Soykan Marketler Zinciri Değişim Projesi

Mart 1997’de başlayan ve Ekim 1997’de tamamlanan Soykan Değişim Projesi beş ana konuyu kapsıyor.

* Mağaza Operasyonları
* Stok ve Satınalma
* İnsan Kaynakları
* Kalite Operasyonel Denetim ve Raporlama
* Mali Raporlama

Biz Human Resources Dergisi olarak projenin ağırlıklı olarak İnsan Kaynakları uygulamaları üzerinde durduk.

Soykan 1933 yılında İbrahim Soykan tarafından kuruluyor. Önce toptan imalat sonra perakendeci olarak faaliyet göstermeye başlayan Soykan’ın ilk mağazası Ulus’ta açılıyor. Bugün Soykan; Ulus, Demirtepe, Küçükesat, Demetevler, Bahçelievler en büyükleri olmak üzere toplam 9 mağaza ile bir marketler zinciri konumuna geliyor. Soykan yönetiminde üç kardeş bulunuyor. şirket Genel Müdürü ve Yönetim Kurulu Üyesi Ömer Soykan, Satınalmadan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı ve Yönetim Kurulu Üyesi Mehmet Ali Soykan ve İnsan Kaynaklarından Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı ve Yönetim Kurulu Üyesi Feriha Küreğibüyük.

Human Resources Dergisi ile Soykan’ın Değişim Projesi toplantısına Genel Müdürü Ömer Soykan, İnsan Kaynaklarından Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Feriha Küreğibüyük, Mağaza Müdürleri Yakup Sarısu ve Erdem Akgül, Dahili Denetim ve Operasyonel Raporlama Müdürü Övünç Uğuz, İnsan Kaynakları Sorumlusu Aylin Done, Arthur Andersen’den Bora Özkent, Gonca Yılmaz ve Pınar Doğruer katıldı.

SOYKAN Mart 1997’de Değişim Projesi’ne başladı. Böylesine kapsamlı bir projeye sizi yönelten nedenler... Ne amaçlanmıştı ve değişimden beklentiniz neydi?

Metalürji Mühendisi olarak mezun olduktan sonra doktora yapmak için yurtdışına çıktım. Bu sırada ağabeyim perakendecilik operasyonlarına başlamıştı. İşler zaman içinde büyümeye başladı. Ben bu arada Türkiye’ye dönme kararı aldım. Eğitimimle ilgili bir iş yapma isteği duyuyordum. Bu nedenle ultrasonik temizleyiciler konusunda bir iş açtım. Fakat zaman içerisinde işlerin planladığım şekilde yürümediğini görünce bu işi kapatarak 1989 yılında perakendecilik işimize devam etmeye karar verdim. Mağazaları geliştirmeye ve şubeleri açmaya başladık. İşin hacmi büyüdüğü için tüm organizasyonun sorumluluğunu ailenin taşıması kolay olmuyordu. Detaylarla uğraşmaktan bütünü yakalayamadığımızı hissediyor ve problemler yaşıyorduk. Bu durum bizi işin profesyonellerine başvurmaya, kurumsallaşmaya ve değişime yöneltti.

Değişimden ne bekliyorduk...

Büyüyen iş hacmine karşılık şirketin kurumsallaşması, standardizasyon sağlanması, daha mutlu personel, daha verimli çalışma, bunların sonucunda daha iyi hizmet ve daha memnun müşteriyi kazanmak.

Değişim süreci nasıl başladı ve gelişti?

Bir çok danışmanlık firmasıyla görüştük. Durumumuzu, beklentilerimizi anlattık. Bu arada Arthur Andersen ile de bir görüşme yaptık. Bütün şubelerimizi gezdirdik, çalışanlarımızn profilini ve işlem hacmimizi gördüler. Bize değerlendirme yaparak bir teklif sunmalarını istedik. Arthur Andersen projeye başlamadan önce dört ay süreyle eleman alımı yapmamızı ve eğitimler vermemizi önerdi. Bu dönem sonunda proje başladı. Üç aylık bir teşhis çalışması yapıldı. Bu teşhis çalışması sonucunda şirketin nerede olduğu ve nereye gitmesi gerektiği belirlendi. Daha sonra da altı aylık proje ile yeni yapımızı kazanmış olduk.

Değişim projesiyle köklü bir değişiklik yaratılıyor. Bu anlamda çalışanlar değişime nasıl bir tepki verdiler. Bu dönem nasıl aşıldı?

Köklü değişiklik birçok kişinin işten ayrılmasına neden oldu. Biz proje öncesinde profesyonel bir yönetim olarak yoktuk, patron olarak vardık. Ama değişimi, kurumsallaşmayı ve profesyonelleşmeyi çok istiyorduk.

Eski elemanlarımızı değişime hazırlamak için kurs düzenlemeye karar verdik. Kurslara katılacak 75 kişi tespit ettik, alacakları eğitimin hem kendileri hem de şirket için gerekli olduğunu ve böyle bir projeye başlayabilecek büyüklüğe onların sayesinde geldiğimizi anlatmaya çalıştık. Bu arada en az lise mezunu ve üniversite mezunu elemanları da almaya başladık. Fakat çok büyük güçlüklerle karşılaştık. Eski personelin yeniliğe karşı tavrı ortaya çıkıyordu. Yeni başlayanlarla tecrübelerini paylaşmadılar. Bu 75 kişiden sonuçta 15 kişi kaldı ve diğerlerine tazminatlarını verdik, ayrıldılar. şirkette kalanlar değişime tam olarak uyum gösterdiler ve yeni ekiple kaynaştılar.

Bora Özkent: Değişimi yürütmek zor iş. Karşınızdakinin eğitim düzeyi düşükse daha da zor. Örneğin; buradaki depoda çalışanlar arasında okuma yazma bilmeyenler vardı. Mağazaya indiğinizde ise ortaokul ve lise mezunu eleman bulmak da zorlanıyorduk. Akşam işten çıkıp sabah işe gelmeyen bir elemandan merkezin haberi olmuyordu. Bu kadar insanı bir anda değiştiremiyeceğimizi belirttik. Çekirdek orta seviye yöneticisi grubu kurmaya karar verdik. Çekirdek grup dört kişiden oluşuyordu. Patronlara bu çekirdek grubu şirkette tutabilmelerinin gerekli olduğunu açıkladık. Bu grup için alınan elemanlar doğrudan değişim projesine katıldılar. Bu arkadaşlar günlük operasyonlara girmedi. İlk oryantasyon eğitimlerini biz verdik. İki mağazayı ve ana depoyu uygulama için pilot olarak seçtik. Bu elemanları bu mağazalara yerleştirip, tamamen kontrollü bir şekilde değişimi yönetmeye başladık. Uygulamaya başlamadan önce personel elemesi yapıldı. Patronların profesyonellerin karar alma sürecini etkilememeleri için mağazalara giriş çıkışlarını yasakladık. Her iki pilot mağazanın yöneticilerini çekirdek gruptaki arkadaşlardan seçtik.

Mağaza Müdürlerinizin konuyla ilgili geçmiş tecrübelerinin olmadığını gördük...

Ömer Soykan: Evet. Personeli alırken özellikle buna dikkat ettik. Bu işin içinden gelmemelerini istedik. Çünkü aynı sektörde çalışmış olanlar artıları ve eksileriyle birlikte geldikleri için değişime ayak uydurmaları çok zor oluyor.

Bora Özkent: Burada bir kültür yaratmaya çalışıyoruz o sebeple sıfırdan başlayalım istedik. Çekirdek gruptaki arkadaşlar Mağaza İşletim Prosedürler’ini kendileri yazdılar. Daha sonra alt kademeye bu prosedürlerin eğitimini verdiler. Altıncı aya kadar böyle devam etti. Sonra İnsan Kaynakları Bölümü’nün kurulması yönünde çalışmaya başladık. İnsan Kaynakları Bölümü’nde de konusunda tecrübesi olmayan bir elemanın işe başlamasını uygun bulduk.

Bu proje bir bütün olarak şirkete ve çalışanlara ne kazandırdı, değişerek ne elde ettiniz?

Ömer Soykan: Dokuz ay süren proje sonrasında değişimin olumlu sonuçları şirketin bütününde gözle görülebiliyordu. “Rakamlarla Değişim” tablosunda bu değişimin insan kaynakları açısından sonuçlarını açık bir şekilde görmeniz mümkün.
Tüm değişimin bize kazandırdıklarını şöyle özetlemek istiyorum:
Yönetim kadrosu oluştu. En büyük problemimiz şirkete gelen insanları tutamamaktı. Alt kademede yine hareket var. Fakat kalıcı bir yönetim kadrosuyla bunu çözeceğimize inanıyoruz.

Zaman kazandık. Üstümüzdeki iş yükü azaldı. Patron olarak devir etmediğimiz tek konu mal alımı. Zaman içinde yavaş yavaş delege ederek, bu işi de devir etmeyi planlıyoruz.

Ekibin şirkete güven duygusu oluştu. Önceden çalışanların şirkete karşı güven duygusu zayıftı. Personel şirkette kendine gelecek görmüyordu. şu anda iyi bir takım ruhu ve şirkete inanç oluşmuş durumda.

Bir bütçeleme sistemimiz oluştu. Kazanıyor, büyüyor ve ortalama olarak ne kadar karımız olduğunu el yordamıyla görüyorduk. Ama şimdi bir bütçeleme sistemi kurduk. Yılbaşında gerçek bir bütçeleme yapacağız. Çünkü yöntemi öğrendik. Bütçeleme sistemimiz ile eğitim programlarına ne ayıracağımızı, ne harcayacağımızı bileceğiz.

Bir maaş sistemimiz oldu. Önceden elemanın bir anlık başarısına ve başarısızlığına göre değerlendirme yapıyor ve bunu ücretine yansıtıyorduk. Dolayısıyla çok büyük bir dengesizlik oluşuyordu. Kıdemli personel ile yeni gelen eleman arasında çok büyük maaş farklılıkları vardı. Kıdemliler daha yüksek ücret alıyordu. Biz maaş sistemimizi kıdem üzerine kurmadık. Kıdeme çok az bir yüzde verdik. Bunu geçiş döneminde eski personelimizi küstürmemek için yaptık. Daha ileride bunu da ortadan kaldırmayı planlıyoruz. Bugün eğitim düzeyi, askerlik durumu, performans, kişinin yaptığı iş ve pozisyonunu önemli kriterler olarak gören maaş sistemimiz mevcut.

Maaş oranları ve belirttiğimiz kriterleri karşılaştırarak otomatik olarak maaşları ortaya çıkaran bir bilgisayar programımız mevcut. Hiçbir şekilde bu sistemin dışına çıkılmıyor.

Bu değişimin olumlu sonuçlarını nasıl ölçtünüz?

Ömer Soykan: Personelin memnuniyet ifade eden yazılarındaki artış, azalan müşteri şikayetleri, memnuniyet bildiren müşteri sayısındaki artış ve yapılan denetimlerde gözlenen iyileşmelerle değişimin olumlu sonuçlarını görebiliyoruz. Ayrıca mali performansda ciddi bir gelişme oldu.

Projede özellikle İnsan Kaynakları Yönetimi konusunda gerçekleştirilen uygulamalar hakkında bilgi alabilir miyiz?

Feriha Küreğibüyük: Soykan’da İnsan Kaynakları Bölümü Ağustos ayından itibaren kuruldu. Bölümün faaliyetleri; İnsan Kaynakları Yönetimi uygulamaları, oryantasyon ve sürekli eğitim, iletişim olarak üç ana konu altındaki çalışmaların bir sistem doğrultusunda yapılması ve iyileştirilmesinden oluşuyor.
Neler gerçekleştirdik:

a)İnsan Kaynakları İş Yapma şekilleri Personel El Kitabının hazırlanması.

b)Eleman seçme yerleştirme sisteminin oluşturulması.

İşe başlayan elemanla bir öngörüşme yaptıktan sonra, form doldurduruyor ve İnsan Kaynakları Müdürü’yle görüşüyor. İşe başlamasına karar verildiği zaman çalışacağı mağazanın müdürüne önceden yazılı olarak bildiriyoruz.

Eleman işe alınırken, bir şubede başlayan görevinin belli bir dönemde diğer şubelere kayabileceği açıklamasını yapıyoruz.

Müdürler eleman ihtiyaçlarını İnsan Kaynakları Bölümü’ne personel istek formuyla bildiriyorlar. Gelen başvuruları değerlendiriyor ve mağaza müdürlerinin ihtiyaçlarını karşılıyoruz.

c)Dönemsel eleman sirkülasyonunun izlenmesi
Hangi dönemlerde eleman kaybının çok olduğunu biliyor, takip ediyor ve ona göre çözümler üretiyoruz.

d)Personel dosyalarının oluşturulması
Bütün personel hareketlerini kontrol altına aldık. İşe başlarken elemanla ilgili detaylı bilgileri alıyoruz.

e)Maaşların sistemize edilmesi
Yeni ücret sisteminde eğitim önemli bir kriter. Bundan önce eğitim kişiye birşey kazandırmıyordu. Maaş durumunda herhangi bir fark yaratmıyordu. İlkokul, orta okul mezunu da aynı baremlerden işe başlıyordu.

f)Prim sistemi alternatifleri üzerinde çalıştık. İşten çıkan insan oranını da bu sayede düşürmüş olduk.
Hedeflenen satışa ulaşıldığı takdirde, bütün çalışanlar bu mutluluğu yaşar ve bu başarıya olan katkılarından dolayı ödüllendirilirler. Mağazalar, merkez depo ve merkez için dağıtılacak prim miktarını etkileyen iki ortak kriter satış performansı ve kalite denetim notudur. Her bölümün kendine özgü kriterleri ise şöyledir:

Mağaza: Gerçekleşen satış, satış alanı başına satış, fiş başına ortalama satış, satış personeli başına satış, toplam personel başına satış, fireler ve merkez depoya yapılan iadeler ve kalite denetim raporlarının sonuçları.

Depo: Fireler, iadeler, personel başına satınalma ve kalite denetim sonuçları.

Bora Özkent: Kişisel performansla primi tamamen ayırdık. Kişisel performans altı ayda bir değerlendiriliyor. Ama kişisel performans çalışanların ücretini ve kariyerini etkilesin istedik. Primin ise bir takım çalışmasının sonucu olarak ortaya çıkmasını hedefledik.

Ömer Soykan: Çalışan çalışmayanı elesin düşüncesiyle hareket ettik. Bir takım olarak bu parayı o kişilere dağıtalım istedik. Madem bu şube hak etti. İyi çalışanı da kötü çalışanı da en üstteki de en alttaki bu primden birşeyler alsın. Burada tabii ne oranda yapılacağı önem taşıyor.

Oranları peformansına göre vermeyi kararlaştırdık. Performansı zaten maaşları belirlerken ölçüyoruz. O zaman bunların maaşlarının dilimi, primlerdeki aynı dilimleri etkilesin, o değerde primden faydalansın diye düşündük. Örneğin; şube 100 milyon liralık bir prim hak etti. Ama bu 100 milyon liralık primin ne kadarını alacak. Burada şubenin notları önemli. Eğer herşeyde başarılı ise hepsini alacak. Bunun için şubelerin düzeni konusunda denetim notlarımız var.

Bora Özkent: Prim ücret sistemi diye baktığımız zaman önce mağazanın satışının tutup tutmadığına, ondan sonra da kalitesine bakıyoruz.

Peki bu kontrol mekanizması nasıl işliyor, Ömer Bey’in belirttiği denetim notları nasıl oluşuyor?

Bora Özkent: Sorunuza bu verileri sağlayan bölümün kurulmasını anlatarak cevap vermek istiyorum. Projenin altıncı ayına geldiğinde bir değerlendirme yaptık. Sonuçta sorduk, herşey yolunda gidiyordu. Ancak danışman olarak biz gittikten sonra değişim nasıl devam edecek sorusuna yanıt aradık.

Bu sorunun cevabı olarak da proje sonrasında ayrılınca bizi temsil edecek, denetimleri ve incelemeleri yapacak ve mali operasyonel raporları üretecek bir Kalite Güvencesi Komisyonu kurulmasını düşündük. Bu bölümün sorumluluğunu götürecek ve sürekli olarak çalışacak bir eleman istihdam edilmesini öneri olarak sunduk. Başlangıçta tereddütle karşılandı. Sonra önerimiz kabul edildi. Bu veriler Dahili Denetim ve Operasyonel Raporlama Müdürü’nden geliyor.

Bu proje sonrasında kurulan Dahili Denetim ve Operasyonel Raporlama bölümünün faaliyetleri neler...

Övünç Uğuz: Dahili Denetim ve Operasyonel Raporlama Bölümü’nün görevi iki temel konu üzerine kurulmuştur.

Mağaza değerlendirmeleri ve Operasyonel raporlama.

Her ay periyodik olarak mağazalar değerlendirmeye tabi tutuluyor. Bu değerlendirmelerde “Mağaza İş Yapma şekilleri” soru kitapçığı kullanılıyor. Mağaza Müdürü, Mağazalar Koordinatörü ve Dahili Denetim ve Operasyonel Raporlama Müdürü birlikte soru kitapçığındaki konuları tek tek değerlendirip, puana dönüştürüyor. Daha sonra bu değerlendirmeler bir rapor haline dönüştürülüp, aylık olarak üst yönetime sunuluyor. Yine her ay toptan satışlar, stoklar, en çok satan ürünlerin kar marj analizleri, stok hareketleri net ve brüt olarak karlılıklar (mağaza bazında ve toplam), bilanço, gelir tablosu hazırlanarak üst yönetime sunuluyor.

Ayrıca her hafta mağazalar bazında haftalık satış oranları, fiş başına satışlar, satış alanı başına satışlar, toplam satışlar gibi veriler toparlanarak haftalık rapor haline getiriliyor.

Tüm bu raporlar her hafta yapılan üst yönetim toplantısında ve mağaza müdürleri toplantısında değerlendirilip, iyileştirmeye yönelik kararlar alınıyor ve takip ediliyor. Önceden tanımlanmış hedeflere uygunluğu değerlendiriliyor.

g)İnsan kaynağımızı sürekli daha iyiye götürmek için eğitimler verilmesi.

Her yeni personele başlayacağı göreve göre oryantasyon eğitimi veriyoruz. Oryantasyon programı, iş teklifinin karşılıklı kabul edilmesinin ardından hemen başlıyor. Genel bilgiler İnsan Kaynakları Elemanı tarafından veriliyor. Personel daha sonra iş başı eğitim için göreve başlayacağı birime gidiyor. İşbaşı eğitimi mağaza müdürü tarafından veriliyor. Yeni başlayan elemanı mağazalarda bütün birimlerde çalıştırıyoruz.

Mağaza Müdürlerini aday olarak başlatıyor ve bütün birimlerde çalışmasını sağlıyoruz. Deneme süresi sonunda Mağaza Müdürü oluyor veya diğer bölümlerde yeteneği olduğu ortaya çıkarsa başka pozisyonlarda görev alıyor.

Geliştirdiğimiz eğitim talep formları ile yöneticiler ihtiyaçları olduğu eğitimleri İnsan Kaynakları Bölümü’ne bildiriyorlar.

Bugüne kadar elemanlarınıza hangi eğitimleri verdiniz?

Şirket dışı olarak; Windows 95 ve MS Office Eğitimi, Yöneticilik Eğitimi, Finansçı Olmayan Yöneticiler İçin Finans Eğitimi ve Perakendecilik Personel Eğitimi aldık.

Şirket içi olarak; Mağaza İş Yapma şekilleri El Kitabı Eğitimi, Satınalma ve Stok Yönetimi İş Yapma şekilleri El Kitabı Eğitimi, İnsan Kaynakları Yönetimi İş Yapma şekilleri El Kitabı Eğitimi, Yönetim Rapor Paketi Eğitimi ve Logo Eğitimi aldık.

h)İç iletişimde önemli aşamalar kaydedilmesi

* Problem bildirme formu geliştirdik. Bu form ile tüm çalışanlar astı veya üstü hakkında olumlu ve olumsuz görüşlerini İnsan Kaynakları Bölümü’ne iletiyorlar. Formlar kişinin personel dosyasında tutuluyor ve kendisine İnsan Kaynakları Bölümü tarafından yazılı olarak cevap veriliyor.

* Personel ile yönetim arasındaki iletişimi sağlıyoruz. Yönetimin personelden beklentilerini yazışmalarla mağaza yönetimine bildiriyoruz. Mağaza Müdürleri de yine yazışmalarla bunu personeline sözlü olarak ve iletişim panolarında duyuruyorlar.

* Şirket içi iletişimi sağlayan Soykan Haber Bültenini aylık olarak yayınlıyoruz.

Başarıya ulaşılmasında projede şirket ve danışman firmanın uyumu ve ekip olarak çalışması önem taşıyor. Bu konudaki görüşleriniz...

Ömer Soykan: Arthur Andersen proje süresince bizi ve işe yeni aldığımız arkadaşları yanlarına alıp birebir eğittiler. Zaman zaman danışman firmayla anlaşamadığımız dönemler oldu. Fakat bunu karşılıklı anlayış ve sabır ölçüleri içinde kolaylıkla aştık. İyi bir ekip çalışması gerçekleştirdiğimize inanıyorum. Her iki taraf da birbirlerinin sınırlarını ve amaçlarını iyi algıladığı için sorunları kolay aştığımızı söyleyebilirim.

Bora Özkent: Daha önce de söylediğim gibi değişim zor. Hele tam bir aile şirketinin kurum haline dönüşmesi daha da zor. Burada patronların son derece istekli ve kararlı olması zamanlarının ciddi bir bölümünü projeye ayırması ve en başta da kendi kendilerini değiştirmeye istekli olmaları gerekiyor. Biz Soykan’da bu ortamı bulduk. Bunun dışında kararların hızla alındığını gerekli yatırımların hız gerçekleştirildiğini her aşamada gözlemledik. Bunun sonucunda da başarı geldi.

Pilot Mağaza Müdürlerine; Proje öncesiyle bugünün karşılaştırmasını,yaşadıkları güçlüklerin neler olduğunu ve nasıl aştıklarını sorduk...

Yakup Sarısu ve Erdem Akgül’ün Görüşleri...

Mağazalarda çalışmaya başladığımızda mağaza içinde ve depolarda hiç bir düzen yoktu, müşteri ilişkileri kötüydü. Bu mağazalarda başarılı olan uygulamaları diğer mağazalara taşıdık. Mağaza İş Yapma şekilleri El Kitabı hazırladık. Bu kitapla bütün mağazalarda standardizasyonu sağladık.

Yaşadığımız güçlükleri projeye inanarak, ekip ruhuyla, yönetimin desteği, danışman firmanın profesyonelliği ve bizleri eğiterek yönlendirmesiyle aştık. Sektörle ilgili tecrübemiz olmamasına karşılık uygulamanın içerisinde hep birlikte eğitildik.

Hazırlayan: Figen TAHİROĞLU Paylaş: