Stratejik pekiştirme: Değişimi kalıcı hale getirmenin yolu

Bu başarısızlığın ardındaki nedenleri sıralamak pek zor değil:

• Zamansızlık. Yöneticiler, pekiştirmeye zaman ayıramayacak kadar meşgul olduklarını söylüyor. Sıkça bu, yapılacaklar listesindeki “hiç sıra gelmeyen” işlerden biri olarak kalıyor. Genellikle pek çok yöneticinin tek yapabildiği, eğitimden sonraki yüzeysel bir konuşma oluyor: “Nasıl gitti?” Aslında burada çalışana aktarılan gizli mesaj, “eitim ve pekiştirme, kurumun bütünsel hedefleri için pek de kritik değil” oluyor.

• Anlamama. Pek çok kişi eğitimi, çalışmaya verilen bir ara; kurumun gerçek işiyle pek az ilişkisi olan rastgele bir etkinlik olarak görür. Yöneticiler, eğitimin aslında tüm çalışanlar için mevcut sorumluluklarını yeni beceriler ve yeni iş hedefleri doğrultusunda yeniden çerçevelendirebilecek bir etkinlik olduğunu fark edemezler. Bu yöneticiler ayrıca pekiştirmeyi sadece, B.F. Skinner tarafından popüler hale getirilen, “olumlu pekiştirme” ile aynı sanır. Onlara göre pekiştirme, çalışan arzu edilen bir davranışı her sergilediğinde sırtlarını sıvazlamakla başlar ve biter.

İnançsızlık. İnançsızlık pek çok şekilde gözlenebilir: Pekiştirmeye inanmamak, pekiştirilecek eğitime inanmamak ya da çalışanların yeni becerileri öğrenmesini gerektiren hedeflere inanmamak.

Değişimi pekiştirmek

Federal tasarruf önlemleri yüzünden, Amerikan Deniz Kuvvetleri’nin, kendi yemek ve eğlence tesislerini finanse etmek için müşterilerine daha fazla ağırlık vermesi gerekti. Müşteri odaklı bir kültür yaratarak müşteri sadakatini oluşturmayı hedefleyen Deniz Kuvvetleri, sadece “müşteri memnuniyeti eğitimi”ne odaklanmadı. Çalışanların şunları anladığından emin oldu: (a) müşteriler için fark yaratan neler oldu? (b) müşteriler Deniz Kuvvetleri’nin gelişim çabalarını nasıl değerlendirdi? (c) bu iyileştirmeler kurumsal hedefleri nasıl etkiledi?

İnançsızlık, bir kurumun tüm kademelerinden kaynaklanabilir, üst kademeler ise aşağıdakileri daha fazla etkileme eğilimi gösterir. Örneğin eğer bir kurumun tepe yönetimi eğitime güçlü bir biçimde ve açıkça inanmıyorsa, yöneticiler eğitimin önemi konusundaki mesajları alamayacak ve kendi çalışanlarına da eğitimi sunmak ve desteklemek için gereken zamanı ayırmayacaktır.

Bu koşullar altında yöneticiler, genellikle eğitimin “diğer işlere ayrılması gereken değerli zamanı çaldığını” düşünebilirler. Her ne kadar, hiçbir zaman eğitimlerin zaman kaybı olduğunu açıkça söylemeseler de, çalışanlar genellikle yöneticilerinin sözlerinden, eğitimlere ilişkin tutumlarını sezerler: “İK önümüzdeki hafta seni eğitime gönderiyor ama günlük işlerinden kurtulacağını sakın düşünme” ya da “Blackberry’ni al da mesajlarını kaçırma” veya “Eğitim sırasında bir konuya odaklanman gerekiyormuş. Her neyse o…

Böyle eğitime hazırlanan çalışanlar, eğitim sırasında öğrendikleri ile günlük iş sorumlulukları arasındaki bağı görmekte zorlanırlar. Eğitim sırasında, yeni becerilerini işte uygulayacaklarına dair söz verseler de, işe döndüklerinde bu kararlarını uygulamak için onlara destek olacak hiçbir şey bulamazlar.

Sonuç: Kurum, yönetici ve çalışan için sonuçsuz kalan, düş kırıklığı yaratan bir deneyim olan eğitim… Bu eğitime harcanan para işe yaradı mı? Yoksa çöpe mi atıldı?

Sadece çiftçinin kendisi pazarın nerede olduğunu bilirse…

Eşek arabasındaki çiftçi, pazara gitme yolculuğuna hazırdır. Sağ elinde bir değnek, sol elinde ise ucunda havuç olan uzun bir sopa vardır. Çiftçinin niyetinin, eşeğin yürümesini pekiştirmek olduğu açıktır.

Bu ilkel pekiştirme şekli, çiftçinin nereye gittiklerini bilmesi ve eşeğe rehberlik edebilmesi durumunda işe yarar.

Bu çiftçiyi bir yöneticiye benzetmeye çalışmak zorlama olabilir, ama hiçbiryere bağlanmayan eğitimlere gönderilen çalışanların durumu da buradaki eşeğin durumundan farklı değildir.

Atacakları her adım için kendilerine birinin rehberlik etmesi gerekmez ama yönlerini kaybedebilirler. Ya da hiçbir yere varamazlar. Aslında eşek, sadece pazarın nerede olduğunu değil, pazar kasabanın diğer tarafına taşınsa bile onu bulmanın yollarını bilse daha iyi olmaz mıydı?

Daha etkili pekiştirme için dört adım

Pekiştirmeden gerçekten faydalanmak isteyen kurumların atabileceği dört adım vardır:

1. Eğitim ve pekiştirmeye stratejik bağlamdan bakmak.

2. İşyerinde informel öğrenmeye önem vermek

3. Eğitim öncesinde, sırasında ve sonrasında doğru kişilerin katılımını sağlamak.

4. Yöneticilere etkili, stratejik pekiştireçler sağlamak

1. Adım: Eğitim ve pekiştirmeye stratejik bağlamdan bakmak.

Eğitimlerin pekiştirilmesinin bugün yararını görebilmek için, stratejik bakabilmek gerekir. Bir başka deyişle sadece becerilerin uygulanmasını teşvik etmemeli, bu çalışanların bu becerileri kullandıklarında hangi stratejiyi nasıl destekleyeceklerini de ortaya koymalıdır. Son olarak, eğitimin arkasındaki ‘neden’lerin altını çizerek yapılan etkili pekiştirme, çalışanların kendi eğitimlerinin sorumluluğunu almasını, böylece daha bağımsız çalışmalarını teşvik edebilir. Bu son bileşen özellikle kritiktir. Değişim hemen hemen tüm kurumlar için artık değişmez bir kuraldır ve çalışanların buna nasıl uyum sağlayacağını öğrenmesi gerekir.

Aşağıda, katılımcıların, eğitimin sağladığı becerilere neden ihtiyaçları olduğunu anlaması için görmeleri gereken büyük resimlerin örneklerini bulabilirsiniz:

• Yakın zamanda küçülmeye giden bir imalatçı, daha az kaynakla daha çok şey yapabilmek için süreçlerini birleştirerek sadeleştirmiştir. Bu stratejinin işe yaraması için, çalışanlarının başka beceriler geliştirmesi, çapraz eğitim almaları gerekmektedir. Aynı zamanda çalışanların kurumun diğer bölümlerindeki kişilerle oluşturacağı geçici komitelerde nasıl etkili çalışabileceklerini öğrenmeleri şarttır.

• İşleri kötü giden bir perakendeci, en düşük fiyatlı ürünler sunmak yerine sadık müşteriler yaratarak rekabet etmeye karar verir. Bu hedefe ulaşabilmek için, çalışanlarını özellikle müşteri hizmetleri ve hizmetin en büyük olumlu etkiyi yaratacağı fırsatları tespit edebilmeleri konusunda uzmanlaştırması gerekir.

• Çalışanların memnuniyetsizliğini gidermeyi amaçlayan bir hastane, liderlik eğitimleri düzenleyerek çalışanların bağlılığını arttırmaya çalışır.

2. Adım: İşyerinde informel öğrenmeye önem vermek

Formel eğitimler sınıflarda ya da web üzerinden yapılandırılmış programlar aracılığıyla gerçekleştirilir. İçerik, zamanlama ve eğitim yöntemi kurum tarafından belirlenir. Diğer yandan formel olmayan eğitim, kurum değil çalışan tarafından yönlendirilir. Kendi seçimleri ve niyeti belirleyicidir. Çalışanlar günlük işlerini sürdürürken gerçekleşir. Çoğunlukla yapılandırılmamıştır, deneyimseldir ve geleneksel bir yapısı yoktur.

Formel eğitimleri pekiştirecek ve bireysel öğrenme stratejilerini destekleyecek üç tür informel eğitim vardır:

• Koçluk. Spesifik bir iş veya göreve destek olmaktır. Kişi genellikle yöneticisinden koçluk alır ama çalışanlar da birbirine koçluk yapabilir.

• Mentörlük. Bir kişinin diğerine uzun vadeli, kariyerle bağlantılı konularda formel rehberlik sunduğu ilişkidir.

• Deneyimlerinin üzerinde düşünmek ve paylaşmak (iç gözlem). Bireysel ya da grup halinde, bir iş veya deneyim hakkında tekrar düşünmek ve öğrendikleri, diğer sorumlulukları ile ilişkisi, gelecekte davranışlarını nasıl etkileyeceği gibi konularda çeşitli etkilerini tartışmak anlamına gelir.

Formel eğitimle kıyaslandığında, informel eğitimler çok daha yaygındır ve çok daha güçlü olabilir. Çalışanlar toplam eğitim zamanlarının yüzde 70’ini resmi olmayan eğitime ayırabilir ki buna tesadüfi öğrenme de eklendiğinde (kutuya bakın) bu oran yüzde 90’a çıkabilir. (1)

*********

Tesadüfi öğrenme

Araştırmacılar işyerindeki öğrenme tiplerine “tesadüfi öğrenme”yi eklediler. Bu, kasıtsız, kontrol edilmemiş ve kişinin inanç sisteminin derininde yatan bir öğrenmedir. Tesadüfi öğrenme, gözlem, katılım ve deneme-yanılmanın bir ürünüdür ve değerlerimiz ile varsayımlarımızdan güçlü bir biçimde etkilenir.

Tesadüfi öğrenme gün içinde gerçekleşir. Her zaman bilinçli değildir. Formel ve özellikle de informel kurumsal eğitimlerin bir katkısı da, tesadüfi öğrenmenin meyvelerini su yüzüne çıkarmak ve öğrenmelerin geçerliliğini belirlemektir.

********

Informel eğitim, yetişkinlerin öğrenme biçimlerini desteklediği kadar güçlü olur. Yetişkinlerin öğrenme biçimleri, Malcolm Knowles tarafından Androgogy: The Adult Learner’da açıklanır (dip not 84, sayfa 28):

• Kişiler olgunlaştıkça, öğrenmeyi kendileri yönlendirmek isterler. Örneğin, kendilerinin ihtiyaç duyduklarını belirledikleri eğitimleri seçerler

• Yetişkinler öğrendiklerini doğrulamak ve geliştirmek için kendi iş ve yaşam deneyimlerini kullanırlar.

• Yetişkinler, performanslarını geliştirmenin gerekli olduğunu anladıklarında öğrenmeye motive olurlar.

• Yetişkinler, öğrenmelerini bir konuda uzmanlaşmak yerine bir sorunu çözmek etrafında organize etme eğilimi gösterir.

• Yetişkinler, maaş artışı gibi dış faktörler yerine takdir, daha kaliteli yaşam ve artan özgüven gibi iç faktörler nedeniyle öğrenmeye daha fazla motive olur.

Kurumlar, yetişkin öğrenme biçimlerini destekleyen informel işyeri eğitimlerini daha fazla kullandıkça, formel eğitimlere harcanan paradan daha fazla kazanım elde edecektir. (2)

3. Adım. Eğitim öncesinde, sırasında ve sonrasında doğru kişilerin katılımını sağlamak.

Buradaki kilit oyuncular katılımcılar ve onların yöneticileri, tepe yönetim ekibi ve eğitimcilerdir.

Eğitimden önce

Çalışanlar, neyin önemli olup neyin olmadığı konusunda üstlerinden ipuçları alırlar. Bu nedenle tepe yönetim, etkin bir biçimde ve açıkça her stratejik eğitim çabasına liderlik etmelidir.

• Tepe yönetim ekibinin kuruma eğitimin önemli olduğunu, neden önemli olduğunu ve herkesin performansının değişmesi gerektiği ile ilgili beklentilerini açık biçimde ifade etmesi gerekir. Örneğin bir kurum müşteri odaklı olmak şeklinde bir vizyon belirlediyse, yöneticilerin çalışanlara geleceğin neye benzeyeceği konusunda bir resim çizmeleri ve çalışanların bu resmin neresinde durduğunu göstermeleri gerekir. Müşteri sadakatanın ve bunu yaratmak için çalışanların taşıması gereken beceri ve tutumlarının değerini, çalışanlara satmaları gerekir. Bahsedilen beceri ve tutumları çalışanlarda gördüklerinde de onları takdir ederek göklere çıkarmalıdırlar.

• Yöneticilerin çalışanları eğitime gitmeden önce en azından eğitimin temel içeriğini anlaması gerekir. Yöneticiler de bu eğitime katılabilir; yöneticiler için özel hazırlanacak çalıştaylara katılabilir ya da yüz yüze veya e-öğrenme metodlarıyla eğitim alabilirler. Yöneticilerin eğitimin içeriğini anlamaları, personelini eğitime hazırlamaları ve eğitim sonrasında onlar için zorlayıcı performans hedefleri koyabilmeleri açısından önemlidir.

• Yöneticilerin her bir çalışanını eğitime hazırlaması gerekir. Pek çok yönetici buna her bir çalışan adına gönderilen bir mektupla başlar. Bunu, eğitime neden ihtiyaç duyulduğunu, eğitimden ne beklenmesi gerektiğini, eğitim tamamlandıktan sonra nasıl destek alabileceklerini, davranışlarının nasıl değişmesi gerektiğini ve yeni becerilerinin nasıl değerlendirileceğini anlatıldığı grup toplantıları izler. Yöneticilerin çalışanlarına sık sık, öğrenme ve gelişimin onlardan beklendiğini ve eğitimin onların birkaç saat için “işlerinden kurtulmasına” izin veren birşey olmadığını aktarması gerekir.

• Eğer mümkünse yöneticilerin her bir çalışanla bire bir görüşerek, eğitimin gelişimlerini nasıl destekleyebileceğini ve eğitimden en çok yarar görecekleri noktaları tartışması gerekir.

• Eğitim programları katılımcıların, ilk eğitim seansından önce bazı “ön çalışmalar” yapmasını gerektirebilir; okuma ya da kişisel değerlendirme yapma gibi… Katılımcılardan işlerinde zorlandıkları, eğitim sırasında ve sonrasında yeni öğrenilenlerin uygulanabileceği bir yönlerini seçmeleri istenebilir. Yöneticiler çalışanlarına zaman ayırarak bu konularda dikkatli seçimler yapmalarına destek olmalıdırlar. Böylece, çalışanlarının kendi gelişim hızlarını artıracak konulara odaklanmalarını sağlar, aynı zamanda departmanın işlerini kolaylaştırır.

Eğitim sırasında

• Yöneticiler çalışanların eğitim için hazırlanmaları ve eğitim sırasında zamanlarını çalmamak için gereken her şeyi yapmalıdır. Bu, çalışanın günlük işlerini yürütmesine yardım etmek için gerekli organizasyonun yapılmasından, takvimde eğitimle çakışan işlerin temizlenmesine kadar pek çok şeyi içerebilir. Elbette eğitim sırasında çalışanı çağırarak eğitimden çıkartmamaları gerekir –ki bu eğitimin çok da önemli olmadığını bir şekilde vurgulayan mesajlardan biridir.

(Yöneticinin yapabileceği başka birşey de astlarıyla aynı anda aynı eğitime katılmamaktır. Yöneticinin varlığı, onunla çalışan kişinin gözünü korkutabilir).

• Eğiticiler, katılımcıların eğitimle gerçek iş durumları arasındaki ilişkiyi kurması için her fırsatı değerlendirmelidir. Bunun için bireysel çalışmalar, küçük ve büyük grup etkinlikleri ve tartışmaları yapılabilir.

Eğitim sonrasında

Eğitimle altyapı tamamlandıktan hemen sonra pekiştirme etkinlikleri başlayabilir.

• Tepe yönetim ekibi her fırsatta stratejiyi vurgulamalıdır. Gelişmelerle ilgili raporlar verebilir, organizasyon genelindeki başarıları paylaşabilir ve yeni öğrendiklerini uygulayarak sonuçlar elde edebilen çalışanların öne çıkarabilirler. Tepe yöneticiler, ilgili eğitimin temelindeki süreçleri uygulayabilir, terminolojiyi dile getirebilirler.

• Yöneticiler eğitimin hemen ardından katılımcılarla buluşup, bireysel ya da uygunsa grup halinde eğitim hakkında konuşurlar. Eğitimin öne çıkan bölümleri paylaşılır, çalışanların ve ekibin ihtiyaçlarına nasıl uygulanabileceğine özel vurgu yapılır.

• Çalışanlar eğitim sırasında yarattıkları aksiyon planlarını paylaşırlar. Bireysel olarak ya da yöneticileri ve / veya ekibin diğer üyeleri ile birlikte nasıl ilerleyeceklerine karar verirler.

• Yöneticiler, eğitim alanların yeni becerilerini uygulamaya devam etmelerini ve kurumun yeni stratejik yönünü iyice anlamalarını teşvik etmek için bir dizi pekiştirme etkinliği geliştirir. Bu etkinlikler grup tartışması, bire bir toplantılar, testler ya da ödevler şeklinde olabilir (4.Adım’a bakın).

4.Adım. Yöneticilere etkili, stratejik pekiştireçler sağlamak

Çalışanların en çok, yöneticilerini gözleyerek, diğerleri ile nasıl etkileşim içinde olduklarını ve zamanları ile çabalarının çoğunu nereye yönlendirdiklerini izleyerek öğrendiği konusunda genellikle herkes hemfikirdir.

Bu nedenle, çalışanların pekiştirme etkinliklerini destekleyecek en doğru kişilerin yöneticileri olduğunu söyleyebiliriz. Aslında pek çok eğitim departmanı, eğitim tamamlandıktan sonra çalışanların yeni becerilerini yöneticilerin pekiştirmesini bekler.

Ancak, bazı sorunlar da vardır:

• Yöneticiler meşgul kişilerdir. Pekiştirme etkinliklerine vakit ayıramayabilirler.

• Yöneticiler, ekiplerinin yaşadığı zorluklara aşina olsa da, eğitimin içeriği konusunda derin bilgi sahibi olmayabilir.

• Yetişkinlerin öğrenme biçimlerine uygun bir şekilde etkinlikleri nasıl hazırlayacaklarını da bilmiyor olabilirler.

Yöneticilerin, çalışanlarının öğrenmelerini kuvvetli bir biçimde yönlendirebilmek için, eğitim içeriğini, iş başı uygulama fırsatlarını ve kurumdaki informel eğitim metodlarını bir araya getiren pekiştirme etkinlikleri yaratması gerekir.

Aşağıda, mentörlük, koçluk ve iç gözlem konusunda bazı örnekler bulabilirsiniz:

Mentörlük. Mentörlüğü baz alan pekiştirme etkinlikleri genellikle bir çalışan ile yöneticisi arasında birebir gerçekleşir. Örneğin çalışan yöneticisi ile, eğitimle ilgili spesifik bir alandaki gelişimini gözden geçirmek amacıyla düzenli olarak bir araya gelir. Çalışanın uzun vadeli kariyer hedefleriyle gelişimi arasında ilişki kurmasına yardım etmek için, yöneticinin kullandığı bazı sorular, ödevler ve kılavuzlar vardır.

Koçluk. Daha çok iş odaklı olan koçluk, bir yönetici ile çalışan veya eş düzey çalışanlar arasında gerçekleşebilir. Örnek olarak:

• Çalışanlardan, eğitimin konusuyla ilgili olarak, yakın zamanda işlerinde yaşadıkları bir zorluğu yazılı olarak anlatmaları istenir. Her bir çalışan, bir grup toplantısında bu deneyimini paylaşır. Diğer çalışanlar kendi deneyimlerini aktararak zorluğu yaşayan kişiye durumu iyileştirmek için öneriler yaparlar. Bundan sonra yapılacaklar belirlenir ve not alınır.

• Yönetici, çalışanlarını birbirlerini “tamamlamak” üzere eşleştirir. Bu çiftlerden biri, ihtiyaç duyduğu eşini arar. Yönetici daha sonra, büyük bir grup toplantısında çiftlerin deneyimlerini paylaşmasını ister.

• Çalışanlar, yakın zamandaki bir eğitim programından öğrendikleri bir kişilerarası ilişki becerisini gözden geçirir. Bir toplantı sırasında, ikili gruplara ayrılan çalışanlara, bu beceriyi kullanarak çözmeleri için bir durum verilir. İkili çalışmalardan sonra, grup deneyimlerini paylaşarak alınan derslerin altını çizer.

• Çalışanların her biri, seçtikleri yeni bir beceriyi uygulayacaklarını ekip arkadaşlarıyla paylaşır. Ekibin tüm üyeleri de birbirlerini gözlemleyerek bu konuda geri bildirim verir.

İç gözlem. Yetişkinler yeni öğrendiklerini birleştirmek, doğruluğunu sınamak ve bu konudaki becerilerini değerlendirmek için, düzenli olarak kendi deneyim ve duygularını gözden geçirirler. Rehber eşliğindeki (bir birey, ekip ya da her ikisi) bir iç gözlem, pekiştirmenin en etkili yollarından biri olabilir.

Bazı örnekler:

• Çalışanlardan, bir eğitimden sonra, edindikleri beceriler ya da bilgiler konusunda kendilerini değerlendirmeleri istenir. Ardından, yöneticileri ile bir araya gelerek güçlü alanları ile geliştirilmesi gereken yönlerini tartışırlar. Aynı değerlendirme birkaç hafta sonra tekrarlanarak sonuçlar karşılaştırılır.

• Çalışanlardan, yeni öğrendiklerini işlerine uygularken yaşadıkları sıkıntıları belirlemeleri istenir. Bu zorlukları bir toplantıda birlikte tartışarak, bunların üstesinden gelmek için gerekli adımları belirlerler.

• Çalışanlar eğitimin kilit kavramlarını (yeni konseptler ya da önerilen adımlar gibi) tekrar ederler ve kendi işleri için en önemli olanlarını belirler. Düşüncelerini, gruptaki diğer çalışanlarla paylaşabilirler.

Pekiştirme çalışmaları her zaman, stratejik hedeflere mümkün olduğu kadar yakından bağlanmış takdir ve ödüllendirmeyi içermelidir. Örneğimizde, “hükümetten mali destek alan” bir yapıdan, “müşterilerine piyasa fiyatlarından hizmet sunarak gelir yaratan” bir modele geçmeyi hedefleyen bir devlet kuruluşu, “müşteri sadakatini artırmak” stratejisini benimsiyordu. Bu kurumda, çalışanlarından biri inisiyatif kullanarak bir müşteri şikayetini başarıyla çözdüğünde, hemen ödüllendiriliyor.

Değişimi beslemek için, öğrenmeyi besleyin

Pekiştirme, çalışanların becerilerini işlerine uygulamaları için yapılandırılmış fırsatlar sunar.

Ne kadar pratik yaparlarsa, becerilerini o kadar geliştirirler. Elbette gelişme, arzu edilen bir sonuçtur, ancak pekiştirme sayesinde fazlası da elde edilir:

• Çalışanların, bu becerilerin -ve onlara sağlanan eğitimin- kurum için önemli olduğunu anlamalarına yardım eder. Eğitime ayrılan zaman, bir vakit kaybı ya da işten uzaklaşma değildir. Aslında, eğitime katılmak, işte başarılı olmanın en iyi yollarından biridir.

• Pekiştirmeyle çalışanlar yeni öğrendikleri arasından neyin işe yarayıp neyin yaramadığının farkında olurlar, kendi başarılarını arttıracak konuları araştırırırlar.

• Kurumda yeterli sayıda çalışan bu bakış açısını benimseyip uyguladığında, kurumun bir “öğrenme kültürü” geliştirmiş olduğu söylenebilir. Bu da değişimin sürekli olduğu bir ortamda güçlü bir rekabet unsurudur.

• Böyle bir rekabet avantajını sağlayan, etkili ve stratejik bir pekiştirme programı, kurumun eğitim yatırımlarının beklenenden daha fazlasını getirmesine yardımcı olur.

DR. LINDA MORAN
ACHIEVEGLOBAL, YÖNETİCİ DANIŞMAN

Türkçeye uyarlayan:

İdil Türkmenoğlu
İK Yöneticisi / Eğitmen /Yazar
AchieveGlobal sertifikalı eğitmeni

Dipnot:

(1) Marsick ve Watkins, 1990
(2) Educational Development Center, (Day 1998, p.20)

Dr. Linda Moran, AchieveGlobal’da Yönetici Danışman olarak görev yapmaktadır. Uzmanlık alanı kendini yönetebilen ekipler olan Moran aynı zamanda çok satan yönetim kitabı “Self Directed Work Teams: The New American Challenge”ın (Irwin Professional Publishing, 1990) eş yazarıdır. Bu kitap, kendi kendini yöneten ekipleri geliştirilmek isteyen kurumlara bir rehber niteliğindedir.

AchieveGlobal, çalışanlarının beceri ve performanslarını geliştirerek iş stratejilerini iş sonuçlarına dönüştürmek konusunda kurumlara destek olan bir dünya lideridir. Biz, satış performans, müşteri hizmetleri, liderlik ve ekip çalışması konusundaki uzmanlıklarımızla eğitim ve danışmanlık hizmetlerini etkili biçimde birlikte sunuyoruz. 70’ten fazla ülkede, 40’tan fazla dil ve lehçede hizmet veren AchieveGlobal’ın başarısının temelinde, özel araştırmalar yürütmesi, müşterilerinin ihtiyaçları ve trendler konusunda önemli stratejik bilgiler sağlaması, eğitim ve danışmanlık faliyetlerinde ölçülebilen sonuçlara ulaşmak üzerinde ısrarla durması yatar. Getirmiş olduğu entegre çözümleri, uluslararası ağı ve saygın geçmişiyle birlikte, “araştırma ve sonuçlar” üzerinde odaklanmış olmak AchieveGlobal’ı sektördeki diğerlerinden ayrıştırır.

AchieveGlobal
Local Representative Office for
Greece, Turkey, Cyprus, Bulgaria, FYROM
32 Kifissias Avenue,
ATRINA CENTER, Block Β', 7th floor,
151 25, Paradeisos, Maroussi
Athens, GREECE
Tel. +30 210 6819570 / +30 210 6824287
Fax. +30 210 6825889
e-mail: info@achieveglobal.gr






Paylaş: