Arçelik A.Ş.

Arçelik’in kuruluşu, sektördeki yeri, hedefleri..

Kemal Tuğcu: Arçelik A.Ş. 1955 yılında çelik büro eşyası üretmek için kuruluyor. Geçen 43 yıl içinde Türkiye’nin en büyük beyaz eşya üreticisi durumuna geliyor ve cirosu 1 milyar dolara ulaşıyor. Son oniki yılda onbir kez en büyük özel sektör şirketi unvanını kazanan Arçelik’in ürün gamında buzdolabı, çamaşır makinası, bulaşık makinası, fırın, elektrikli süpürge ve klima gibi beyaz eşyalar ve küçük ev aletlerinin yanısıra kahverengi eşya dediğimiz TV, videolar bulunuyor.

Arçelik’in vizyonu 2005 yılına kadar Avrupa’nın önde gelen 5 büyük beyaz eşya şirketinden biri olmak...

Arçelik bu vizyonuna, Türkiye pazarındaki öncü konumunu koruyarak, yurtdışında da ihracatını iki katına çıkararak erişecek.

Arçelik İSO Araştırmalarına göre Türk özel sektöründe 12 yılda 11 kez en büyük kuruluş seçildi. şirketi bu başarıya götüren önemli etkenler...

Kemal Tuğcu: Arçelik’in başarısındaki en önemli etken öncelikle Türk halkının ihtiyacı olan ürünleri onlara sunabilmesidir. Yıllardır Türk halkının yaşam kalitesini artıran kaliteli ürünleri pazara sunmanın yanısıra, Türkiye’nin her tarafındaki yaygın bayi ve servis ağı da bu başarısındaki diğer önemli faktörleri oluşturuyor.

Arçelik’in Kalite Ödülü’nü kazanmasına kadar geçen Kalite Yönetimi sürecini aşamaları itibariyle anlatır mısınız?

Kemal Tuğcu: Arçelik’in Toplam Kalite yolculuğu 1980’li yıllarda kalite çember çalışmaları ve kalite maliyetlerinin takibi ile ilgili bazı pilot projeler ile başladı. Sadece son ürün kontrolünü içeren Kalite Kontrol yaklaşımlarından üretimin her aşamasında kalitenin güvence altına alınması yaklaşımlarına geçişi Arçelik 1990 yılında gerçekleştirdi. Yine 1990’lı yılların ilk yarısında Arçelik’in tüm üretim işletmelerinde İSO 9001 belgeleri alındı.

Topyekün iş mükemmelliğinin amaçlandığı Koç 2000 projesine 1993 yılında başlandı. Bu sayede koşulsuz müşteri memnuniyeti kavramı tüm şirkette yaygınlaştırıldı. Aynı tarihlerde EFQM Modeline uygun özdeğerlendirme çalışmaları her yıl düzenli olarak yapılmaya başladı.

Arçelik için 1995 yılı, fonksiyonel yapıdan süreç bazlı yapıya ve yalın yönetime geçiş yılıdır. Bu tarihten sonra şirket içinde takım çalışmaları ve kalite araçlarının kullanımının yaygınlaştırılması sağlandı. Arçelik’in 1997 yılında TÜSİAD KalDer Büyük Ödülü’nü kazanmasını biz, sürekli iyileşmenin ve mükemmeli arayışın hedeflendiği Toplam Kalite yolculuğunda sadece bir istasyona geliş olarak görüyoruz. Bu yolculuğun sonu yok.

Koç 2000 Projesi ile başlayan stratejik yönetim felsefesinden bahseder misiniz?

Koç 2000 projesi’nin temel hedefi, topyekün mükemmelleşme için Toplam Kalite felsefesinin şirketlerimizde bir araç olarak kullanılmasını sağlamaktır.

Ölçülebilir ve izlenebilir somut göstergeler ile ifade edilen şirket hedeflerinin birbirini tamamlayan bir stratejiler dizini oluşturacak şekilde bireylere kadar yaygınlaştırılmasının amaçlandığı Koç 2000 projesi 1993 yılında başlatıldı ve Arçelik’te sürekli iyileştirilerek bugün Vizyona Doğru Yönetim adını verdiğimiz bir yönetim metodu haline dönüştürüldü.

Bu metod sayesinde, günümüzde ülkemiz için de kuvvetle ihtiyacını hissettiğimiz bir durumu, geleceğin kontrol altına alınabilmesi için herkesin aynı hedef doğrultusunda kilitlenebilmesini ve faaliyetlerini önceliklendirebilmesini gerçekleştirdik.

Bu yönetim felesefesi içinde İnsan Kaynakları Bölümü’nün rolü ve işlevi nedir?

Kemal Tuğcu: Vizyona Doğru Yönetim yaklaşımımızı anlatırken ifade ettiğim gibi, sahip olduğumuz bütün kaynaklarımızı tek bir vizyon doğrultusunda yönlendirmek istiyoruz. Aslında yalın yönetim ve bütün iş mükemmelliği yaklaşımlarının hepsi bir işin sürekli olarak nasıl daha iyi yapılabileceğinin, daha kaliteli ürünlerin daha hızlı ve daha az maliyetle nasıl tüketicilere ulaştırılabileceğinin arayışını gerekli kılıyor. Bütün bu çaba çerçevesinde Avrupa’nın beş büyük beyaz eşya üreticisinden birisi olmak için ulaşılması zor ancak imkansız olmayan toplam ciro, müşteri ve çalışanlarımızı tatmin ve karlılık hedefleri belirledik.

Vizyonumuza ulaşabilmemiz için tüm kaynaklarımızı bu hedefe yönlendirmemiz gerekiyor. Arçelik büyüklüğünde ve coğrafi olarak ülkemizin değişik yörelerinde işletmeleri bulunan bir şirketin bunu başarabilmesi için çok yoğun bir iletişim gerekiyor. İşte insan kaynaklarının rolü burada ortaya çıkıyor. Çünkü biz şirket içerisinde üst ve orta kademe yöneticilerle ve tüm çalışanlarla sürekli iletişim içinde bulunan bir birimiz. Bu nedenle şirketin vizyon, misyon ve hedeflerinin yaygınlaştırılmasında çok önemli rol oynuyoruz.

İnsan kaynakları bölümümüz son yıllarda ciddi bir değişimi gerçekleştirdi. Bundan üç yıl önce şirketimizde sadece personel ve idari işlerden sorumlu bir endüstriyel ilişkiler departmanı vardı. İnsan kaynakları departmanının yaşadığı değişimin esas teması; ağırlıklı olarak hizmet sağlayan ve şirket politikalarını izleyerek kontrol eden bir departman durumundan, şirketin üst yönetiminde politika ve stratejilerin belirlenmesinde görev alan, daha sonra da bu politika ve stratejilerin şirket işinde yaygınlaştırılmasında önemli rolü olan bir departman haline gelmesidir.

Önemli görevlerimizden bir tanesi de şirket yöneticilerine yönetim ve liderlik danışmanlığı sağlamak. Tabii eskiden de var olan ve insan kaynakları alt süreçleri olarak nitelendirdiğimiz işe alma, yerleştirme, ücretlendirme ve ödüllendirme gibi faaliyetleri de yürütüyoruz. Aslında işimiz değişti ama bu değişim sadece daha stratejik düzeydeki ek işlerin mevcut faaliyetlerimize eklenmesini getirdi. Eskiden daha çok memurlardan oluşan bölümde, çalışanlarımızın yanısıra psikologlardan, iletişim uzmanlarından ve endüstri mühendislerinden oluşan bir kadro oluşturuldu.

Hasip Kurt: Görevlerimiz arasında insan kaynakları yönetiminin bir alt süreci olarak sayabileceğimiz ve işlerimizin hukuki boyutunu gözeten endüstriyel ilişkiler de yer alıyor. Endüstriyel ilişkilerin amacı çalışanla çalıştıran arasına girip, iş barışını korumak ve dünya çalışma normlarına uygunluğu sağlamak. Anayasadan başlayarak çalışma hayatına yön veren yasalardan örneğin; 506 sayılı Sosyal Sigortalar Yasası, 1475 sayılı İş Yasası, 2821 22 sayılı Sendika ve Toplu Sözleşme Yasaları var. İş barışının korunmasını amaçlayan bu yasalara uygun hareket etmemiz gerekiyor.

Arçelik gibi, birden fazla coğrafi alana yayılmış şirketlerde bulunan çalışanların hepsinde aynı felsefeyi uygulamanız gerekiyor. Bir işletmenizdeki uygulama farklılığı karşınıza büyük bir problem olarak gelebilir ve iş barışını zorlayabilir. Endüstriyel ilişkiler bölümünün amacı bu uyumu sağlayarak iş barışını sürekli kılmak. Bütün işletmelerdeki insan kaynakları yöneticileri bizim takım arkadaşımız.

Merkez olarak şirketimizin tüm insan kaynakları sürecine liderlik yapıyoruz. Sürekli iyileşme için işletmelerimiz arası benchmarking çalışmalarımız var. Herhangi bir işletmemizde iyi bir uygulama gördüğümüzde bu uygulamayı diğer işletmelerimize de yaygınlaştırıyoruz.

İnsan kaynakları departmanı kaç kişilik bir ekip?

Gökhan Toğrul: Merkez departmanlarımız 20 kişilik bir ekipten oluşuyor. Her işletmemizin de İnsan Kaynakları Yönetim Bölümleri var. Bu bölümlerde ortalama 8 kişilik gruplar bulunuyor. Lokasyon farklılıklarından dolayı her işletmemizde yemek, ulaşım, güvenlik, giyim ve teçhizat gibi kampüs yönetiminin gerektirdiği işleri götüren çalışanlar var. Uzman olarak değerlendirdiğimizde büyüklüğüne göre her işletmemizde bir insan kaynakları yöneticimiz, bir iki tane insan kaynakları uzmanımız ve insan kaynakları memurumuz var. Bu bazda bakıldığında tüm işletmelerimizde toplam 20 25 kişilik bir ekip görev yapıyor.

Değişim sonrasında İnsan Kaynakları Bölümü’nün temel görevleri...

Kemal Tuğcu: Bu görevlerden birincisi; sosyal hizmetler, güvenlik ve organizasyonla ilgili hizmetlerin verilmesi. Bu hizmetleri eskiden de veriyorduk. Bugün eskisinden farklı olarak bu hizmetleri çalışanlarımıza bir müşteri anlayışıyla vermeye devam ediyoruz.

İkinci görevimiz; insan kaynaklarının alt süreçleri olan işe alma, yerleştirme, ücretlendirme, organizasyon planlama, performans yönetimi ve eğitim gibi konularda faaliyet gösterilmesi. Merkezde bulunan uzmanlarımız tüm yöneticilerimize bu alanlarda destek sağlıyorlar. Hedefimiz aslında her yöneticinin bu konularda uzmanlaşması. Bu görev, bölüm çalışanlarımızın yukarıda sözü edilen her alanda oldukça geniş bilgi ve tecribe sahibi olmalarını gerektiriyor.

Üçüncü temel görev; yöneticilere ve çalışanlara danışmanlık yapılması. Bu görevimizi yapabilmemiz ve organizasyona hakim olabilmemiz için şirketteki her departmanın hangi işleri nasıl yaptıklarını bilmek zorundayız.

Dördüncü ve en zor görevimiz ise; üst yönetimin strateji ortağı olmamız ve şirket içinde değişim liderliği yapmamız. Bu görev de bizim yazılı ve sözlü iletişim uzmanları olmamızı ve ikna gücümüzün yüksek olmasını gerektiriyor.

Arçelik’te İnsan Kaynakları Bölümü’nün organizasyona hakim olabilmesi için şirketteki departmanların ne iş yaptıklarını, nasıl yaptıklarını bilmek durumundayız diyorsunuz. Sizleri özellikle Arçelik’te geçmiş tecrübelerinizle tanıyabilir miyiz?

Kemal Tuğcu: Ben teknik araştırma geliştirmeden geliyorum. Aslında doktorasını yapmış bir Makina Mühendisi, insan kaynaklarında ne yapıyor sorusuyla çok sık karşılaşıyorum. 1990’lı yıllarda artık Arçelik’in kendi teknolojisini yaratması ve kendi ürünlerini geliştirmesi gerekiyordu. Bu gereklilik sonucu 1991 yılında Arçelik Araştırma Geliştirme Merkezi kuruldu. Bu merkezin kuruluşu aşamasında görev yapan üç yöneticiden birisiyim. Fonksiyonel bir organizasyonda çalışanların kariyer gelişimlerine baktığımızda bir mühendis, mühendis olarak işe başlıyor, daha sonra mühendislik şefi, müdürü ve teknik genel müdür yardımcısı gibi bir doğruda gidiyor. Dolayısıyla geldiği her kariyer aşamasında, yönettiği departmanlarda yapılan her işi tüm detayıyla biliyor. Böyle bir organizasyonu idare etmek zor değil. Araştırma geliştirme işinde ise özel konularda derinlemesine tecrübe sahibi olan uzmanlar yetiştiriyorsunuz. Bu uzmanlar o konuyu sizden daha iyi biliyorlar.

Bir projenin sonuca ulaşması için değişik konularda uzman olan kişileri biraraya getirip bir amaca doğru yönlendirmeniz gerekiyor. Bu durumdaki çalışanlar emirden anlamıyorlar. İnsanların sizin istediklerinizi yapmaları için verdiğiniz bir projenin neden yapılması gerektiğini bilmeleri ve kabul etmeleri gerekiyor. Bu konumda amirlik yapamıyorsunuz. Uzmanları yönetebilmek için bir lider olmak durumundasınız. Liderlik Toplam Kalitenin en önemli kavramlarından bir tanesi. Yönetmeye çalıştığınız kişiler hem kendi konularında uzman araştırmacılar hem de hayatlarını araştırma geliştirmeye adamışlar. Dünya çapında okuyor, yazıyorlar ve teknik bir bakış açısına sahipler. Böyle bir bakış açısındaki insanları şirketin stratejileri ile bağdaştırmak bir kat daha zor. Araştırma Geliştirme Merkezi’ni kurarken bizim sekiz senedir uzmanları yönetebilme konusunda elde ettiğimiz tecrübelerin bir şekilde toplam kaliteyle, yalın yönetimle ve şirket olarak ulaşmaya çalıştığımız noktayla olan paralelliğini gördük. Araştırma Geliştirme’de yaratıcılığı ortaya çıkartan ortamların sağlanmasında belirli bir ölçüde başarılıydık. Çalışanların yönetimi ve motive edilmeleri itibarı ile bu göreve geldiğimden beri Araştırma Geliştirme Merkezi’ndeki görevimden farklılık gösteren bir iş yapmadığım kanısındayım.

İnsan Kaynakları Yöneticiliği görevine atanmadan önce bir süre boyunca Vizyona Doğru Yönetim dediğimiz, şirketin politika ve stratejilerini tek amaca yönlendirme ve şirket çalışanlarına yaygınlaştırma metodunun Arçelik’te uygulanması projesinde görev aldım. Bu görevde elde ettiğim tecrübenin insan kaynaklarının yeni felsefesi ile yönetimi için ne kadar önemli olduğunu takdir edersiniz. İnsan Kaynakları’nın önemli faaliyetlerinden birisini oluşturan performans yönetimi için şirket hedeflerinin bireylere kadar indirilmesinin sağlanması çok önemli.

Ayrıca 1996 yılında Arçelik, vizyonu doğrultusunda sadece Türkiye’de değil, yurtdışındaki belli pazarlarda da faaliyet alanları aramaya başladı. Stratejik pazarlama dediğimizde, bir ülkeyi inceliyorsunuz. O ülkedeki tüketicileri, tüketicilerin ihtiyaçlarını, dağıtım kanallarını, oradaki rakiplerin ürünlerini, organizasyonel yapılarını analiz edersiniz. Biz de birçok ülkeyi analiz ederek, Arçelik’in geleceğinde en karlı olacak pazarları saptama projesini gerçekleştirdik. Görev aldığım bu proje benim stratejik pazarlama alanında da bilgi sahibi olmamı sağladı. Bu sayede, Arçelik İnsan Kaynakları çalışanları, Arçelik’in orta ve uzun vadeli stratejileri hakkında iyi bir fikir sahibiler. İnsan ve organizasyon planlama çalışmaları bu stratejiler doğrultusunda yönlendiriliyor.

Hasip Kurt: İstanbul Üniversitesi Hukuk Fakültesi’ni 1973 yılında bitirdikten sonra Arçelik’te çalışmaya başladım. Değişik bölümlerde 24 yıl çalıştım. İlk olarak görev aldığım servis bölümü bana çok önemli tecrübeler kazandırdı. Çünkü servis esas itibarı ile satış sonrası hizmet bölümüdür. Malzeme orada da insan. Hem de çalıştırdığınız insanlar değil; nihai ürünümüzü sunduğumuz insanlar. Her kademede, her seviyede ve her sınıftan insana hizmet sunuyorsunuz. Benim orada 11 yıllık geniş bir tecrübem var. Dolayısı ile daha sonra bu bölüme geldiğimde, insan ilişkileri itibarı ile bir zorluk yaşamadım.

Gökhan Toğrul: Ben Endüstri Mühendisiyim. Arçelik’ten önce üç yıllık bir iş deneyimim vardı. Arçelik’te beş yıldır çalışıyorum. İlk olarak çamaşır makinası işletmesinde Kalite Planlama şefi olarak görev aldım. 1995 yılındaki yeniden yapılanma sonrasında aynı işletmenin İnsan Kaynakları Yöneticiliği’ne getirildim. Üç yıldır insan kaynakları alanında çalışıyorum. 1997 yılı başından beri de Merkez İnsan Kaynakları Sistem Yöneticiliği görevini yürütüyorum.

“Ekip Takım Alan İşletme” modeli ile tarif edilen Yeniden Yapılanma çalışmalarınız...
Kemal Tuğcu: Şirketimizde gerçekleşen tüm işler bir sürecin parçası ve gereğidir. şirket çalışanlarımız günlük iş yaşamında mutlaka süreçlerin içinde bulunuyor, süreçleri etkiliyor ve onlardan etkileniyor. Bu anlayışla süreç bazlı yönetim yeni yapının temelini oluşturuyor.

1994 yılında şirket yalın yönetim için bir organizasyon değişikliğinin gerektiği kararını aldı. 1994 yılının Haziran ayından yıl sonuna kadar altı aylık bir ekip çalışması yapıldı. Ekip çalışması dediğimizde Genel Müdür ve bir Genel Müdür Yardımcısı’nın fiilen rol alarak takım elemanı olarak çalıştığı, araştırma, ürün geliştirme, pazarlama, satınalma, mali departmanlardan ve üretim işletmelerinden gelen temsilcilerin oluşturduğu bir grup çalışmasından bahsediyorum. Bu grup elemanları mevcut yapmakta oldukları işleri tamamen bırakarak proje çalışmalarına katıldılar. 1995 yılı başında Arçelik’in yeniden yapılanması bu proje sonuçlarına göre gerçekleştirildi. Ekip, takım, alan ve işletme modeli ile tarif edilen yeniden yapılanma sonrasında Genel Müdür’den operatöre kadar 7 olan yönetici kademe sayısı 5’e düşürüldü; Stratejik Kalite Yönetimi anlayışı içinde Stratejik Planlama, Kalite Sistemleri ve İnsan Kaynakları Bölümleri’nin birbirlerini desteklemesi ve tamamlaması da gerçekleştirilerek Arçelik vizyonu doğrultusunda önemli adımlar atıldı.

Gökhan Toğrul: Önceden mevcut olan fonksiyonel yapı içerisinde üretimden sorumlu olanlar sadece üretmek ve üretilen adetten, kalite bölümü kaliteden ve bakım bölümü bakımdan, malzeme bölümü malzemeyi zamanında üretim servisine getirmekten sorumluydu. Oysa ki Toplam Kalite bağlamında herkes herkesin müşterisi, herşeyden sorumlu ve mükemmelliğe ulaşmak için çaba gösteren vaziyette olmaları gerekirken, fonksiyonel yapı buna bazı engeller oluşturuyordu.

Yeni kurduğumuz yapıda üretim işletmelerinde bir üretim bandı boyunca ekiplerimiz ve takımlarımız var. Bunlar birbirleri içerisine geçmiş birer daire. En küçüğü ekip. Ekip dediğimiz yerde bir üretim operasyonu gerçekleştiriliyor. Bir üretim bandı üzerinde benzer operasyonlar yapan 10 15 kişilik bir ekip oluyor. Bu insanlar kendi ekiplerinden, içlerinden bir kişiyi ekip sözcüsü olarak seçiyorlar. Ekip sözcüsü, yönetimle ekibin arasındaki diyalogu sağlayan kişi haline geliyor. Bir sene sonra bu görev bir diğerine geçiyor. Böylece her ekip elemanı o görevden geçmiş oluyor.

Yeniden yapılanma sonrasında takımlar, görev yaptıkları bölge içerisindeki kalite, bakım, üretim, malzeme, yardımcı sanayi ilişkileri, gerekli yatırımların organize edilmesi gibi, her türlü sorumluluğun sahibi haline geldiler. Takım içerisinde makine, elektrik, endüstri mühendisi, makine ve elektrik teknisyeni gibi birtakım insanlar olmasına rağmen biz bunların tanımlarını, ünvanlarını, takım mühendisi veya takım teknisyeni olarak değiştirdik.

Herkes üretim planlama çalışmasında bulunabildiği gibi malzemeyle ilgili bir sorun çıktığında onu ortadan kaldırabilmek içinde çaba harcamaya başladı.

Çalışanların daha önce almış oldukları öğrenim ve tutumlarını ortadan kaldırarak, tamamen Arçelik’te yürütülmesi gereken yapıya uyarladık. İlk altı ay karşılaştığımız konu kimin neyi nasıl yapacağını bilememesiydi. Çünkü kimin neyi yapacağı hep bir yönetici tarafından bildirilen bir ortamdan, bir anda herkesin o işi gerçekleştirmek için yapılması gereken herşeyi yapma yetkisine sahip olduğu bir ortama geçtik. Bunun getirdiği en önemli değişiklik ilk altı ayda önemli verimlilik düşüklüğü olması ve verimlilik düşerken de motivasyonun yükselmesiydi. İnsanlar altıncı ayın sonunda neleri yapmaları gerektiğini öğrenmeye başladılar. İşlerin zorluğu gerçekten de sorumluluğun büyüklüğüyle karşılaşınca bu defa motivasyonda bir düşüş, fakat verimlilikte inanılmaz bir artış oldu. 1995 yılının sonunda bunu bütün göstergelerde yaşadık. 8. aydan itibaren gerçekten radikal anlamda yükselen bir verimlilik artışları yaşamaya başladık. Kullanmış olduğumuz iş tanımlarının onlara tam olarak cevap vermemesi, azaltılan yönetim pozisyonlarından dolayı kariyerle ilgili beklentilerine nasıl cevap verilebileceği ile ilgili bir takım teknikleri oluşturduk. 1996 yılı başında insan kaynaklarıyla ilgili projeleri beklentileri karşılayacak hale getirdik ve halen bu projeleri gerçekleştirmeye devam ediyoruz. Her işletme bu anlamda bir kar merkezi haline dönüştü ve aynı zamanda işletmeler kendi ürünlerini de geliştirmeye başladılar.

Altı aylık çalışma merkezde mi yapıldı?

Kemal Tuğcu: Merkezde yapılan altı aylık grup çalışması sonrasında arkadaşlarımız birer değişim ajanı olarak kendi işletmelerindeki görev yerlerine geri döndüler. Kendi işletmelerinde bu organizasyonu tüm çalışanlara tanıttılar ve nasıl uygulanması gerektiği hakkında çalışanlara danışmanlık yaptılar. Bu sayede tüm organizasyon bir gecede değişti.

Bu değişiklik sonrasında çalışamayacağını düşünenler işten ayrıldı. Değişimi kabullenip onun içerisinde kendine rol bulanlara eski yaptığı işten yeni bir göreve gelen birçok insan da çok ciddi iyileştirme çalışmalarının öncüsü oldular. Bunun da meyvelerini sene sonuna doğru toplamaya başladılar.

Hasip Kurt: Bu yeniden yapılanmada ara kademeleri kaldırırken şirketimizin aldığı karar, kişilerin geldiği mevkii itibariyle edinilmiş tüm haklarını muhafaza etmekti. Yeni işlerine atanan arkadaşlarımızın geldikleri noktadaki tüm özlük hakları korunurken, ücretlerinde de bir gerileme olmadı. Kişilerin bu hakları, şirketten ayrılıncaya kadar da bu “kazanılmış hakların korunması” dediğimiz prensip çerçevesinde korunuyor.

Bu yapılanma ücret sisteminize nasıl yansıdı?

Kemal Tuğcu: Önceleri ücret sistemimiz eski fonksiyonel ve hiyerarşik yapımıza göre ayarlanmıştı. Örneğin bir mühendis uzmanlaştıkça değil, şef, müdür ve genel müdür yardımcısı olarak yönetim kademelerinde yükseldikçe ücreti artardı. şu anda sahip olduğumuz kademeli ücret yapımızda uzman olarak da yüksek ücret ve yan haklar alma şansınız var.

Arçelik’in “Üretim Odaklılıktan Müşteri Odaklılığa” doğru gerçekleşen değişiminin aşamaları. Bugün gelinen nokta...

Kemal Tuğcu: Toplam kaliteyi bir felsefe, bir araç olarak kabul edince artık müşteri ne istiyor ise ona göre hareket etmek durumundasınız. Eskiden lisans satın alarak elde ettiğimiz ürün tasarımları doğrultusunda üretim yapıyor, ürettiğimiz ürünleri ülkemiz halkına sunuyorduk. Artık kendi ürünlerimizi Türk halkının ihtiyaçları doğrultusunda kendimiz tasarlıyoruz.

Tasarım faaliyetlerine başlamadan önce tüketicilerle yaptığımız grup çalışmaları ile nasıl bir ürünün arzulandığını belirliyoruz. Bunu yabancı ülkelerdeki müşterilerimiz için de yapıyoruz. Tasarımdan servis hizmetlerimize kadar her faaliyet müşteri istekleri çerçevesinde şekilleniyor.

Arçelik’in yüksek olan pazar payını elde etmesindeki önemli faktörler...

Kemal Tuğcu: Arçelik’in yüksek olan pazar payını elde etmesinde en önemli faktörlerin kaliteli ürünler, yaygın bayi ve servis ağı olduğunu daha önce belirtmiştim. Ancak, Arçelik’in bugüne kadar elde ettiği yüksek pazar paylarının arkasında Türkiye’deki kapalı ekonominin de payı olduğu bir gerçek. Gümrük Birliği ile birlikte kapalı ekonomi devri de kapandı. Birliğin gerçekleştiği ve tam rekabet ortamının oluştuğu 1996 yılından beri pazar paylarımızda bir gerileme yaşamadık. Bunun en önemli nedeni 1990’lı yıllarda yurt dışına açılma ve global pazarlarda rekabet edebilmek için hazırlanma kararı almamızdır. Gümrük Birliği sonrasında rakiplerimiz Türkiye’ye gelmeden önce biz rakiplerimizin pazarlarında rekabet edebilir düzeylere gelmeyi başarmıştık.

Geleceğe dönük hedefleriniz ve Yeniden Yapılanmayı tecrübe etmiş bir organizasyon olarak değişmek isteyen şirketlere önerileriniz nelerdir?

Kemal Tuğcu: Yeniden Yapılanma sürecini başından beri yaşamış bir kişi olarak ilk söyleceğim; şirket içindeki kritik bölümlerden seçilen tecrübeli elemanların mevcut işlerinden tamamen ayırılıp hedefe yönelik takım çalışmasını gerçekleştirmedikleri sürece bir yeniden yapılanma projesinin sonuçlandırılmasının mümkün olamayacağıdır.

İkinci olarak ise; Genel Müdür ve Genel Müdür Yardımcıları’nın fiilen bu projenin içinde görev almaları gerekiyor. Onlar yoksa proje yürümez. Üst yönetimin katılımı her yerde geçerli ama Genel Müdür’ün bu projeye fiilen liderlik etmesi gerekiyor.

Proje sonrasında elinizde Yeniden Yapılanma sürecini ve kişilerin görevlerini detaylı olarak anlatan bir kılavuz döküman oluşturmak zorundasınız. Bu dökümanın sadece görevsel ve organizasyonel faaliyetleri değil, gerekli kültürel değişimleri de içerecek açıklamaları kapsaması gerekiyor. Bu kılavuzun bir anayasa olarak her kademede kabulünün sağlanması ise tüm yönetim takımının asli görevi haline dönüşüyor.

Teşekkürler...

Hazırlayan: Ebru YILDIRIM Paylaş: