacco’da sistem her zaman başarının ödüllendirilmesine yönelik olarak işliyor. Çalışanlarımızın uzun vadede şirkette kalmalarını sağlamak, motivasyonlarını yüksek tutmak ve verimliliklerini kendilerinin de takip edebilmelerini sağlamak amacı ile performans ve ücretlendirme sistemlerini birlikte kullanıyoruz. Ücret belirlenirken piyasa ile rekabet edebilecek, birey ve grubun performansını yansıtacak ve şirket içindeki dengelere uygun olacak şekilde seviyelendirmeye dikkat ediliyor.
Temel anlamda baktığınız zaman Imperial Tobacco’nun tüm dünyada ve Türkiye’de baz ücret, değişken ücret ve yan ödemelerden oluşan bir ücret yapısı vardır. Baz ücretler belirlenirken tabii ki piyasada aynı sektörde yer aldığımız firmaların ortalama ücret seviyelerini esas aldık.
Tüm bu benchmark çalışmalarını kuruluş aşamasında gerçekleştirdiğimiz için şu anda piyasaya uyum anlamında her hangi bir problem yaşamıyoruz.
Öte yandan bizim için ücret ve performans ilişkisi çok önemli. Ücret artışları performans artışına bağlı olarak gerçekleştiriliyor. Bir performans dönemini dolayısı ile bir ücret dönemini geride bıraktık. Bu süreçte ücretlerimizin piyasa şartlarına göre oldukça rekabetçi olduğunu gördük. Böylece çalışmalarımızın doğruluğunu da test etmiş olduk.
Imperial Tobacco’nun çalışanlarına sunduğu bir takım yan ödemeler de mevcut. Bunların içinde en önemlisi olarak tüm şirket çalışanlarına uygulanan hisse tasarruf programları gösterilebilir. Bunun yanı sıra belli yönetici seviyelerine uygulanan farklı hisse programlarımız da mevcut.
Yan ödemeler kısa dönemli ve uzun dönemli olmak üzere ikiye ayrılıyor. Hisse senedi tasarruf programları bu bağlamda çalışanın kendisini geliştirmesine bağlı olarak şirketi geliştireceği esasına dayanan uzun vadeli bir yan ödeme çeşidi olarak gösterilebilir.
Imperial Tobacco Hakkında
• Imperial Tobacco, merkezi İngiltere’nin Bristol şehrinde bulunan İngiltere kökenli uluslararası bir tütün şirketi.
• Şirketin kökleri, tütün şirketi WD ve HO Wills’in Bristol’de kurulduğu zamana, yani 1786’ya uzanıyor.
• 1901 yılında, İngiliz tütün endüstrisinin Amerikalılar tarafından devralınması gündeme gelince, WD & HO Wills, Imperial Tobacco Company’yi oluşturmak üzere John Player & Sons ve onbir aile şirketi ile daha birleşti.
• Imperial Tobacco, Hanson Yatırım Fonu tarafından devralınmasından on yıl sonra, 1996 yılında kurumsal bağımsızlığına yeniden kavuştu ve şirketin hisseleri Londra Borsası’nda işlem görmeye başladı.
• Imperial, kendi içinde büyüyerek, yeni ürünler çıkararak ve tamamlayıcı işletmeleri devralarak gerek Avrupa gerekse uluslararası piyasalardaki varlığını güçlendirmeye başladı.
• IT’nin ürünleri 130’dan fazla ülkede satılıyor.
• Şirketin dünya çapında 32 üretim tesisi ve yaklaşık 14.500 çalışanı bulunuyor.
• Şirketin ürünleri arasında Davidoff ve West sigaraları, Drum ve Golden Virginia sarma tütünleri ve Rizla sarma sigara kâğıtları gibi stratejik uluslararası markalar yer alıyor.
• Almanya dışında Davidoff sigaralarının üretildiği ikinci fabrika olma özelliğini taşıyan Manisa Fabrikası 60.000 metrekarelik alanda, 50 milyon dolar başlangıç yatırımı ile kuruldu ve inşaatı 8 ayda tamamlandı. Manisa Fabrikası yaklaşık 100 kişi istihdam ediyor.
