0
Çalışan anketlerinde neler işe yarar, neler yaramaz?
BAŞARILI ANKETLERİN ALTIN KURALLARI
İyi yönetilen anketler yüksek geri dönüş oranlarını da beraberinde getirir.
İşte bunu sağlamanın yolları:
Net hedef ve amaçlar belirleyin: Planlama aşamasının ilk başında anketin bütünsel hedef ve amaçlarını ifade edin. Beklenen yatırım getirisini tanımlayın. Bu hedefler yönetimden gelen girdilerle geliştirilmeli ve sürecin önemini gözler önüne serebilmek amacıyla çalışanlarla iletişime açılmalıdır. Şirket performansıyla açık biçimde bağlantılı uzun vadeli hedefler olmaksızın yönetimin desteğini alamaz ve başarı için gerekli olan kaynakları garantileyemezsiniz.
Kilit soru: Organizasyon neyi başarmayı amaçlıyor?
Bir iletişim planı geliştirin: Anketi desteklemek için kapsamlı bir iletişim planı geliştirin. Bu plan, bütçe ve resmi sorumluluklar kadar iletişim “etkinliklerinin” programını da içermelidir.
Kilit soru: Anketle ilgili mesajları kim hazırlayacak? Bu mesajlar ne zaman iletişime açılacak?
Anket sürecini markalaştırın: Anket, bir grafik logo ve etiket ile “markalandırılmalıdır”. Bu marka, anketin tüm adımları arasında devamlılık elde etmenizi sağlar. Anketin, mümkün olduğu sürece diğer değişim girişimleri ile bağlantılandırılması da önemlidir.
Kilit soru: Yönetim, çalışan anketi aracılığı ile hangi tema üzerinde duruyor? Bu, diğer değişim girişimleri ile nasıl entegre ediliyor?
Yeterli kaynak ayırın: Anketinizi oluşturmak, uygulamak ve desteklemek için ihtiyaç duyacağınızı düşündüğünüz kaynakları öngörmeye çalışın. Bu kaynakların, sürecin başında bütçelendirilmesi ve iş planına dahil edilmesi gerekir. Bunu yapmazsanız, takip aşamasında ihtiyaç duyacağınız desteği alamayabilirsiniz.
Kilit soru: Anketi kimin yönetmesi istenecek? Sürecin başarılı olabilmesi için hangi kaynaklara ihtiyaç duyulacak?
Rol ve sorumlulukları tanımlayın: Verilerin toplanması ve takip etkinliklerinin desteklenmesi için iç anket sorumlularını belirleyin. Bu kişilerin konuya yeterli zaman ayırabilmesi için rollerinin gereklerini net biçimde tarif edin.
Kilit soru: Anket sorumlularının temel görevleri nelerdir?
Yönetimsel kararlılık gösterin: Çalışanlar, anketin tepe yönetim tarafından desteklendiğine inandığında anketin itibarı daha yüksek olacaktır. Yönetimin kararlılığı olmadığı sürece çalışanlar anketi salt bir halkla ilişkiler çalışmasından ibaret gibi görebilir.
Kilit soru: Çalışanlarla ilgili bu araştırmanın temel destekçisi kimdir?
Doğru soruları, doğru yolla sorun: Anket, yönetim ve çalışanlarla ilgili alanları ölçmek amacıyla tasarlanmalıdır. Standart konuları içerse bile, anketin dili şirketin kültürünü yansıtması amacıyla güncellenmelidir. Organizasyondaki ortak dil ve terminolojiyi yansıtamayan bir anket ilgisiz görünerek çalışanların katılım oranını düşürebilir.
Kilit soru: Ankette ele alınacak konu alanları nelerdir? Bu sorular nasıl sorulmalıdır?
Verileri doğru şekilde, doğru zamanda toplayın: İş ortamınıza en iyi uyacak veri toplama metodolojisini değerlendirin. Anketler bugüne kadar geleneksel olarak kağıt üzerinde yapılıyordu ancak artık teknoloji online anketler sayesinde bilgilerin daha kolay, etkili ve daha az maliyetli toparlanmasını sağlayabiliyor.
Öte yandan anketin, çalışmaların en az kesintiye uğrayacağı dönemde ve en fazla çalışanın katılım sağlayacağı zamanlarda yapılması da çok önemlidir. Bu nedenle işlerin en yoğun, çalışanların çoğunun izinde olduğu dönemler anket yapmak için uygun değildir. Veri toplama çalışmaları, yönetim - çalışan ilişkilerinin gergin olduğu zamanlarda da yapılmamalıdır. (Örneğin küçülme dönemlerinde…)
Bunlara ek olarak, anketlerin iş planlarına dahil edileceği dönemlere denk getirilmesi gerekir. Bu sayede anket bir iş planlama aracı olarak konumlandırılabilir ve takip etkinlikleri için bütçe bulunabileceği garanti altına alınır.
Kilit soru: Anketi yönetmek için en optimal zaman hangisidir?
Net bir takip sistemi gerçekleştirin: Anket sürecinde güven yaratmanın ve gelecekteki anketlere katılımı artırabilmenin en etkili yolu, organizasyonun anket sonuçlarını baz alarak net ve gözlemlenebilir adımlar atmasıdır.
Kilit soru: Kilit hareket alanları nelerdir ve hangi adımların performansı etkilemesi beklenebilir?
Süreci gözden geçirin ve denetleyin: Takip etkinliklerinin etkinliğini takip etmek ve hedefler dahilinde sağlanan gelişmeleri ölçmek için resmi bir denetim süreci planlanmalıdır. Başarılı olan adımlar geniş bir biçimde iletişime açılarak kutlanmalıdır. Bu denetim ayrıca yatırım getirisinin değerlendirilmesini de içermelidir.
Kilit soru: Anket takip etkinlikleri ne kadar etkili ve şirkete olan yatırım getirisi nedir?
Anketin organizasyonel dönüşüm ile entegrasyonu
60’ı aşkın ülkede faaliyet gösteren uluslararası bir ileri teknoloji firması anket sürecini, organizasyonel dönüşüm sürecinin bir bileşeni olarak konumlandırdı. Anketin markalaştırılması, şirketin süre gelen değişim çalışmalarına entegre edildi. Süreçte etiket ve sloganlar kullanıldı. Anketin sonuçları, her bir şirketin kurumsal değerlerini göstermek amacıyla özet haline getirildi. Yanıtlanma oranları hedeflenenden yüksek oldu ve sonuçlar değişim çalışmalarını desteklemek amacıyla kullanıldı.
Anket sayım günü
Bir perakende bankacılığı şirketi 10 yıldan uzun süredir çalışan anketleri yapıyordu, ancak yanıt oranlarında sürekli bir düşüş vardı. Bu nedenle anket öncesinde kapsamlı bir iletişim süreci başlatıldı. Posterler hazırlandı, soru-cevap dokümanları oluşturuldu ve şirket dergisi aracılığıyla geri sayım mesajları düzenli olarak iletildi. Toplama noktası oluşturması için “anket sayım günü” belirlendi, ancak veri toplama penceresi iki buçuk hafta daha açık kaldı. Sonuç olarak banka, anket yanıtlanma oranlarında dikkat çekici bir artış sağladı ve perakende bankacılığında o güne dek rastlanan en yüksek oranlarını elde etmiş oldu.
Anket savunucu ağı
Büyük bir perakende şirketi, merkezi İK fonksiyonu tarafından yönetilen bir anket düzenledi. Anketler mağazalara gönderilerek, hiçbir duyuru yapılmadan çalışanların mola odalarına bırakıldı. Geri dönüş oranları tahmin edileceği gibi çok düşük oldu.
Bir sonraki anket için ise, çalışan ve orta kademe yöneticilerin temsilcilerinden oluşan bir savunucu ağı kuruldu. Çift taraflı destek alınabilmesi için düzenli toplantılar organize edildi. Çalışanların anketi yanıtlamasını teşvik etmek üzere her bir mağazada bir temsilci atandı. Sonuç olarak geri dönüş oranları beklenenden çok yüksek çıktı ve bir önceki yılla kıyaslandığında yüzde 15 arttığı görüldü.
Kültürle uyumun artırılması
ABD ve Avrupa’da imalat operasyonları bulunan bir organizasyon, tüm şirketin dahil olduğu ilk anketini standart “kültür denetimi”ni kullanarak gerçekleştirdi. Ancak çalışanlar bu enstrümanın şirkete “uymadığından” şikayet etti. Sonuç olarak katılım oranları çok düşük oldu.
Yeni anket, şirket kültürünü daha iyi yansıtabilmesi amacıyla çalışan odak gruplarından gelen girdiler kullanılarak tasarlandı. Bu ankete katılım oranları dikkat çekici derecede yüksek oldu ve takip etkinlikleri herkes tarafından daha etkili bulundu.
Tepe yönetimin kararlılığı
Kurumsal bir banka, çalışan moralini artırmak ve “çalışanların tercihi” olmak yönünde bir hedef belirlemişti. Geniş bir veri toplama sürecine karşın, yanıtlama oranları hayal kırıklığı yaratıcıydı. Çalışanların, takip süreci konusunda şüpheye düştüğü de görülüyordu.
Banka, bir sonraki anketi için takip sürecinde ele aldığı konuların sayısını azalttı ve her bir alan için bir tepe yöneticiyi destekçi olarak tayin etti. Bu alanlar, destekçinin resmi ve fotoğrafı ile birlikte çalışanlarla iletişime açıldı. Bir sonraki ankette geri dönüş oranları dikkat çekici derecede yükseldi ve çalışanlar takip etkinliklerinin gerçekleştirileceğinden daha emin olduklarını ifade etmeye başladı.
Yanlış teslim tarihinin tehlikeleri
Uluslararası operasyonları olan ABD merkezli bir imalat şirketi anket sonuçlarını, iki ay sonra gerçekleşecek olan bir tepe yönetim konferansında sunmak istiyordu. Dolayısıyla anketin 30’u aşkın ülkede tasarlanması, çevirisinin yapılması ve yönetilmesi için sadece sekiz hafta vardı. Yerel yönetim anketin geliştirilmesi sürecine çok az katılıyordu. Onlardan tek istenen “anketlerin zamanında teslim edilmesiydi.”
Oysa pek çok ülkede bu zamanlamaya uyabilmenin imkanı yoktu. Kimisinde bu dönemde satışlar tavan yapıyor, kimisinde ise tesisler bakım nedeniyle kapanıyordu. Katılımı artırmak için bir şekilde acımasız yöntemler uygulansa da çalışanların çoğunluğu anketi yanıtlamadı. Anket sonuçlarına yanıt olarak pek az adım atıldı.
Bir sonraki ankette planlama sekiz ay öncesinden başladı ve bir anket koordinatör ağı oluşturuldu. Rol ve sorumluluklarda fikir birliğine varıldı, takiple ilgili beklentiler yöneticilere aktarıldı. Sonuç olarak anket katılım oranlarında ciddi artış gözlemlendi.
Hayırseverliğe çağrı
İngiltere merkezli bir perakende bankası anket katılım oranlarını artırmak amacıyla tamamlanan her bir ankete karşılık hayır kurumlarına gönüllü bağış yapacağını duyurdu. Tüm şirkette yapılan bu anketle eş zamanlı olarak bir dizi çalışana yönelik ikinci bir anket gerçekleştirildi; ancak bu kez bağış önerisi yer almıyordu. Her iki ankete katılım oranları da benzer sonuçlar verdi. Şirket hayır kurumlarını desteklemeye devam etti ancak bağış yapmanın yanıtlama oranları üzerinde etki yaratmadığına da karar vermiş oldu.
Anket sonuçları-ikramiye ilişkisi
Bir sigorta şirketi anketlerinde, yöneticiler ve çalışanlar adına bazı hedefler için ikramiyeler belirlemişti. (Bu hedeflerden biri “çalışanların tatmini” idi.) Bir başka deyişle ikramiyeler, çalışanların anket sorularını yöneticilerinin ne kadar lehinde yanıtladığını baz alıyordu. Yanıtlama oranları kabul edilebilir ancak düşüktü. Ucu açık sorulara verilen yanıtlar, çalışanların yüksek moral seviyesi ifade etmek için baskı altındaymış gibi hissettiğini gösteriyordu. Daha sonraki anketlerde ikramiye bağlantısı ortadan kaldırıldığında yönetimi şaşırtan bir biçimde hem geri dönüş oranları hem de tatmin seviyeleri artış gösterdi.
Zamanlama her şeydir
Uluslararası bir muhasebe firması, veri toplama için iki haftanın yeterli olduğuna inanıyordu. Ayrıca, yanıtlama oranlarının iş döngüsündeki dalgalanmalardan etkilenmeyeceği inancındaydılar. Veri toplama, gelir vergisi doldurma süresinin hemen bitiminde gerçekleştirildi. Ancak iki haftanın sonunda, yanıtlama oranlarının inanılmaz düşük olduğu gözlemlenerek veri toplama sürecinin dört haftaya uzatılmasına karar verildi. Daha sonraki anketlerin vergi sezonunda yapılmamasına özen gösterildi.
Bir diyaloğu başlatmak
30’u aşkın ülkede operasyonu bulunan bir kimya şirketi, şirket genelinde yaptığı ilk anketteki düşük katılım oranı karşısında hayal kırıklığına uğradı. Tepe yönetim, bu anket sonuçları baz alınarak hareket edilmesi durumunda gelecekteki yanıt oranlarının iyileşeceği konusunda ikna edildi. Ayrıca takip sürecinin etkinliği de gözlemlenecekti. Her bir şirketten takip etkinlikleri konusunda düzenli raporlar hazırlaması istendi.
“Diyalog” adı verilen bu raporlar bölgesel yönetim ekipleri ile iletişime açıldı ve şirketin tepe yöneticilerine yönelik bilgilendirme paketlerinin bir parçası haline geldi. Sonraki anketlerde yanıtlama oranları da umut edildiği gibi gözle görülür derecede artış gösterdi.
Bu çalışmanın hazırlanmasında “10 Best Practices for Employee Surveys” ve “What Worked and What Didn’t with Employee Survey Programs” makalelerinden yararlanılmıştır. (www.workforce.com)
