0
“Çalışanların sesini dinledik, ortak bir müzik yarattık…”
Öncelikle Intendis ve Türkiye faaliyetleri hakkında bilgi verir misiniz?
Intendis 2005 yılında, Schering Almanya’nın bir kolu olarak, sadece dermatoloji alanında faaliyet göstermek üzere dünyanın 13 ülkesinde kuruldu. Türkiye’de de bu dönemde faaliyete başladı. 2007’de Bayer’in Schering Grubu’nu satın almasıyla birlikte bugün Intendis olarak dünyada 100 binden fazla çalışanı olan Bayer Grubu’nun bir üyesi olarak çalışıyoruz.
Türkiye’de, 65’i satış kadrosu olmak üzere 80 kişilik bir ekibimiz var. Çok düz bir organizasyonumuz var. Departmanlar arasında ve departmanların kendi içindeki bütün gereksiz katmanlar kaldırılmış durumda. Bu da bizim çok hızlı karar alarak uygulamaya geçmemize olanak veriyor. İstanbul Anadolu & Avrupa, İzmir, Adana, Ankara ve Antalya bölgelerinde çalışıyoruz.
Bu yapı içinde İK nasıl bir yere sahip?
ŞİNASİ YÖRÜK: İnsan Kaynakları; satış, pazarlama ve medikal ile birlikte bana bağlı olarak çalışıyor. Hep söylediğim üzere de, İK benim ve şirketin stratejik bir ortağı konumunda… Aslında daha net ifade etmem gerekirse İnsan Kaynakları hayatın merkezi… İnsan kaynağını çok net olarak doğru seçmeniz, doğru adrese koymanız gerek.
Zaten bana göre eğer İK’ya “üvey evlat” gibi davranılacaksa, bu işe hiç başlamamak gerekiyor. Biz Intendis olarak insanın çok önemli bir malzeme olduğuna, ama sürekli işlenmesi gerektiğine inanıyoruz. İşleyebilmek için de onu doğru anlamanız ve algılamanız şart. Bu da koçluk ve hizmet eden bir liderlik tarzı gerektiriyor. Bunları yapmayan yönetimlerin, başarısızlıkları çalışanlara mal etmesini yanlış buluyorum; çünkü önce tepe yönetimin kendi üstüne düşüne yapması gerekiyor.
Sizi En İyi İşyerleri araştırmasında geldiğiniz bu noktaya, bu bakış açısı mı getirdi?
Biz içeride iyi bir güven ortamı yarattık. Bu ortam herkes için çok önemliydi. Kişinin, sadece Genel Müdür’üne değil, İK Yöneticisine, İK Yöneticisinin pazarlama müdürüne, pazarlama yöneticisinin finans yöneticisine güvenmesi gerekiyor.
Biz bunu sağlamak için yollar açtık. Çalışanlarımızı, açık bir iletişim ile şeffaflık ile birbirine yaklaştırdık. Her şeyi yazılı ve dokümante hale getirdik ve buna harfiyen uyduk. Ofiste duvarları kaldırdık, çünkü kapalı kapılar ardında konuşulanların hızla spekülasyonlara yol açacağını biliyorduk.
Hewitt araştırmasına başvurduğunuzda, süreç gereği katılımcılara 80 soru soruluyor ve İK süreçlerini kapsayan bir form doldurmaları isteniyor. 2007 yılında araştırmaya ilk başvurduğumuzda bu formlar aracılığıyla çalışanlarımızın verdiği mesajları anladık. O yıl 22’nci sıradan araştırmaya girince, geliştirmemiz, iyileştirmemiz gereken alanları belirledik ve bunlara odaklandık. Yaptıklarımızı iletişime açtık. Sonuç olarak da bu yıl üçüncülüğü, tarih yazan bir firma olan Microsoft ile paylaşmayı başardık.
Biraz da İK uygulamalarınızın ayrıntılarını dinlemek isteriz. Performans yönetimini nasıl gerçekleştiriyorsunuz?
Biz bir performans şirketiyiz. Her şey tamamen şeffaf, ölçülebilir ve değerlendirilebilir durumda. Herkes için oluşturulmuş performans kartlarımız var. Genel Müdürün performans kartı şirketin yıllık hedeflerini temsil ediyor. Bundan başlayarak hedefler aşağıya doğru yayılıyor. Herkes bu hedefi paylaşıyor ve üzerine düşeni yapıyor. Tüm yan haklarımız da performansa bağlı olarak farklılık gösteriyor. A ve B performanslı çalışanların toplam kazançları piyasa ortalamasının üzerine çıkabiliyor.
Saha ekibinde performanslar A, B, C ve D üzerinden değerlendiriliyor. A ve B performans gösteren kişiler piyasasının üzerinde para kazanırlar. C performanslar piyasa ile aynı, D performanslar ise piyasanın altında kazanırlar. D performans gösteren kişi, ikinci sene bunu tekrarlarsa bu konuda hoşgörü göstermeyiz, yollarımız ayrılır.
Tüm bunları çok şeffaf olarak yaparız. Örneğin saha kadrosu için aylık olarak gerçekleştirdiğimiz hedef bazlı performans değerlendirme notlarını, herkes intranet üzerinden görebilir. Sonuç olarak bir çalışanımız performansına bağlı olarak terfi ettiğinde, daha çok zam ve prim aldığında, burada herkesin görebildiği puanlar belirleyici oluyor.
Kariyer planlama konusunda nasıl bir çalışmanız var?
Intendis’te kariyer yönetimine de çok önem veriyoruz. Tüm kademelerimiz ayrıntılı olarak yazılmış durumda. Şirkete giren bir kişi nasıl yükselebileceğini, nasıl daha fazla para kazanabileceğini ve kariyer yapabileceğini biliyor.
Bu, satış kadromuz için de geçerli. Şirket bünyesinde tıbbi satış mümessili olarak işe başlayan kişiler 2 yıl çalıştıktan ve kendilerine verilen hedeflerin yüzde 85’ini tutturduktan sonra uzman olurlar. Uzmanlıktan sonra senior unvanını alırlar. Tüm aşamalarda prim sistemi değişir ve maaş artar.
Seniordan sonra yükselmeye devam eden kişi süper senior, bölge yöneticisi ve bölge müdürü olur.
Gelelim ücret ve ödül yönetimine…
İşe önce kişilerin ücretlerini analiz ederek başladık. Biraz dağınık bir yapı olduğu için, yine pek rastlanmayan bir uygulama yaparak kişilerle tek tek konuşup onlara medyan’ın neresinde olduklarını aktardık. Performans sistemi doğrultusunda A ve B’lerin neleri garanti edeceğini anlattık ve bir süre sonra piyasanın üzerine çıkacaklarının garantisini verdik. Hatta bunu yazılı olarak taahhüt ettik. Verdiğimiz sözleri de tutmaya başlayınca bu karşılıklı bir güven oluşturdu.
Öte yandan çalışanlarımızın nelerden daha iyi motive olacaklarını bireysel olarak tespit edebildiğimiz için ödülleri de buna göre belirledik.
İletişimin çok önemli olduğunu vurguluyorsunuz. Bu anlamda yaptığınız çalışmaları paylaşır mısınız?
Geçen aylarda HR on Route isimli bir çalışma yaptık. Bu çalışma bünyesinde tüm bölgelerimizi dolaşarak herkesle karşılıklı görüşmeler gerçekleştirdik. Durumu değerlendirdik ve eksik görülen noktalarda nelerin yapılması gerektiğini konuştuk. Bu, herkeste büyük bir motivasyon yarattı. Çalışanlar kendilerine değer verildiğini, onlara sadece işe alım süreci sırasında değil, iş devam ederken de vakit ayırdığımızı algılamış oldu.
Bunun dışında İK Saati dediğimiz bir uygulamamız da var. Web kameralarımızı kullanarak, önceden belirlediğimiz saatlerde sahadaki herkesle 25 dakikalık sohbetler yapıyoruz. Nelere ihtiyaç duyduklarını, neler istediklerini, sorunları ve çözüm yollarını konuşuyoruz. Öncelikleri belirleyerek ve hemen çözülebilecek problemlerden başlayarak sorunları çözüyor ve çalışanlarımızı bilgilendiriyoruz.
INTENDIS’İN MAVİ OKYANUS STRATEJİSİ:
ARTIK HER SATIŞ TEMSİLCİSİNİN BİR ŞİRKETİ VAR!
Intendis içinde gerçekleştirilen, bir anlamda ortak akıl arama konferansı olan “Mavi Okyanus” workshop’u, şirketin bazı noktaları “yok etmesine”, bazılarını “azaltmasına”, bazılarını “artırmasına”, kimilerini ise “yaratmasına” neden olmuş. Yörük ve Yüzbaşıoğlu, burada Jack Trout’un bir sözünden hareket ettiklerini söylüyor: “Eğer benzersizlikler üretip, bunları ortaya çıkartır ve bunu müşterilerinize doğru şekilde anlatırsanız tüm pazar sizi öyle değerlendirir.”
İşte ayrıntılar:
YOK EDİLENLER
Bürokrasi
Bölge ofisleri: Saha çalışanları ev-ofis sistemine geçti. Yörük, “Bizim işimiz sahadır, müşterinin yanıdır” diyor: “Saha çalışanlarımız işlerini yapmaları için gereken teknolojik altyapıya sahip olduğu sürece hiçbir sorun yaşanmayacaktır”.
Eşantiyonlar: Intendis 4 yıldır hekimlere hediye vermeden iş yapıyor. “Biz hekimlere hediyeler vererek diğerlerine daha çok benzediğimizi düşündük” diyor Yörük: “Bu noktada başkaları gibi olmamak için neler yapabileceğimizi araştırdık. Benzersiz olduğumuz yönlerimizi ortaya çıkartıp, bunlara birlikte karar verelim ve uygulayalım istedik”.
AZALTILANLAR
Kargo giderleri
Telefon giderleri
Bölge toplantıları: Tele konferanslar teşvik edildi. Böylece yolculuk masraflarının yanı sıra kaybedilen zaman da azaltılmış oldu.
ARTIRILANLAR
Eğitim: Genel ve bireysel rekabet etme gücü artırıldı. “Şirket kurulduğu günden bu yana eğitim faaliyetlerine hız kesmeden devam ediyor. Bu bizim diğer şirketlerden farklılaşmamızı sağlayan temel özelliklerimizden biri” diyen Yörük, şunları aktarıyor: “Tüm eğitimlerimizi iki ana kolda değerlendiriyoruz. Birinci kolda toplam şirket eğitimi dediğimiz alan altında yer alan faaliyetler var. Burada tüm şirket, satış, pazarlama ve yönetim alanında eğitimler alıyor.
İkinci kolda ise bireysel ihtiyaçlara göre uyguladığımız eğitimler var. ‘İngilizce Herkes İçin’ isimli bir projemiz var. Online eğitim modelini takip ederek, herkesin evde İngilizce çalışmasını sağladık. Bu konuda oldukça da yol aldık. Orta seviye üzerinde başarı gösteren iki kişiye İngiltere’de 1 ay süreyle eğitim ödülü verdik”.
Motivasyon
Bireysel öneri sistemi
Sosyal sorumluluk projeleri
İşe alma sistemi
İletişim
YARATILANLAR
Hizmet sunan ve koçluk yapan, rol model liderlik
Etik, açık, şeffaf itibar yönetimi
Yalın ve düz organizasyon yapısı
Performans sistemi
Kariyer yönetimi
Yönetim anlayışı: Intendis’te her tıbbi satış temsilcisi kendi adına bir şirket kurmuş gibi hareket ediyor. Ona bir isim veriyor, hedeflerini koyuyor, bölgesinde faaliyetlerini denetliyor ve onu büyütüyor. “Şirketini Sahiplen” projesiyle herkesin kârlılık konusundaki bilincini artırmayı hedeflediklerini söyleyen Yörük ve Yüzbaşıoğlu, başarılı olanlara çeşitli ödüller verdiklerini de vurguluyor.
Ücret ve yan haklar
Yörük, “Bu hikayenin sonunda” diyor: “İhtiyaca yönelik eleman alımı gerçekleştirdik, çok yönlü insanları tercih ettik, doğru adrese doğru kişiyi yerleştirmeye çaba gösterdik. Çalışanlarımızın maddi ve manevi olanaklarına eşit ve adil bir şekilde cevap veren bir çalışma iklimi yarattık”.
Mavi Okyanus projesinin konseptini tüm çalışanlarla paylaştıklarını dile getiren Yörük, bu sayede şimdiye kadar yaşanan krizlerde işini iyi yapan, tutum ve davranışı düzgün hiçbir çalışanı kaybetmediklerini belirtiyor.
“KRİZLER BİRER MEYDAN OKUMADIR”…
Boğaziçi Üniversitesi İşletme ve Pazarlama Bölümü mezunu olan Şinasi Yörük, ilaç sektöründe ürün ve satış müdürlüğü yaparak işin mutfağından yetiştiğini ve bunun dünyanın en zor işlerinden biri olduğunu söylüyor. “Herkesi aynı anda iyi yemek pişirerek memnun etmeniz, damakta iyi lezzet bırakmanız gerekiyor” diyen Yörük, “Dolayısıyla bu benim bir takım kaslarımı geliştirdi, yaşamım içinde çok yararlarını gördüm” diyor.
İnsan Kaynakları’na olan yakın ilgisi ve duruşunun da mutfakta yetişirken gözlemlediklerinden kaynaklandığını söylüyor Yörük: “İnsanla ilgili verilen tüm eğri kararlardan, yanlış tutum ve davranışlardan doğruyu buldum. Hataları göre göre kendimi iyileştirdim. Onları tekrar etmemeye çalıştım. Gözlemlerimi, bir gün sıra bana geldiğinde kullanmak üzere değerlendirdim. Benim asıl çıkış noktam burası…”
Peki, bir üst düzey yönetici olarak içinde bulunduğumuz kriz ortamlarını nasıl görüyor? İşte yanıtı: “Krizler birer meydan okumadır. İyi ahlaklı, adil, doğru, dürüst, çok çalışan insanlar için de birer fırsattır. Şimdiye kadar yaşadıklarımıza tekrar dönüp bakmayı, nerede neyi eksik yaptığımızı görebilmemizi gerektirir. Ben aslında krizlerde proaktif olmayı öğrendim. Türkiye’de pek çok kriz atlattığımız için önlemlerimizi alıyoruz. Hiçbir krizde tek bir çalışanımızı bile işten çıkarmadık. Ancak kaynaklarımızın hangi yarısının boşa gittiğini bildiğimiz için bunları azalttık. Çalışanlardan kesmek yerine gereksiz giderlerimizi kesmeyi başardık. Krizler bize işte bunları öğretti”.
“INTENDIS BİR İK LABORATUVARI GİBİ,
SONUÇLARI GÖRMEK ÇOK KOLAY…”
İtalyan Lisesi ve Bilkent Üniversitesi ekonomi bölümü mezunu olan Seran Yüzbaşıoğlu,
California Üniversitesi’nde yöneticilik dalında yaptığı yüksek lisansın ardından “herkes gibi benim için de bir okuldu” dediği Koç Holding’de, o zamanki adıyla Yetiştirme Elemanlığı (MT) programı ile başlamış kariyerine… 7 yıl kadar orada çalışan, İK uzmanı olarak görev yapan Yüzbaşıoğlu, 2000’lerde grubun içinden geçtiği yeniden yapılanma süreci ve tüm İK branşlarının gözden geçirilme döneminde çok şey öğrenme fırsatı bulduğunu söylüyor.
Son 3 yıldır Intendis’te çalışan ve Yörük ile birlikte yapıyı birlikte kurduklarını söyleyen Yüzbaşıoğlu, “Genel Müdürümüzün bu konudaki bilgisi ve vizyonu, bir İK’cı için büyük avantaj” diyerek sözlerini şöyle sürdürüyor: “Şinasi Bey bana mücadele gerektiren hedefler verdi ama aynı zamanda önümde uzanan yolu da açtı. Yaptığınız projeler de bu kadar hızlı sonuç verince Intendis’i İK alanında bir laboratuar gibi görmemek mümkün olmuyor…”
