Şirketinizde motivasyon ekibi kurmaya hazır mısınız?

Şirketinizde bir motivasyon ekibi kurmaya ne dersiniz? Peki bir motivasyon ekibinin hem çalışan hem şirket tarafında neleri değiştirebileceğini öngörebiliyor musunuz? Peki motivasyon ekibinin ne demek olduğu konusunda bir fikriniz var mı? Motivasyon ekibi; organizasyonun sadece İK (ücret, motivasyon, takdir, ödüllendirme) değil farklı tüm fonksiyonel alanlarından gelen, spesifik amaçlara odaklanmış ve görünen sorunlara çözüm üretmek ve bölümler arasındaki koordinasyonu geliştirmekle yükümlü çalışanlardan oluşmaktadır.

Motivasyon ekipleri; bir anlamda sosyal işbirliği ve kavram yaratımını yönetmek olarak kabul görüyor.
Motivasyon ekiplerini kurmak için birkaç gerekçeniz var:

• Motivasyonu ve çalışan bağlığını artıracak yeni araçlar geliştirmek için,
• Organizasyona uygun yeni performans kanalları geliştirmek ve uygulamak için,
• Çalışan-şirket-performans zincirini genişletmek için,
• İK maliyetlerini kontrol etmek için...

Motivasyon ekipleri sinerji yaratabilir mi?

Sinerji, farklı İK süreçlerinin veya bölümlerinin birlikte çalışarak yarattıkları enerji ve gücün birleşimidir. Bir şirketin; iki veya daha fazla İK fonksiyonunun birleşerek gösterdikleri performansın ve (geri dönüşümü faydalı bir hale getiren) sinerjinin, bireysel işlerden veya etkenlerden daha çok etkili olduğu artık yadsınamayacak bir gerçek haline geldi.

Şirketler, içinde bulunduğumuz dönemde organizasyonlarını yeniden yapılandırma çabalarına yöneliyor. Bu konudaki son derece yaygın trend de yatay organizasyon ve takım çalışmasının esas alındığı yalın organizasyon modellerinin seçimi oluyor.

Hiçbir şirketin İK departmanı, çalışanlarının becerilerini yenilemek, performansını ve motivasyonunu yeniden şekillendirmek, süreçleri yeniden oluşturmak ve kaynaklarını yeniden yönlendirmek görevlerinden kaçınamaz. Örgütsel dönüşüm her şirket için bir zorunluluktur.

Enformasyon teknolojileri, çalışanlarla karşılıklı etkileşimin gerekliliği ve bilginin pazarda yayılımı da bu zorunluluğu her gün daha da hissettiriyor.

Şirketlerin İK süreçlerinde performansı yükseltmede ve süreç optimizasyonunu sağlamada, çalışanların yeni fikirler geliştirme yeteneğinden daha fazla yararlanmaları gerekiyor. Öneri sistemlerinin işletilmesi, var olan orta kademenin takımlar halinde örgütlenmeye yöneltilmesi veya organizasyonda herkes tarafından paylaşılabilen enformasyon alt yapısının oluşturulması, İK maliyetlerini düşürürken katma değer artışını destekleyecektir.

Şirketler karşılarına çıkan ikilemleri etkin biçimde yönetmede de takım yaklaşımına yönelmek durumundadır. Buradan hareketle ikilem yönetiminin optimizasyonunun, işletme süreçlerinin optimizasyonu kadar önem taşıdığını söyleyebiliriz.

Söz konusu ikilemleri ve yüksek teknolojilerdeki dönüşümü de göz önünde bulundurarak, işletmenin İK yönetim çerçevesi ile takıma dayalı yatay bir organizasyon modelini stratejik biçimde bir araya getirebilen firmaların başarısının uzun dönemli olabileceğini söyleyebiliriz. Bugüne kadarki belli yapıları, günümüze uygun bir organizasyon olarak kabul edemiyoruz (Fonksiyonel, bölümsel ya da matris gibi). Yüksek teknoloji pazarının çok hızlı değişimi ve yeni performans kanalları gibi etkenlerden dolayı İK da yeni bir çığ başlamak zorundadır.

Burada artık şirketlerin tümünün başvurması gereken gizli bir takım var: Motivasyon ekibi...

Aslında onlar zaten şirketiniz içinde varlık gösteren insanlar; yani fiilen zaten bu işi (adları konmamış biçimde) yapıyorlar. Bugün artık işi fiilen yapan insanların, o konuda herkesten daha çok şey bildiğini kabul ediyoruz. Bu kişiler belki bu bilgileri nasıl yorumlamaları gerektiğini bilmiyor olabilir. Ama bu kişiler neyin işe yarayıp neyin yaramadığını gayet iyi bilir. Ve biz de 40 yıldan beri öğrenmiş bulunuyoruz ki, bir işi ve görevi daha iyileştirmek o işi yapan insanlardan başlar. Onlara “Sizden ne öğrenebiliriz?”, “Bu iş hakkında bize neler söyleyebilirsiniz?”, “Ne gibi bilgilere ihtiyacınız var?” diye sormak gerekir. Çalışanların kendi işlerinin verimiyle ilgili sorumluluğu olması ve kendi işlerini kontrol edebilmesi şarttır.

Düşünmenin tamamı iyi yöneticilere bırakılırsa, bir şirket hiçbir yere ulaşamaz. Şirketteki herkes buna katkıda bulunmalıdır.

Alt düzeydeki elemanların görevi de sadece bedensel işle kalmamalıdır. Çalışanların yakın kontrolü yerine, kendini motive etme; planlananı yapmak yerine çözümler üretebilme; bürokratik süreçleri izleme yerine müşteri değerine odaklanmaya yönelme gibi günümüze uygun orijinal davranış ve tarzları ortaya koyan, takıma dayalı organizasyon yapısının uygulanmaya başlanması gerekmektedir.

Bilginin artması, enformasyon paylaşımı, yaratıcılık ve yenilik en iyi biçimde, özgür bir ortamda birbirini etkileyebilen insanların bulunduğu küçük gruplarda gelişmektedir.

Yeni fikirler ve yaratıcı düşüncelerle insanlar başkalarıyla etkileşime teşvik edilme- dikçe kurumsal öğrenme yeterli değildir. Bunun için takımlarda yerine getirilen görevler etrafında, işi organize etmede de merkezileştirilmiş ve geciktirmeyen İK yönetimi ve stratejileri gereklidir.

Şirketler İK maliyetlerini düşürerek, planlanan kârlılık ile gerçekleşen kârlılık arasındaki açıklığı ortadan kaldırabilmede hem performans yönetimi hem de sürekli takım çalışmasının potansiyelinden yararlanmak durumundadır. 1990’larda şirketler, aşağı düzeylerde sorumluluk vermeyi, yetki delege etme yollarını sıkıcı bulmaktaydılar ve katılımlı takımlar meydana getirerek çalışanların taahhüdüne bağlanmaktaydılar.

Artık farklı departmanlardan çalışanlar, ortak sorunları çözmek amacıyla birtakım olarak bir araya gelerek sorumlu motivasyon ekiplerini oluşturuyor. Takım üyeleri hem fonksiyonel departmanlarına hem de kendi ekiplerine rapor verir ve ekibin bir üyesi onun lideri olabilir.

İnsan Kaynakları’nda yüksek performans elde edebilmek, motivasyon ekiplerinin potansiyeline bağlıdır.

Söz konusu performans düzeyine, şirketlerin gerek sürekli ve bir proje etrafında kuracakları ya da ortak problemlerin çözüm sürecinde oluşturacakları motivasyon ekipleriyle ulaşabileceklerini söyleyebiliriz. Bir teknoloji firması yönetiminde disiplinler arası bir yaklaşım yerine geçen, yetenekli takımlar talep ediliyor, çapraz motivasyon ekipleri tercih ediliyor. Bu yapısal yaklaşım, bütünsel İK hakkında kararları doğru dağıtmak, performans ve motivasyon fonksiyonlarından sorumlulukları üzerine alan çalışanlar yaratmayı amaçlıyor.

Motivasyon ekiplerinde bir fonksiyonel uzmanlık söz konusudur. Takımlar 3–5 üyeden oluşabilir. Örneğin; Kollmorgen Corporation, bir elektronik devre imalatçısıdır. Şirket, İK departmanından seçilmiş 4 çalışandan oluşan motivasyon ekibi kurarak bu ekibin adeta bir CSI (Olay Yeri İnceleme) ekibi gibi çalışmasını sağlar.

Orta düzey yöneticilerin bu motivasyon ekibinin üyeleri olmak zorunda olduklarının altını da çizmek gerekir.

Kuramsal bir örnek vermek gerekirse... Mühendislik, pazarlama ve üretimi içeren çok fonksiyonlu bir yapı hayal edelim. Bu şirket, çok iyi deneyimi olan ve en iyi, en kaliteli malı zamanında üreten bir çalışana sahip... Ancak bu kişinin mühendislikteki ve pazarlamadaki kişilerle konuşmadığını; düşüncelerini onlarla paylaşmadığını ve onların dilinden anlamadığını varsayalım.

Bir de tersi örnek üzerinden gidelim: Bu kişinin yerine, üretim alanında mükemmel olmasa da iyi bir motivasyon ekibi oyuncusu olan ve ekibin performansını artırmak için çalışan kişiyi koyalım...

Birinci örnekteki üretim çalışanı, performansının yüzde 100, belki yüzde 120’sini ortaya koyuyor, ancak takım liderleriyle konuşmuyor ve düşüncelerini paylaşmıyordu. Sonuç olarak, tam bir takım ancak yüzde 65 performansla çalışabilir. Oysa ikinci örnekteki yönetici bu oranı yüzde 90 veya yüzde 100’e çekebilir. Ve bu bir keşiftir. Motivasyon ekibinin keşfi...

Başka bir şirket de başarılı bir İK fonksiyonu için motivasyon ekiplerini benimseyen şirketlerden biri... Performans, motivasyon ve çalışan bağlılığını sağlamak için hem İK’nın hem çalışan performansını etkileyebilecek tüm departmanların faaliyetlerini takip etmekten bu takım üyeleri sorumludur.

Bir başka firma da İK stratejilerini ve politikalarını geliştirmek için motivasyon ekipleri meydana getirdi. Buradaki ekibin üyelerini ayrı programlarda çalışanların yanı sıra orta düzey İK yöneticileri, sanatçılar, tasarımcılar ve basımcılar da oluşturuyor. Bu kişiler yüz yüze çalışarak, daha iyi ve çabuk kararlar alıyorlar. Hallmark’ın oluşturduğu bu takım aslında gerçek bir “çapraz motivasyon ekibi”dir.

Chrysler’in devam eden başarısındaki önemli etkenlerden birisi de sürekli çalışan motivasyon ekipleridır. Ekibin amacı bellidir: Çalışan gereksinimleri ile taleplerini karşılayan İK politikası geliştirmek... Her bir motivasyon ekibi küçük bir şirket gibi çalışır. Motivasyon ekibinin üyeleri burada kendini gösterir. Finans ve planlama, lojistik, tedarik, mühendislik, dizayn, imalat ve pazarlamada birlikte çalışan takım üyeleri, Chrysler’in geleneksel İK yönetimiyle de pekâlâ uyum sağlanabileceğini gösterir.

IBM, GM ve daha birçok şirketin yaşa- yarak öğrenmiş olduğu gibi, bürokrasi ve katı hiyerarşi inisiyatifi, motivasyonu, performansı ve yaratıcılığı öldürür. Buna bir tepki olarak, firmalar yönetim kademelerinin sayısını azaltmaya çalışır. Şirketlerin çalışan performansında yüksek katma değer yönetimine ilişkin başarısını sınırlayan fonksiyonel ara yüzlerin azaltılması, çapraz fonksiyonel iletişimin kalitesini artırır, bu da yaratıcı fikirlerin problemlerle karşılaştırılması engelini ortadan kaldırır.

Üstten yönetim yerine, takım çalışması; delege etme yerine yetki ve sorumluluğu bir arada devretme; yakın kontrol yerine kendi performansını planlayabilme kavramları, işletmelerin üzerinde durduğu avantajlı konular olmaktadır.

Günümüzde dinamik teknolojik değişime ve ürün konfigürasyonlarındaki artan kaliteye hızla uyum sağlamada, takım yaklaşımı, işletmelerin olumlu gelişmeler elde etmesinde etkili olacaktır.

Motivasyon ekibi yaklaşımının başlıca avantajları şunlardır:

• Takım ilişkilerinin yaratılması, fonksiyonel ve geleneksel İK yaklaşımının dezavantaj ve ihmallerini ortadan kaldırmaktadır.

• Motivasyon ekipleri, derinlemesine uzmanlık ve bütünsel yaklaşım gibi fonksiyonel İnsan Kaynakları organizasyonunun yarattığı avantajları takıma ve performansa dayalı organizasyonun elde etmesini sağlamaktadır.

• Takım kavramı, organizasyonda çapraz departmanlar arasındaki engelleri yıkmakta, iletişimin artması ve sorunların doğru çözüme kavuşturulması olanağı ortaya çıkmaktadır.

• Çalışanlar, kendi amaçlarının peşine kör bir şekilde düşmek yerine, karşılıklı etkileşim ile hem ekibin hem de organizasyonun problemlerinin neler olduğunu doğru kavrayabilir.

• Takım kavramı, şirketin çevre değişimi- ne ve müşteri isteklerine daha duyarlı hale gelmesinde etkili olmaktadır.

• Çalışanların moralini artırır, bölümsel görevleri daraltmaktan ziyade büyük proelerdeki çalışanların etrafında şevkli - hevesli çalışanlar yaratır ve işler zenginleştirilir.

• Takım anlayışı, üstten yönetimin azaltılmasını sağlar. Motivas- yon ekiplerinin meydana getirilmesi, performans yönetiminde aşağı hiyerarşiyi yetkili ve sorumlu olmaya sevk eder, kontrol için yöneticilerin daha az zaman talep etmesine yol açar.

• Motivasyon ekibi kavramı, şirket çalışanları ile şirket gereksinmeleri arasında doğrusal bir ilişki kurulmasını sağlar ve böylelikle çalışanların şirketin isteklerine odaklanmasında etkili olur.

• Motivasyon ekibi yaklaşımı, performans araçları maliyetlerinin aza inmesine yardımcı olur, çalışanların iş sürecindeki problemleri çözmesinde yüksek performans yaratılmasını sağlar.

• Motivasyon ekibi yaklaşımını benimseyen şirketler, çalışan bağlılığı desteğinden daha fazla yararlanmanın ve çalışan kalitesinin müşteriye değer katan iletişimin arttırılmasının optimal olanaklarını elde edebilirler.

• Çalışana karşı duyarlı, müşteri geribildiriminin süresini azaltan takım yaklaşımı, şirketteki İK çözüm süreçlerinin kalitesini arttırırken, toplam çalışan maliyetleri içerisindeki kalitesizlik maliyetlerinin azalmasına yol açar.

• Motivasyon ekibi yaklaşımında, çalışanlar iş sürecine hakim olurken, işleri hakkında stratejik düşünebilen çapraz fonksiyonel esnekliğe sahip uzmanlar haline gelirler.

• Motivasyon ekibi yaklaşımı İK yöneticilerinin geleneksel rollerini de ortadan kaldırmakta, daha az yöneten, iş sürecine hakim, optimal stratejileri geliştirebilen, süreç teknolojilerinin performansını yatay bir uyum süreci ile artırmayı düşünen antrenörler haline gelmelerini sağlar.

• Motivasyon ekibi yaklaşımı ile birlikte organizasyondaki çalışanların iş başarıları ile motivasyonları arasındaki bağ yeniden formüle edilerek şirket lehine düzeltilir.

• Motivasyon ekibi yaklaşımı çalışan devir sayısının düşmesine ve böylece istihdamın farkında olunmayan maliyetlerinin en aza inmesine yol açar.

• Motivasyon ekibi yaklaşımı ile çalışanlar daha fazla tatmin olurken motivasyona ilişkin maliyetlerde sürekli azalma eğilimi ortaya çıkar.

• Motivasyon ekibi kavramı, organizasyondaki verimliliği artıran faktörleri besler, süreç teknolojileri ile çalışanların performansının verimliliği lehine uyumunu sağlar.

• Hiyerarşinin azaltımı ile yönetici odaklı performans yönetimi yerini çalışan odaklı çözüm sürecine terk eder. Kontrolün ve komutanın minimize edilmesi organizasyon düzeyinde bilginin performansından daha fazla değer elde edilmesini olanaklı hale getirir.

• Motivasyon ekibi yaklaşımı ile yöneticiler daha az yönetirken, operasyonel süreçler yerine stratejik performans odaklı İK yönetim tarzını uygulamaya yönelirler.

Tüm bu avantajlar, motivasyon ekibi yaklaşımının şirketlerin yaşam eğrilerini uzatmada yararlanmaları gereken bir anlayış olduğunu ortaya çıkarmaktadır. Motivasyon ekibi yaklaşımı, şirketlerin eski İK yapılanmalarını rakipleri yerine kendilerinin ortadan kaldırılmasını sağlar. Böylelikle kaos ve karmaşıklıkta etkin bir organizasyon modelini bir strateji olarak benimsemelerinde optimal bir anlayış olmaktadır.

Sonuç olarak; motivasyon ekibi yaklaşımı çapraz fonksiyonlu ve sürekli İK ekipleri olarak isimlendirilen takımlar aracılığıyla uygulanmaktadır. Ekipleri oluşturan çalışanlar performans yönetimi konusundaki yaratıcılıklarını değerlendirebilecek fırsatları elde ederken, çalışan bağlığı ve motivasyonuna dair problemlerin çözüm hızını da artırmaktadırlar.

Motivasyon ekibi yaklaşımı, fonksiyonel İK yapısının bazı avan- tajlarını gerektirirken, çapraz departmanlar arasındaki engelleri kaldırmakta ve iletişim artmaktadır. Öte yandan daha az cevap zamanı ile kararlar hızlanmakta, daha çok moral ve heves teşvik edici olmaktadır. Motivasyon ekibi yaklaşımı üstten yönetimi azaltırken şirketin iç ve dış çevredeki avantajlarının sayısının artışını da sağlamaktadır.