0
Şirket 2.0
İK, iyi kurgulanmış uygulamalara sahip bazı vakaların gündem dışı kaldığına şahit oldu. Örneğin 1960’larda büyük organizasyonlarda, sadece işgücü planlaması yapan departmanlar vardı. Bunlar hiç kuşkusuz o zamanlarda en iyi uygulamalara imza atsa da, işgücü ihtiyaçlarının özenle tahmin edilmesine yönelik bütün yaklaşımlar bir süre sonra terk edildi. Değişimin hızı arttıkça, şirketler de işgücü tahminlerinin kullanılamayacak kadar hatalı olduğunu fark etti (Peter Cappelli’nin Talent On-Demand’ine bakın).
1970’lerde şirketler iş analizi konusunda çok emek harcadı. Bu, görev sorumluluklarını ve bunu gerçekleştirmek için ihtiyaç duyulan becerilerin analiz edilmesini içeriyordu. Analizler genellikle uzun ve ayrıntılı iş tanımları ile sonuçlanıyordu. Görev tanımı (birçok şeyin yanı sıra) çok zaman harcanan görev değerlendirme sürecinin kilit bir dokümanı haline gelmişti. Bu, görevler uzun zaman aynı şekilde kaldığı sürece anlamlıydı. Bununla birlikte hızlı değişim sayesinde, organizasyonlar bir iş analizinin tamamlandıktan çok kısa bir süre sonra geçerliliğini yitirdiğini fark ediyordu. İş analizi tamamen ortadan kalkmamış da olsa artık eski halinin silik bir gölgesi durumuna geldi.
Buradaki rahatsız edici soru şu: Kısa bir süre sonra modası geçecek yönetim yaklaşımlarını mükemmelleştirmek için günümüzün emeklerine ne kadar odaklanıyoruz? Tamamen yeni bir şey icat etmek için çalışmakta başarısız mıyız?
Disiplinli hiyerarşiler yerine
kendini yöneten ekipler
Aydınlar sınıfı, gerçekten yeni olanın daha çok pohpohlanan ve daha gevşek şekilde yönetilen organizasyonlar olacağını düşünüyor. Bu organizasyonlar genellikle disiplinli hiyerarşiler yerine buna özel olarak, kendi kendine yönetilen ekiplerle karakterize ediliyor. Bu fikirler dizisi genellikle “Şirket 2.0” etiketinin altında yer alıyor. Kişiler Şirket 2.0’dan söz ettiğinde genellikle üretim hatlarından değil beyaz yakalı işlerden bahsediyor ama bu hala önemli bir değişim olabilir.
Şirket 2.0 ortamındaki mücadelelerin İK cephesinden bakacak olursak en büyüğü, görevlerin ve patronun rolünün azalmasıdır. Bu ortamda durağan işler neredeyse yok olur, bireyler projeden projeye sık sık hareket eder, hangi görev becerilerine uygunsa onu yapar. Şirket 2.0’ın çalışanlarını yöneten yönetici, tüm ekipten kapsamlı girdi almadığı sürece büyük olasılıkla kimseyi işe alamaz, işten çıkaramaz ve performansı değerlendiremez.
Şirket 2.0’ın gerçekten geleceğe giden yol olup olmadığı ve eğer öyleyse bunun neye benzeyeceği konusunda ilginç tartışmalar için pek çok alan vardır. Elbette bu tür tartışmaların liderliğini İK profesyonelleri yapmalıdır.
Deneylerin önemi
Bunun kadar önemli olan bir nokta daha var: Tüm bunlar, tüm emeklerimizi yeniye hazırlanmak yerine eski yönetim modelinin unsurlarını mükemmelleştirmek için harcadığımız konusundaki orijinal endişemize yanıt vermiyor. Dahası, sadece çok fazla düşünerek, yeniye hazırlanamazsınız. Bunu öğrenmenin tek yolu deneylemektir.
Deneylerin İK tarafından değil, mevcut sistemin işe yaramadığını düşünen yönetici tarafından yönetilmesi gerekir. Eğer mevcut sistem çok yavaşsa, esnek değilse ya da yaratıcılıktan yoksunsa, bu yöneticinin bu sorunlar etrafında inovatif bir yol belirlemesi gerekir. İK’nın rolü deneye girişmek değil, bunu desteklemektir.
Ne yazık ki bazı vakalarda İK’nın, deneyi ezmeye çalışma eğilimi gösteren departman olduğunu görüyoruz. Genellikle, “Hayır, bunu yapamazsın” diyen kurumsal polis olarak görülüyorlar.
Burada İK için kilit olan nokta, deney ile itaatsizliği birbirinden ayırmaktır. Eğer bir yönetici SMART hedefler belirlemekte başarısız oluyorsa, bunun nedeni o yöneticinin tembel olması mı yoksa belki de bilinçaltında bu tür hedeflerin işlerine uygun olmadığını hissetmesi midir?
İK, işlerin “normal” yapılışına itaat göstermeyen yöneticilere bakmalı ve bu yöneticilerin aslında inovatif yönetim uygulamaları yaratıp yaratmadığını değerlendirmelidir. İK, mümkün olduğu kadar yöneticilere aksiyon öğrenme deneyimi yaşama fırsatı vermelidir. Deneyimler desteklenmeli ve bilinçli olarak bunlardan dersler çıkarılmalıdır.
Deneyimlere sıcak bakan şirketler, Şirket 2.0 yapısına rakiplerinden çok daha önce ulaşma fırsatı bulabilecek gibi görünüyor. İK, bu süreçte engel olmak yerine yardımcı olmaya kararlılık göstermelidir.
David Creelman, insan sermayesi yönetimi konusunda makale, yorum ve araştırmalar sunan Creelman Research şirketinin CEO’sudur. Creelman; ABD, Japonya, Kanada ve Çin’de çok sayıda akademisyen, danışman ve İK hizmet sağlayıcı ile çalışmaktadır.
Yazara dcreelman@creelmanresearch.com adresinden ulaşılabilir.
DAVID CREELMAN
